海外工程管理新突破： 商务关系融合属地化创新实践亮点多论文

       随着我国经济的蓬勃发展，国家积极倡导中国企业“走出去”参与国际竞争，以及“一带*路”倡议的深入实施，众多中国工程承包企业纷纷走出国门，寻求更为广阔的发展空间。

 

　　在全球化的大背景下，跨国企业在海外工程项目管理中面临着诸多独特的挑战，而将大型商务关系与属地化管理相结合，或可成为应对这些挑战的有效策略。

 

 

　　市场竞争激烈  管理成本高企  随着全球化的不断推进，国际工程承包市场竞争日益激烈。尤其是在非洲地区，受债务违约等因素影响，国际多边金融机构对非洲的投资愈发谨慎，而所在国的财政收入有限，难以支撑大规模的基础设施建设。这导致国际工程承包市场规模急剧萎缩，众多中资、欧洲、非洲及阿拉伯企业纷纷涌入非洲市场，竞相争夺有限的工程项目。大量承包商采用低价竞争策略，使得中标企业普遍面临亏损或微利经营的困境，给企业的管理和可持续发展带来了严峻挑战。

 

　　跨文化沟通与理解障碍影响项目管理效率  在海外工程项目管理中，尤其是在非洲法语区，跨文化沟通与理解障碍成为影响项目成功的重要因素之一。这不仅涉及语言层面的差异，更关乎文化、价值观、社会习惯等多方面的深层次差异。语言差异导致项目团队内部交流困难，信息传递不准确，增加了项目实施的风险。同时，文化差异引发的理解障碍也可能在项目管理中引发误解和冲突，进而影响项目的顺利进行。

 

　　法规和合规挑战不容忽视  在海外工程项目管理中，法规和合规挑战同样不容忽视。不同国家和地区拥有各自独特的法律体系和合规标准，项目团队需要严格遵守当地的法规要求，确保项目的商务活动和项目管理在合法、规范的框架内进行。这要求项目团队具备高度的法律意识和合规意识，以避免因违规操作而引发的法律风险和声誉损失。

 

　　研究动机  基于多年在非洲大型项目管理中的实践经验，作者发现，将大型商务关系与属地化管理相结合的方式，能够有效地降低上述风险、降低成本并减少各种管理风险。这一模式在提高项目管理水平和效益方面取得了显著成效，提高了企业的竞争力。

　

 

　　构建属地公司总部大商务管理模式    重点构建属地公司总部的大商务管理模式，强化总部的管理职能，并实行扁平化管理。总部将直接指挥和管理各个项目，确保项目现场专注于施工进度和质量控制，而其他所有事务则由总部统一负责。通过这一模式，将总部打造成为项目管理中心和利润中心。

 

　　在报价和设计阶段，总部商务人员将主导对外联络和施工会议，并充分考虑技术规范和设备选型，确保其符合当地现有标准。为降低设计规范、造价、语言和审批等方面的风险，应谨慎选择设计院，并倾向于与中国及当地设计院联合设计。在设计过程中，总部需对设计文件和规模拥有最终决定权，所有设计文件在提交给业主和监理前，均需经过严格审查，以确保符合合同要求并保护我方利益。

 

　　在项目执行阶段，将项目划分为多个单元，如管道、水厂区、高位水塔土建、接电和自动化、水厂设备安装等。每个单元由分公司总部负责选配土建和管理施工队伍，并签订合同。分公司总部还需负责图纸的施工设计、审批和下发，项目设备和原材料的集中采购与配送，协调项目业主和监理的关系，参与项目进度会议，处理项目施工工程量的结算，跟踪和催收应收款，组织项目临时验收和最终验收等工作。

 

　　简化项目组织建设强化属地化管理    为提高管理效率，需精简项目中方人员，并重点选择和培养一批本地化合作伙伴。与当地合作伙伴建立紧密的合作关系，共同承担项目管理责任。本地合作伙伴可提供丰富的市场资源、专业知识和当地网络，有助于解决语言、文化和行政方面的障碍。

 

　　项目现场仅需配备现场经理和少量中方施工管理人员，中方员工的考核将依据进度节点进行，而非产值和利润。项目的产值和利润将由分公司总部负责控制。项目现场的主要职责包括执行施工计划、控制施工进度和质量、管理安全、管理清包劳务队伍，并每周提交下周的物资采购计划。每月需填写清包队伍的工程量结算单，结算工作由分公司总部负责。项目现场应及时向分公司总部汇报需要协调解决的问题，并确保每个员工每天通过微信上报施工日志。

 

　　在财务管理方面，将加强两金管理，应收款清收工作由商务专人负责。从工程结算量单开始，由专人全流程跟踪，从监理业主账单审批到主管部、预算部、财政部，再到付款银行，确保每一步都有专人跟踪负责。

 

　　全面推行集中采购   建立集中采购体系对于优化采购流程、提高采购效率具有重要意义。在海外工程项目中，物资和服务种类繁多，分散采购可能导致流程不统一、效率低下。通过集中采购，企业可在全球和当地供应链内整合采购需求，实现资源的集中调配和采购流程的标准化，从而降低成本、提高效率。

 

　　此外，集中采购还能实现规模经济效益，通过更大的采购规模获得更好的价格谈判能力和优惠条件。同时，集中管理供应商关系有助于建立长期稳定的合作关系，享受更灵活的供应链服务，提高整体供应链效益。通过集中采购，企业还能更好地掌握供应链风险情况，并采取相应的风险管理措施，确保供应链的稳定性和弹性。同时，集中采购还能有效防止采购中的腐败和廉洁风险。

 

　　重视项目管理审批流程数字化    为提高管理效率，将建立完善的钉钉或其他类似OA审批程序。所有日常办公和项目相关采购、请示、支付等事务均需通过OA审批后执行。同时，加强业财融合管理，实现物资管理信息化。将仓库管理软件与OA审批程序融合协同管理，确保所有采购和进口物资先入库，再根据项目需要申请出库配送。周转材料、设备调配等均需通过OA审批和监控，实现仓库出入库管理、周转材料和设备调配的实时监控，并与财务账目完全匹配。

 

　　在海外，尤其是非洲地区的工程承包项目管理中，需不断创新管理模式，避免依赖传统的大量使用中方员工的模式。项目应通过大商务和高端商务模式将项目管理中涉及的大量协调管理和对外联络等工作纳入总部集中管理，让项目管理人员专注于现场施工、安全和进度管理。这种穿透式集中管理模式有助于总部及时掌握项目进展情况，对现场进行精准指导和支持。同时，属地化员工更了解当地文化和习惯，能够更好地与当地政府和社区沟通协调，减少因文化差异带来的误解和冲突。