摘要：国企分类改革要求在明确国企功能定位，并在此基础之上实施“一企一策”的改革。不同国有企业的功能定位不同，其内部功能单位也由于多种原因承担着显著不同的任务，这给国企实施统一的绩效考核制度带来了困难。在此背景下，文章探讨了国有企业HD集团内部咖啡厅的绩效考核问题，以期解决这一问题，并给出相应的应对思路和具体措施。随着企业管理的日益精细化，内部经营部门的绩效考核成为企业发展的重要环节。绩效考核对于职能部门员工的激励和企业的长远发展具有深远影响。
关键词：职能部门,咖啡厅,年终绩效,平衡计分卡
在我国经济体制改革持续深化进程中，国企分类改革意义重大。市场经济体制的完善使国企面临新挑战，计划经济体制下的旧有模式难以适应发展需求，且国企功能定位模糊，导致资源配置欠佳、效率不高。同时，统一监管方式也无法满足不同国企的监管要求。在此背景下，分类改革成为推动国企融入市场、提升竞争力、优化布局结构、加强监管的关键举措。HD集团作为事业单位下属的国有企业，于2021年通过合并重组，成功发展成为拥有近700名员工的集团公司。为了激励员工，HD集团已为业务人员和职能人员建立了年度绩效奖励工资核算体系。
一、咖啡厅员工薪酬现状
HD集团致力于打造公平、公正且公开的薪酬体系，在该体系下，集团内部咖啡厅运营意义重大。咖啡厅不仅为员工交流、商务洽谈提供了理想场所，助力公司业务高效开展，其场地的充分利用也间接推动了集团战略目标的实现。
从资源角度看，集团薪酬体系以岗位价值为核心，咖啡厅的岗位设置、人员配备、员工能力素质要求都与集团整体紧密相关，运营所需的资金、场地等关键资源也受集团资源分配格局的制约。
目前，咖啡厅员工薪酬纳入HD集团管理，工资结构包含基本工资、岗位绩效工资和津贴补贴，过去常按员工上一年度年收入增长率计算，这种方式受棘轮效应影响，容易使员工工作热情降低，进而影响服务质量。
为解决这一问题，可引入平衡计分卡。它能将集团战略目标转化为具体、可衡量的绩效指标，让团队和个人明确努力方向，提升组织执行力与凝聚力。在实施过程中，持续监控绩效指标，根据内外部环境变化及时调整，确保各项指标达到预期。通过这种方式，有望优化咖啡厅员工绩效评估，提高员工工作积极性，保障咖啡厅服务质量，使其更好地服务于集团整体发展，如图1所示。
二、解决思路和实践操作
（一）财务维度
通过优化采购、降低浪费、提高工作效率、提供优质产品服务以及合理分配利用资源，实现降低运营成本、达成目标销售额、提高资源使用效率的目的。
平衡计分卡的财务维度是通过一系列财务指标反映企业的经营状况，体现了企业相关利益者的利益，反映了企业生存发展能力［1］。
咖啡厅作为职能部门之一，不同于市场上的餐饮行业，其主要重在服务保障，无法通过利润率、投资回报率等财务指标去衡量其价值。咖啡厅的产品在定价时几乎没有利润，其产品售价接近成本价格。因此，在绩效核算设计平衡计分卡时，必须对其进行转换，新的维度必须能够取代财务维度在平衡计分卡中的重要作用。
通过优化采购、降低浪费和提高工作效率，实现运营成本的有效控制，从而降低运营成本；通过提供高质量的产品和服务，吸引更多员工，增加销售额，从而达成设定的目标销售额指标；通过合理分配和利用人力、物料和设备资源，从而提高资源使用效率。
（二）客户维度
鉴于咖啡厅的服务对象包括上级单位员工和集团内部员工，在设定客户维度指标时必须充分考虑这一特性，并且紧密结合其特殊功能定位，以此全面提升服务质量，更好地服务于集团发展。
对于上级单位员工，咖啡厅的服务质量和接待水平一定程度上影响着集团与上级单位的沟通交流，进而间接关联到集团战略目标的推进。为重点关注上级部门领导的满意度，咖啡厅组建了由上级单位各部门负责人构成的综合测评小组，在年底对咖啡厅进行打分。通过这种方式，能够从上级单位的视角获取对咖啡厅服务的全面评价，促使咖啡厅优化服务，为集团与上级单位的沟通创造良好氛围，助力集团在争取资源、政策支持等方面获得优势，推动集团战略目标的实现。
对于集团内部员工，他们是咖啡厅的高频次使用者，也是公司业务活动开展和文化建设的核心参与者。咖啡厅设计了一份包含10项与服务质量和工作环境相关问题的调查问卷，采用不记名打分方式收集反馈。这样员工能毫无顾虑地表达真实想法，咖啡厅借此精准把握内部员工需求。例如，员工反馈咖啡品质有待提高，咖啡厅可优化咖啡豆采购渠道、提升咖啡师技艺，满足员工需求，提升员工在咖啡厅交流互动的体验，促进员工之间的沟通合作，为公司业务活动的高效开展创造更有利的环境，进一步强化咖啡厅作为员工交流互动理想场所的功能。
综合针对不同服务对象的评价方式，结合客户投诉处理及时率的考核，咖啡厅能够全面、真实地掌握客户对咖啡品质、餐饮服务、环境舒适度等方面的满意度。持续提升服务质量，增强客户对咖啡厅的认可，充分发挥咖啡厅为员工交流互动、商务洽谈搭建场所的功能，保障公司业务活动顺利开展，同时通过优化场地服务，间接推动集团战略目标的实现进程。
（三）内部流程维度
通过严选供应商、规范制作流程、清洁环境、引入电子点单、优化岗位分工并培训、建立数据系统等措施，实现降风险、稳品质、提效率、持续改进，满足顾客需求的效果。
在公司内部咖啡厅绩效评价体系的内部流程维度优化中，关注质量安全与服务效率至关重要。质量安全方面，通过建立严格的供应商筛选机制和完善的原材料库存管理系统，把控原材料质量与新鲜度，降低食品安全风险，提升咖啡厅信誉；制定详细的制作流程标准化手册，加强培训与监督，确保每杯饮品和食品品质稳定，减少质量问题与浪费。在服务效率层面，引入电子点单系统、优化菜单并培训服务员，缩短点单时间，提升准确性；优化岗位分工，开展团队协作与服务技能培训，提高运营效率，使服务环节更流畅；建立数据收集系统，依据数据分析结果调整优化流程，及时解决效率问题，实现持续改进，满足顾客需求。
（四）学习成长维度
通过为员工增设咖啡冲泡技巧培训课程、优化咖啡研磨与冲泡过程以及从产品设计角度审视优化咖啡杯等用品，减少冲泡浪费、提供更优质咖啡、精准使用材料、降低生产成本，同时维持产品高质量和实用性。
在人员培训上，专门为员工增加咖啡冲泡技巧的培训课程，提高他们的技能，减少冲泡过程中的浪费。通过优化咖啡研磨和冲泡的过程，不仅可以提供更加优质的咖啡给员工，还使得材料使用更为精准。
从产品设计角度出发，审视并优化了咖啡杯等用品。通过减少不必要的材料和工艺，降低了生产成本，同时仍然保持了产品的高质量和实用性［2］。
三、具体操作步骤
（一）目标设定
1.目标销售额
以前三年销售额的平均数作为当年销售完成目标，这一设定旨在确保咖啡厅的业绩稳定增长。销售额越高，越能体现作为职能部门的咖啡厅工作量越大。通过这种方式，多劳者多得的理念得以充分体现。
2.销售额完成系数
销售额完成系数=当年销售额/目标销售额
为鼓励团队的积极性，设置3个阶梯的提成比例。通过这样的设置，旨在激励团队不断努力，提高销售额。同时，这种阶梯式的提成制度也有助于保持公平性，确保团队成员的努力得到相应的回报，销售额提成比例表如表1所示。
（二）绩效指标的选择与衡量
绩效指标的选择是以过去三年的部门绩效平均数作为当年核算年度绩效工资的基数。这一决策充分考虑了多重因素，包括工作人员的变动、服务对象的规模以及社会环境的变迁。通过采用三年的平均数，可以尽量减少某一年度特定事件或数据异常对整体绩效评估的影响，确保绩效评价的公正性和准确性。这样的计算方式旨在提供一个稳定且合理的绩效工资基数，激励员工持续努力，提高工作表现。
（三）数据收集与分析
为了更好地满足服务对象的需求，提供符合其期望的产品和服务，并持续提高客户满意度，咖啡厅决定引入一个综合测评满意度系数，即不同的综合测评满意度对应的系数，如表2所示。这个系数的目的是对服务对象的满意度进行量化评估，从而更好地了解他们的需求和期望。
综合测评满意度是通过加权平均的方式计算得出的，它结合了测评小组的专业意见和综合测评结果。这样的计算方式旨在确保评估结果的客观性和准确性，避免了单一来源的主观性偏见。
在设计收集服务对象的满意度调查时，应考虑多个方面的因素，包括服务对象的反馈、产品或服务的质量、服务态度、公共环境卫生等。这些因素对于评估满意度具有关键作用，可以全面反映服务对象的实际需求和期望［3］。
四、结语
文章以HD集团内部咖啡厅为研究对象，探讨国有企业内部经营部门绩效考核问题。HD集团合并重组后建立绩效奖励工资核算体系，但咖啡厅年度绩效奖励工资未被纳入，传统的核算方式致使员工积极性不高。为此，文章引入平衡计分卡管理咖啡厅年终绩效奖金，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度提出解决方案和操作方法。财务维度聚焦成本控制与效率提升；客户维度针对不同服务对象采用不同满意度收集方式；内部流程维度强化品质管理和效率提升；学习成长维度通过培训和优化设计降低成本、提高质量。
为保障平衡计分卡的有效运行，需构建成本控制保障体系和机制。一方面，深入分析运营成本，降低采购成本，合理利用资源；另一方面，完善成本管理制度和流程，加强员工成本意识培训，推动全员参与成本控制。
但企业管理是动态发展的，虽然该方法已取得一定成效，但成本控制仍有提升空间。未来，HD集团内部咖啡厅应持续完善成本控制体系，将成本管理贯穿运营始终，根据内外部环境变化调整绩效评价指标和方法，确保平衡计分卡与咖啡厅发展相适应，更好地服务集团战略目标。这不仅有助于咖啡厅可持续发展，也为其他国有企业内部经营部门绩效评价提供参考，推动国有企业精细化管理和高质量发展。
参考文献
［1］杨军．基于平衡计分卡的高校行政管理人员绩效考核指标体系［J］．现代教育管理，2010（12）：71-73.
［2］张巧良，邹玮．基于平衡计分卡的内部审计部门绩效评价框架的构建［J］．财会研究，2006（11）：64-65.
［3］李玉兰．基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系研究［J］．财会通讯（上），2010（8）：34-36.
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