SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要：加强运营管理是公立医院高质量发展、建设现代 医院管理制度的重要措施。运营管理组织体系的建设是公立医 院精细化运营管理的前提和重要保障。在众多的运营管理组织 体系建设实践中，以医管分工合治和内设机构牵头负责运营管 理两种模式为典型 ， 两种模式的特征和配套措施有所不同，各 类公立医院应因地制宜采用不同的组织体系模式，实现运行模 式向精细化管理转变。
关键词：运营管理,组织体系,专科经营助理制度
我国经济社会已经进入高质量发展阶段，公立医院运营管 理也以“ 推动高质量发展”为主题，通过运营管理组织体系搭 建、运营管理制度建设、管理工具和方法的应用将人 、财 、物 、 技术等核心资源进行科学配置、精细管理，实现运营管理向价 值创造的转化，最终达成向精细化管理要效益的目的 。本文以 公立医院运营管理组织体系的建设为切入点，研究公立医院运 营管理组织建设的政策背景 ，探索两大组织模式特征及其实 践。
一、建设运营管理组织体系的政策背景
公立医院运营管理是促进“ 医保、医疗、医药”协同发展和 治理的重要抓手 。2017 年 7 月，《国务院办公厅关于建立现代 医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67 号)明确指出要 推动医院管理精细化 。2019 年 1 月，《国务院办公厅关于加强 三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔2019〕4 号)明确 将运营效率作为考核医院的精细化管理水平的指标。
运营管理组织体系搭建是有效开展高质量运营管理的重 要保障。2020 年 12 月，《关于加强公立医院运营管理的指导意 见》(国卫财务发〔2020〕27 号)，以下简称《指导意见》，要求医 院要构建运营管理组织体系，应当成立运营管理委员会，建立 完善运营组织框架体系，可以探索建立常态化观察分析科室运 营情况的运营助理团队。
根据 2020 年 6 月国家卫健委财务司《关于开展“公立医疗 机构经济管理年”活动的通知》(国卫财务函〔2020〕262 号)文 件精神，公立医院可以单独设置运营管理部门，或者由内设机 构牵头负责运营管理职能[1] 。2022 年 9 月，国家卫健委网站公 开了 《关于政协第十三届全国委员会第五次会议第 04748 号 (医疗卫生类 465 号)提案答复的函》，该提案肯定了近年来部 分医院在探索运营管理岗位设置的成果，举例了四川大学华西 医院设立专科运营助理对提升医院和科室管理效率和精细化 水平的积极作用，建议公立医院设立学科经纪人岗位，并表态 继续支持各地各院结合实际在运营管理体系制度方面进行多 形式的探索 。综上，公立医院运营管理组织体系建设分为两种 典型模式， 分别是医管分工合治模式和内设机构牵头管理模 式。
二、医管分工合治模式
医管分工合治模式以四川华西医院为代表，以单独设置运 营管理部门和建立专科经营助理制度为典型特征。
( 一)单独设置运营管理部
华西医院择优选选几十名专科经营助理，通过 1 年专科经 营助理培训后组建了专业运营管理团队[2]，于 2005 年单独成立 运营管理部，隶属于医院，服务于科室。根据华西医院的组织架 构，运营管理部下设两个科室，运管科和经管科。运管科由专科 经营助理和专科秘书构成，在院、部、科各层面建立良好的横向 沟通、纵向反馈机制，发现运营问题并优化改进;经管科设有经 管办、专项助理、项目管理等职能岗位，侧重精细化成本核算与 控制、经营分析与绩效分配。基于此，华西医院精细化管理在组 织体系上以运营管理会、经营管理会、成本管理会为基础，搭建 起了运营高效、具有华西特色的综合运营管理体系 。 中山市人 民医院同样在 2016 年设立了运营管理部 ，选培一批专科经营 助理，并按医疗业务系统划分责任区域，全面推行专科经营制 度。
( 二)专科经营助理制度
专科经营助理制度是“ 医管分工合治”模式另一个重要特 征。专科经营助理是设置在运营管理部的岗位，因此，在组织关 系上其不隶属于医疗专业体系 ，不直接被临床科室主任领导。 专科经营助理主要对其负责的几个临床科室运营数据进行收 集、整理、分析，监测科室实际运营情况，进行损益分析，深入 调研异常原因，调配各类资源，总结当期临床工作中的重难点 问题，同时寻找创新点和亮点，树立典型标杆进而适用推广[3]。
专科经营助理是现代医院高质量管理的重要推动者[4]。
一方面， 专科经营助理是医院与临床科室之间的沟通桥 梁[5]，专科经营助理传达医院层面的政策信息到临床科室，又通 过成套成体系的各类运营报表收集临床科室运行相关问题反 馈到医院层面，让医院通过数据更加直观、准确、全面、及时掌 握科室运行动态，制定方案决策并由专科经营助理协助临床科 室推动各项医疗发展计划。
另一方面， 专科经营助理制度有利于集中医疗人才资源、 发挥管理人才综合优势 。大多数情况下，公立医院的临床科室 科主任既是科室的学术带头人又是科室的管理者，一边承担医 疗、科研、教学等众多的临床工作，一边要主导科室的日常管 理、党务管理、绩效分配等行政工作 。采用专科经营助理制度 可以使科室的管理工作独立于医疗业务开展 ，减少管理层级， 减轻临床医护人员承担科室行政事务工作的压力，让医护人员 回归临床，集中精力去提高医疗、护理业务技术水平 。另外，运 营管理工作的综合性、复杂性，要求专科经营助理也应具备全 方位的知识体系和工作能力，单独设岗能有效发挥其本身在经 营分析、设备管理、人事管理、绩效管理、医务管理等的价值[6]。
三、内设机构牵头负责运营管理模式
大型综合医院设立符合“ 医管分工合治”模式的独立运营 管理机构有人、财、物、技术等方面的优质资源作为基础，部分 公立医院在医院定位、机构级别、服务容量、医疗技术水平、人 力资源结构、综合管理能力、资源调配能力等方面与大型综合 医院还存在较大差距，管理粗放问题突出，并且每个医院的历 史基础、现时情况、未来发展都具有独特性，势必不能完全照搬 华西模式，因地制宜建设运营管理组织体系尤为重要 。除了单独设置运营管理部门， 通过内设机构牵头负责运营管理职能 也是一种有效方式 。另外，上文所述专科经营助理制度也是运 营管理团队建设的其中一种表现形式， 虽常见于单独设立运 营管理部门的公立医院组织体系中 ，但在采用内设机构牵头 运营管理工作的组织体系结构中 ，仍然可以在内设机构或临 床科室设置专科经营助理类似岗位，发挥其积极作用。
( 一)运营管理组织体系建设
《指导意见》明确要求运营管理委员会 、运营管理牵头部 门、行政部门、业务部门在运营管理中分工明确，落实各层级 主体责任，内设机构牵头负责运营管理模式主要特征如下：
1 . 设立运营管理委员会及办公室 。以重庆某公立医院为 例，医院为建立“优质高效”运行体系、充分发挥国家三级公立 医院绩效考核、DRG 医保支付改革等“指挥棒”作用，医院全面 梳理完善医院运营管理体系，落实组织保障 。该医院采用的是 内设机构牵头负责运营管理职能的模式， 具体做法是成立医 院运营管理委员会，委员会由院领导担任主任委员，各行政科 室主任担任委员 ，委员会下设运营管理办公室挂靠在质量管 理科 。从上至下形成运营管理委员会统筹全院运营管理工作、 运营办公室牵头开展医院运营管理日常工作 、各部门认真履 职配合运营办公室工作 、全院职工人人参与的运营管理组织 体系。
其中，运营管理会负责统筹建立 、完善组织架构，制订医 院年度目标、运营管理工作计划及各科室年度综合目标任务， 审议医院运营数据和运营管理分析报告， 建立医疗资源优化 机制及学科规模动态调整机制 。运营管理办公室具体推进运 营管理工作 ，组织运营管理相关制度 、流程 、知识 、技能等培 训 ，每月组织召开 1 次运营管理联席会议 ， 主要分析综合目 标、重点指标运行情况，每季度总结全院运营管理现状，制定 改进措施，向医院运营管理委员会、党委会汇报。
2.临床科室设置运营管理小组 。在科室层面，设置运营管 理小组，由科室主任担任组长，科室秘书担任运营秘书，科室 副主任、护士长、质控专员、物件管理员、医保质量管理员共同 作为小组成员，对科室医疗活动和人、财、物、技术等资源使用 情况定期展开自查。
3.临床科室设置运营副主任。临床科室按需设置 1 名运营 副主任，协助科主任进行运营管理，负责与相关单位和人员进 行沟通、协调、联络，安排和落实科室对外业务如宣传、走访等 具体工作事项， 在一定程度上分担了科室主任的科室运营管 理工作。
( 二)运营管理配套制度保障
1.运营管理实施方案 。为推行运营管理新模式，医院制定 了运营管理实施方案，明确工作内容，包含但不限于以成本精 细化管理为抓手加强财务运行管理; 推进综合目标考评体系 建设以提升运营管理效率; 加强内部控制建设以强化医院运 营风险防控能力;优化和应用医院 BI 和 HRP 等信息系统实施 精准化运营管理。
2.融合发展共同体制度 。为落实精细化管理，提高部门间 协作配合力度，促进全院行政、临床、医技之间形成“业务大融 合、事业大发展”的良好局面，医院制定融合发展共同体方案， 旨在通过行政、临床、医技科室通过结对融合发展促进全院治 理效能提升 。融合发展方案要求行政职能部门通过业务学习 拓展临床医疗业务专业知识，延展运营管理分析角度，同时结 合医院重点工作，协助临床科室有针对性地开展短、中期运营 分析包含但不限于财务运营、医疗质量、医保指标分析，充分 发挥其管理特长帮助临床科室协调解决非医疗业务事宜，不 断提升临床科室管理工作效能。
3. 设立财务运营岗 。无论采用何种运营管理组织体系模 式，医院运营管理离不开全院各行政部门通力协助，尤其是医 疗、财务、人事、教务、后勤、设备等管理部门，其中，财务数据 是展开运营分析的重要来源之一 。医院运营管理以全成本管 理和绩效管理为工具，而财务管理通过全面预算管理、成本精 细化管理、经济合同管理、物价管理、绩效管理助力医院运营 管理 。在财务管理部门设立运营岗，此岗位工作人员本身是财 务人员的同时还承担类似专科经营助理的部分职责，因此，可 以充分发挥专业能力深入挖掘财务数据 ，有针对性地分析运 行情况，补充临床科室运营管理人员的短板 。财务运营主要针 对科室运营指标进行数据收集和统计分析 ， 主要分析临床科 室收入成本及其构成，工作量及工作强度，运营效率等板块， 涉及指标包括但不限于医疗服务收入占比 、卫材收入占医疗 收入比、百元医疗收入消耗的卫生材料、次均费用 、病床使用 率、平均住院日等各项经济指标或绩效考核指标，最后针对科 室月度运营情况，形成运营分析报告，提出合理化建议，反馈 给运营管理办公室，从而提高科室运行效率。
(三)运营管理成效
医院基于运营管理组织体系采取了一 系列措施 ，运营管 理取得一定成效。
医院通过建立运营管理组织体系以及配套措施 ，运营管 理取得一定成效 。运营效率方面，在疫情影响下，医院收支结 余率保持在 8%~10%，资产负债率降至 22%左右 。费用控制方 面，2021 年，医院“ 三公”经费下降明显，租赁费、会议费、培训 费、公务接待费、差旅费下降明显，其中，租赁费和公务接待费 同比降幅达到 98%; 万元收入能耗支出降至 0.01 吨标准煤 / 万元;管理费用占总收入的比例降幅达 18%，管理费用占总支 出的比例保持在 5%~6% 。合理用药方面，运营管理办公室和 运营管理小组通过监测药品指标、建立药品动态预警、实行处 方点评计分、“三超一重”考评等措施推进临床合理用药，医院 总药品比例(不含中药饮片)明显下降。
综上所述，医院虽然未单独设立运营管理部门，但是通过 建立健全适宜本院现状和发展规划的组织体系和配套制度， 形成以运营管理委员会为核心， 行政部门协作 、财务运营协 助 、临床科室管理小组实施的全方位多层次的运营管理组织 体系 ，仍然可以集合各级各类部门和人员在运营管理上的优 势 ，形成合力， 实现医疗业务体系和经济运行体系的共同发 展。
四、结语
医管分工合治模式和内设机构负责牵头管理模式是对公 立医院运营管理组织体系建设的两种具有代表性的探索，是 将现代管理理念和技术方法运用到运营管理的具体表现，二 者都是积极应对当前公立医院面对的愈加复杂的行业环境和 逐渐加大的经济运行压力的有效方式 。因此，因地制宜地建立 健全运营管理组织体系，是公立医院坚持公益性导向，加快补 齐运营管理弱项，向精细化管理要效益的重要措施和保障。
[基金项目： 重庆市卫生经济学会 2022 年招标科研项目 “ DRG 用 于 肿 瘤 专 科 医 院 业 务 结 构 优 化 的 探 索 与 应 用 ” (YWJK2022- 2)]
参考文献:
[1] 张瑞迪 ,徐雪慧 , 陈利娜 , 等 .新医改背景下公立医院专科经营 助理运营管理探索[J].现代医院,2021.21(02):165- 168.
[2] 余秀君 , 蒋欣 , 黄轶凡 , 等 . 专科经营助理专责医院运营管理模 式在县级医院的实践[J].西南国防医药,2019.29(12):1260- 1262.
[3] 程雄 , 韩嘉 , 黄明忠 , 等 . 专科经营助理在医院精细化管理中的实践应用[J].中国卫生事业管理,2016.33(10):733- 735.
[4] 王冬，黄德海 . 非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管 理[M]. 北京：化学工业出版社，2014：24- 60.
[5] 鲁文婷, 罗伟 .地市级公立医院专科经营助理队伍设立与作用 [J].现代医院管理,2022.20(03):46- 49.
[6] 贺婷 , 洪伊敏 , 全文烯 , 等 . 以专科经营助理制度助力医院运营管理[J].中国医院院长,2021.17(10):72- 74.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/jingjilunwen/74125.html
