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摘 要： 文章研究公立医院多院区一体化运营管理的难 点，提高医院多院区一体化财务管理的高质量服务效能 。文章 采用文献研究和问卷调查形式， 对多院区运营管理的现状进 行了调查、分析、研究 。针对多院区一体化运营管理的难点，提 出了有参考价值的解决对策 。 医院领导层需高度重视 ，借助 HRP 医院综合管理平台提升多院区运营管理水平， 为医院的 高质量发展提供有价值的服务。
关键词： 高质量发展,多院区一体化HRP医院综合运,营管理平台
一、研究的背景与意义
随着国家医疗卫生事业区域均衡化发展战略的不断深入 推进，公立医院普遍呈现出多院区发展的格局，而多院区规模 发展模式解决了量的问题，却未解决质的问题 。近年来，随着 新医改的不断深化以及信息化技术的迅猛发展， 各项医改政 策的陆续出台，尤其是《国务院办公厅关于推动公立医院高质 量发展的意见》(国办发〔2021〕18 号)第四条“提升公立医院高 质量发展新效能”中提出要“健全运营管理体系 、加强全面预 算管理、完善内部控制制度、健全绩效评价机制”的要求，体现 了医院进入了从规模扩张要效益逐渐转变为向精细化运营管 理要效益的时代，既要保持公益性，又要提升公立医院高质量 发展新效能，其管理模式、管理方法、信息化水平等，都直接影 响到多院区公立医院的精细化管理水平。
二、多院区的管理模式与管理方法
通过查阅国内外文献， 多院区管理模式主要分为扁平化 (即松散型)、层次化(即紧密型)、混合型三种 。精细化运营管 理主要是在运用全面预算管理、成本管理、绩效管理 、内控制 度建设等管理会计的方法 。近两年来，国家卫健委也相继发布 了加强公立医院全面预算管理、成本管理、内部控制建设等一 系列政策文件，并在 2020 年至 2021 年开展了《公立医院经济 管理年活动》，落实了三级公立医院绩效考核工作，2022 年进 一步发布了《公立医院高质量发展评价指标(试行)》，这些文 件的内容涉及到加强运营管理的方方面面 ，贯穿于医院经济 业务的全过程 。尤其，在多元化的多院区管理模式下，人、财、 物、技术等资源配置愈加复杂多样，预算、成本、资产以及绩效 等管理活动也要转变原有的单体医院的管理模式， 以适应一 院多区的管理需求。
三、多院区一体化管理下运营管理的现状调查
课题研究前，针对扁平化、层次化 、混合型多院区管理模 式下财务管理现状进行了问卷调查，在 20 在全国公立医院范 围内发放并收回问卷 187 份，有效问卷 182 份，其中多院区样 本 118 份 。经过整理分析，主要概括为以下几个方面：
( 一)基本情况
1.医院的等级、床位规模是影响医院多院区类型和管理模式的关键因素 。从医院等级与多院区类型交叉分析看，一院两 区及多区类型的医院主要为三级医院，尤其是三甲医院居多。 从管理模式来看 ， 紧密型层次化的多院区管理模式占主导地 位，混合型次之，扁平化模式占比最小。
2.不同管理模式下多院区的资源配置形式。占主导地位的 层次化管理模式，人员由总院统一招聘和日常管理，设备物资 由总院统一采购，集中配送管理占比 88.10%，故研究层次化各 院区在人、财、物等方面的资源配置形式是医院运营管理的重 点之一。
(二)不同管理模式下多院区多院区的预算、成本、绩效管 理工作开展情况
1.不同管理模式下多院区的预算管理模式及现状分析。层 次化管理模式下，“ 总院统一编制并上报预算 ， 预算批复 、执 行、调整、考核均在总院进行”占样本量的 82.14%，其余两种模 式占比较小 。说明层次化因其紧密型管理的特点，选择由主院 区统一对预算进行编制、批复、执行、调整、考核、上报，更加具 有权威性，利于预算管理工作的落实。
三种模式下的医院在预算管理方面均存在一定的问题， 因层次化多院区数量占比最高，问题显得更为突出 。主要有：
未能制定统一的发展战略，各院区定位不清晰，存在功能重叠 和资源浪费的情况;由于各院区体量不一、定位不同，预算考 核难以统一评价标准，预算考核结果可用性不强;全面预算管 理人员素质不高、处理多院区预算管理业务能力有待提升;全 面预算管理信息系统不健全，“两上两下”的信息传递受阻，不 利于数据收集、汇总、执行情况统计、分析与考核。
2.不同管理模式下多院区的成本管理模式及现状分析。占 主导地位的层次化管理模式下四种成本核算模式占比差别不 大，说明目前成本管理在层次化的管理模式下，大家都还在探 索阶段，那种模式更适合，是与医院的文化、发展规模、等级以 及信息化水平，都有着密切的关系。
三种模式下的医院成本管理方面均存在一定的问题，仍 以占比最高的层次化多院区为主，主要问题有：各院区成本核 算内容、分类、采取的分摊方法不一致，无法进行汇总分析;分 院区人员流动性强、业务交叉频繁，未制定各院区人员等资源 成本分配制度，无法准确核算各院区成本;未实现全成本管理 系统多院区互联互通，不利于数据收集、汇总、分析与考核;院 区间存在资产互借互调，资产管理手段落后，无法准确及时的 对这部分资产变动进行账务的调整，造成院区间科室折旧费、 耗材等费用不准确。
3.不同管理模式下多院区的绩效管理模式及现状分析。占 主导地位的层次化管理模式下 ，从样本占比情况看，“各院区 按照总院制定的绩效考核方案对科室进行统一考核 ” 占比较 高，是层化管理模式下绩效管理的主要形式 。层次化模式下， 多院区绩效管理形式与各院区开展的医疗业务差异化程度 、 财务是否独立核算有着很大的关系，差异化大的，建议分院区 制定绩效考核方案，同类业务较多的，建议由总院区统一制定 绩效考核方案。
三种模式下的医院在绩效管理方面均存在一定的问题， 仍然是层次化多院区数量占比最高，问题显得更为突出 。主要 有：各院区绩效考核内容、考核方法不一致，缺乏可比性;分院 区绩效考核方案参照总部执行， 未根据实际工作量情况进行 调整 ，绩效考核未能发挥指挥棒作用 ;绩效考核组成人员单 一，未能从绩效角度引导分院区发展;各院区间绩效考核数据 交互不及时，不利于数据收集、汇总、分析。
( 三)不同管理模式下多院区的信息化建设情况
层次化管理模式下多院区财务信息化水平相对较高，但 也存在部分医院信息化水平比较低 ，其中样本中 27 家医院 “ 财务系统之间如预算管理、成本管理、绩效管理系统，各系统 之间孤立存在，未实现互联互通”;32 家医院“ 尚未开展网络报 销，院区间采用线下传递纸质单据进行报销”;扁平化与混合 型管理模式院区间均未实现网上报销， 院区间信息大部分未 实现信息的互联互通。
四、多院区一体化管理下运营管理问题形成的要因
多院区管理模式具有多样性与复杂性，主要分为扁平化、 层次化、混合型多院区管理模式，且目前都在探索实践中 。多 院区的信息化建设水平与新医改对公立医院高质量运营管理 的要求不相匹配 。各院区间信息化模块之间没有互联互通，信 息无法共享，导致成本消耗高，工作效率低，单据传递丢失风 险大以及收入、支出入账不及时等现象 。医院管理层对全面预 算管理工作的政策理解不够全面、透彻，开展预算管理工作的 方法与手段还处于传统阶段，不能适应多院区管理所需，不能 充分发挥其优化资源配置效能 。绩效分配方案滞后，与医院的 快速发展不匹配，无法体现医护人员的劳动价值，不能起到激 励员工挖掘自身潜力、积极主动创新的作用 。成本管理方法单 一，手段落后，无法分院区、分科室、分病种准确归集成本，对 内不能为管理决策提供有价值的数据支持,对外不能为开展医 疗项目争取最合理定价提供依据。
五、解决多院区一体化运营管理难点的对策
( 一)需要具有全局观、前瞻性的权威性的管理层下定决 心 支持 HRP 医院综合运营平台建设，重塑业务流程，提高运 营服务效能要顺应新医改高质量发现要求， 就必须改变传统的管理 办法，借助信息化技术手段，搭建 HRP 医院综合运营管理平台，建设涉及面广，需要多科室间沟通协调配合，重新梳理业 务流程和管理制度 ;需要第三方技术人员与医院内部各部门 派出的业务骨干之间具有良好的有效沟通 ，才能为平台的基 础设置、规则设定提供可靠的信息保障 。 因为“技术”只是手 段，顺利实施必须依赖于“人的能力”，包括协作能力、沟通能 力 、业务能力， 三者缺一都会直接影响平台建设后实施的效 果 。所以，平台建设需要“一把手”牵头，各主管院领导积极配 合支持，必须先设计制定具有权威性的顶层实施方案，再责任 到科、责任到人，建立具体的实施细则和沟通机制，以“花钱必 问效、无效必问责”的管理约束理念来开展此项工作。
(二)需要一支高水平、高素质的项目实施团队，搭建医院 的 HRP 运营管理平台，为多院区财务管理提供一体化管理平 台
多院区规模化管理 ，普遍具有院区间距离较远 ，业务复 杂，资产管理难度大，人员流动频繁的特点，需要借助信息化 搭建一个扁平化的业务沟通平台，实现业务与业务、业务与财 务、业务与管理的高效便捷的沟通路径，进而提高医院的科学 化、规范化、精细化管理水平与管理效率 。HRP 综合运营管理 系统是当前阶段技术比较成熟的一款信息化产品 ，依赖此技 术可以建立一套以会计核算为基础，全面预算管理为主线，成 本管理为抓手 ，绩效管理为激励手段的多院区一体化财务管 理体系，但在不同医院的落地实施需要一支高水平、高素质的 项目实施团队，保障项目的顺利推进 。也就是需要提供信息技 术方与医院业务骨干强强联手，确保实施过程的有效沟通率， 进而最大限度达到构建适合本医院发展规模和特色的综合运 营管理平台 。信息化建设开头没有回头箭，技术与业务的强强 联手，可以避免照搬照抄，不切实际，给医院造成经济与管理 的双重损失。
( 三)建立一套与信息化高度契合的标准化、流程化的财 务内控管理制度
重塑业务流程，找准业务管控点，建立符合信息化 、扁平化管理模式的财务控制管理制度 。各部门主任牵头，配合项目 组负责制定责任到人的岗位责任制 。将涉及每个职工报销业 务以及日常业务的报销制度，嵌入信息化运营管理平台，实现 全过程的公开透明、方便快捷的流程化管理 。建立科室人才梯 队建设激励机制与考核机制，激发员工潜能，培养具有工匠精 神的创新型人才。
( 四)培养一 支高水平、高素质运营管理团队，促进多院区 的一体化财务管理制度的落地实施
医院设立专门的运营管理部门，并根据医院业务特点，分 类设立运营管理助理岗，服务于不同的科室 。医院“一把手”牵 头， 组织选拔一批有意愿做运营管理工作的员工进行针对性 的培养 。建立各运营管理助理岗的岗位职责以及绩效考核制 度，激发其潜力，主动学习新技术，提高其对业务与管理的创 新服务能力。
[本文为中国医药会计学会课题：医院多院区 一体化视角 下的财务管理难点及对策研究 ，课题编号：2021YYZD008;山 西省儿童医院院内课题： 基于共享思维视角下的公立医院多 院区一体化运营管理的难点及对策研究，课题编号：2021007]
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