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摘 要：公平合理、科学有效 的 岗 位绩效考核是加强企业管理，促进企业 高质量发展的有效手段。2020 年起，中 国铁路北京局集团有限公司指导所属 单位优化完善了各级组织绩效考核， 岗 位绩效考核工作也随之进入规范化、科 学化轨道，但在过程中，遇到一些难点 和问题亟待破解。文章以问题为导向， 厘清当前集团公司岗位绩效考核的主 要难点; 将理论和实践相结合，阐述了 优化岗位绩效考核的思路与实践;从优 化创新绩效考核指标、探索工资制度改 革等方面展开论述。
岗位绩效考核是调动职工积极性、 促进企业更好更快发展的有效手段，是 强化现代企业管理的应有之义。自 2020 年以来， 中国铁路北京局集团有限公司 的岗位绩效考核工作逐步进入规范化、 科学化轨道，并已形成了一些经验、取 得了一定成效。但在实施过程中，遇到 一些难点和“ 瓶颈”制约着岗位绩效考 核向纵深发展，亟待破解。
一、当前集团公司岗位绩效考核的 主要难点
(一)岗位数量较多，考核精准性有 待进一步加强
集团公司是由不同类型单位和机 构组成的大型国企，工作岗位多达数百 个;从岗位性质角度来看，又分为管理 岗位、专业技术岗位、操作技能岗位、后 勤服务岗位等，对各种类型的岗位实现 科学考核，复杂性强。此外，随着近年来 生产力水平的快速提升，新技术、新装 备、新设施投入使用，许多岗位应运而 生，如何为新 岗位找准定位、捋顺新业 态下典型岗位的排序关系，并通过细化 岗位分析和岗位绩效评价标准， 让生产 关系适应生产力发展的需要，是提高岗 位绩效考核精准性的重点与难点所在。
(二)管理层级较多，绩效考核激励 作用易逐层衰减
集团公司管理层级较多，对所属单 位的考核仅为初次考核，单位对车间， 车间对班组， 班组对岗位还存在着逐级 考核;任何一个环节有失科学(例如： 单 位对车间的绩效考核未体现 出各车 间 绩效差别)，都会影响岗位绩效考核的 激励效果。因此，在分级考核过程中，如 何通过细化分解组织绩效目标、科学设 置绩效考核指标和标准，最大限度地减少中间环节和人为因素对考核激励作 用的影响，对职工绩效做出客观评价， 是岗位绩效考核的难点之一。
(三)定向考核激励未充分落实，既 有考核思路依然主导
传统考核思路中的平均主义、普惠 主义依然在实践中影响着岗位绩效考 核的效果。部分单位由于向安全生产关 键岗位、苦累脏险岗位、增收创效重点 群体、高技能人才投入不足，使得部分 主要行车工种岗位吸引力下降，经营人 员创效积极性受到影响，技能人才持续 创新的内生动力不足。
(四)信息化管理平台未被广泛应 用，考核实效性有待进一步增强
随着科技的发展和管理手段 的进 步，部分单位通过引入信息化绩效考核 系统，不仅有效提升了绩效考核工作的 质量和效率， 还使得考核者与被考核者 之间建立起了有效的沟通渠道。但是， 在许多单位， 绩效考核信息平台建设被 忽视，考核者与被考核者之间无法建立 起有效连结，特别是被考核者难以及 时、直观地了解自身失分环节和失分原 因。 因此，扩大信息化管理平台应用范 围，增强岗位绩效考核的实效性， 是新 形势下应重点强化的方向。
二、优化岗位绩效考核的思路与实 践
(一)明确优化思路
1.打破工资档序限制。现行工资档 序虽未能全面反映出新技术、新装备和 新业态下不同岗位间的差别，但从 2018 年起，经过多次调增安全绩效工资标 准，提高了“ 绩效工资”在整个工资结构 中所占比重。此外， 国铁集团规定：原则 上通过绩效考核发放的工资占平均工 资的 70%左右，使职工工资收入与其工 作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到 能增能减， 合理拉开分配差距;所属企 业应加大对关键岗位、生产一线岗位和 高层次、高技能人才的激励力度，逐步 提高关键岗位市场竞争力，有效吸引、 激励和保留关键人才。 以上政策，都为 打破工资档序限制、创新岗位绩效考核 方法打下了基础。
2.逐级优化绩效考核指标体系。
按 照上下衔接、目标同向的原则，从集团公司到所属单位各级组织，层层细化制 定绩效考核指标和标准，分级分类开展 绩效考核 。一是集团公司通过设置共 性、个性考核指标和标准，对所属单位 实施绩效考核，解决不同单位间的效益 问题。二是单位对车间、车间对班组应 从工作数量、工作质量两个维度，结合 组织职责、业务分工细化确定绩效考核 指标和标准。三是岗位绩效考核应从工 作数量、质量、能力、态度等维度，设置 考核指标和具体评分标准，以工作数 量、质量指标为主，突出可量化易执行。
3. 理顺不同岗位间工资分配关系。
重点通过细化岗位绩效系数，使工资分 配客观反映出管理人员与生产人员、一 线职工与辅助岗位、专业技术人员与操 作技能人员的劳动差别，突出绩效工资 分配向高技术含量、高劳动强度、高作 业风险和高管理难度岗位倾斜的导向。
(二)剖析优化实践
1.管理和专业技术岗位采取目标任 务制考核。例如：集团公司 A 单位在对 管理岗位实施绩效考核方面， 一是根据 工作职责和管理权限，对单位所有管理 和专业技术岗位制定了“ 绩效考核评价 表”;二是对领导班子、管理和专业技术 人员按照“ 下管一级”原则，建立绩效考 核体系，实施分类考核。
首先，抓实领导人员绩效考核。单 位领导正职每月由集团公司直接组织 绩效考核;其他领导人员按照岗位分 工、工作性质、工作标准、工作职责差异 化确定月度基本收入、绩效考评标准， 领导人员工资收入与职工同步联动考 核。
其次，强化管理和专业技术人员履 职履责考核。为进一步优化完善中层及 一般干部工资收入分配激励约束机制， 单位对各级管理人员，通过设置考核指 标和标准，从生产任务、安全质量、综合 管理、工作业绩等方面对干部实施动态 评价考核。特点是导向性强，与单位重 点工作结合紧密，有助于强化管理，更 好实现单位阶段性任务目标。
2.操作技能岗位采取计件(积分)制 考核。例如：集团公司 B 单位，各车间采 取日常积分 + 评分、月末总评的方式， 从工作数量、质量、能力、态度四方面，对操作技能岗位实施绩效考核评价。在 机制设计上， 一是工作数量考核采取日 积分形式，每日由班组长根据作业内 容、工作量完成情况进行积分;二是工 作质量考核采取评分形式，每日由班组 长根据职工安全履责情况、作业完成质 量等进行评分;三是工作能力考核采取 评分形式，与“ 职工星级评定”“ 标准化 考核”等相结合，对职工技能水平、工作 经验、团结协作、责任担当等进行考核 评分;四是工作态度考核采取评分形 式，主要根据职工两纪情况、团结协作、 责任担当、思想状态等进行考核评分。
3.优化岗位绩效系数，实现收入分配 与岗位价值科学匹配。集团公司 C 单位， 结合安全生产与经营管理实际情况，根 据岗位责任大小、技能要求、难易程度等 要素，细化单位岗位档别，重新核定岗位 绩效系数;此外，结合区域、劳动环境和 生产生活条件等差异化因素确定了不同 专业、群体、层级和岗位的收入调节系 数，科学理顺了各岗位的分配关系。
一是通过增加 7 个岗位档别，使岗 位分类更加细化。例如：增加了“基础设 备设施数据检测与分析 ”“ 技能拔尖人 才”“ 汽车驾驶(工长)”等档别，岗位分 类更加细化; 此外，对主要操作技能岗 位增设了“ 后备班组长”档别，加大了对 一线后备干部的倾斜力度。
二是通过优化调整岗位绩效工资 系数，使之更加合理 。例如：操作技能 (工长)岗位序列中，轨道车运行、钢轨 焊接、探伤检测与分析岗位，技术要求 高、安全压力大、负有管理职责，绩效工 资系数高于中层管理岗位水平;操作技 能 岗位(一般职工)序列 中，轨道车驾 驶、钢轨焊接、探伤数据分析岗位的绩 效工资系数高于线路、桥隧设备检查维 修岗位的绩效工资系数。
三是通过设立绩效调节系数，进一 步拉开收入分配差距。首先，基于安全责 任、技术难度等因素考虑，探伤工、轨道 车司机、汽车驾驶员的绩效调节系数高 于焊接、设备维修岗位的绩效调节系数; 其次，某线路操作技能(工长)岗位，异地 工作人员调节系数高于在京居住人员的 调节系数。总之，通过结合实际，设立调 节系数， 进一步理顺了岗位分配关系， 强 化了工资分配的激励导向作用。
通过上述方法，显著拉开了单位不 同岗位间收入分配差距。单位绩效考核 得分最高与最低的车间，同一岗位层级 月均收入相差 600 元左右;同一车间相 同岗位层级，个人绩效得分最高与最低 者月均收入相差 1000 元左右， 实现了 工资分配向安全稳、质量优、效率高、效益好的车间和工作完成数量多 、质量 高、能力强、贡献大的职工倾斜的目标; 此外，提升了高技术难度岗位、人才稀 缺岗位、偏远地区岗位的吸引力，单位 内部结构性缺员问题得到改善。
三、引申思考
(一)优化创新绩效考核指标，突出 可量化易执行
一是加强对平衡计分卡、关键指标 法等绩效考核工具方法的学习，借鉴其 他类型企业先进经验， 在实践中创造性 地应用，逐步优化企业绩效考核体系， 对经实践证明效果不理想的指标和方 法及时调整; 二是考核指标设置突出可 量化、易执行，通过加大工作数量、质量 考核指标占比，确保岗位绩效考核的科 学性、有效性， 更好发挥岗位绩效考核 对深化生产经营管理、推动质量效益提 升、强化创新发展等工作的促进作用。
(二)推行工资制度改革，实施岗位 绩效工资制
为从根本上强化岗位绩效考评体 系，集团总部正式建立与现代企业制度 相符合， 与市场化经营机制相适应的岗 位绩效工资制度十分必要。具体来讲， 一是应切实简化工资单元， 突出岗位工 资、绩效工资单元;二是结合生产力发 展实际和新增工种，规范新生产力条件 下典型岗位的排序关系;三是各企业结 合自身实际， 在公平合理的前提下形成 具有差异化的岗位档序，客观、准确地 反映各个岗位的实际价值。
(三)创新考核模式，推进企业与市 场接轨
为提升企业的创新、创效能力，更 好地与市场接轨，实现高质量发展，应 对生产、专业技术、管理人员以外的其 他重点人员做好精准考核，鼓励创新、 创效者多得。例如：对于从事物流业务、 市场营销的人员， 可在考核综合创效 额、成单量、发运量等指标的基础上，引 入“提成”“业绩捆绑”等考核模式，激发 物流、营销人员开拓市场、增收创效的 积极性;又如：对于研发人员，可在仅考 核年度下达科研任务完成数量 的基础 上，探索“ 项目负责制”考核模式，将“ 过 程考核”与“ 结果考核”相结合。举例来 说：一是将可量化的考核指标(如：年度 科研项目数量)分解到每个季度，再根 据个人承担的工作比例将季度指标分 解到个人， 按照季度指标完成情况评定 “ 过程考核”结果;二是项目结题后，由 专家评委会对科研项目的质量(实际应 用价值、成果转化能力等)进行评定打 分， 如未按期结题，“ 结果考核”直接判 定为“ 不合格”。 通过“ 项目负责制”考核，调动科研人员的工作积极性，让科 研工作服务于产业升级、服务升级的重 要性得到充分体现。
(四)利用信息化管理平台，提升绩 效考核效能
创建并利用好岗位绩效考核信息化 管理平台，首先是可以有效简化考核流 程，提高考核效率， 减少各部门因数据误 差产生的分歧。其次，决策层能够将企业 战略目标有效分解，加大管理力度，延伸 管理半径，实现企业短期“ 绩效目标”和 长期“ 战略目标”间的平衡;业务层可以 及时了解企业、部门的绩效情况，指导下 属职工共同关注部门绩效目标，确保目 标实现;职工通过信息化管理平台生成 的考核结果，能够直观了解自己的工作 业绩情况， 及时发现问题和不足，明确下 步努力方向，提高绩效水平。例如：基于 手机平台，集团公司 D 单位负责考核的 人员可以在日常检查过程中，对照岗位 评价标准，实时对职工作业情况进行评 价;职工通过手机客户端，能够随时查看 本人的绩效考核结果;考核方与被考核 方建立起连接，“干多干少、干好干坏不 一样”及时地得到了显性化体现。第三， 单位通过信息化管理平台采集的大数 据，能够发现职工在生产作业中的薄弱 环节，将其与职工培训相关联，通过有针 对性地制定培训计划并组织实施，切实 提升职工队伍能力素质。
(五)注重绩效反馈，实现闭环管理
绩效反馈是由考核人向被考核人 反馈岗位绩效考核结果、沟通下步努力 方向的过程。在沟通中，考核人应本着 客观公正的原则，一是对被考核人的绩 效考核结果进行分析，积极与之沟通并 听取被考核人反映问题。二是思考下步 如何对管理方式方法进行优化调整，例 如：如何通过强化团队互控、他控，减少 设备、安全质量问题的发生;如何进一 步改善工作环境、营造积极和谐的文化 和工作氛围，调动职工的积极性和主动 性;如何通过培训，使职工在生产作业 中的薄弱环节得以改进。三是注重过程 监督，落实厂务公开，畅通反馈渠道，加 强对管理者的管理，对考核者的考核。
绩效反馈是周期性岗位绩效考核 工作的最后环节，对于优化职工绩效、 筑牢单位管理基础具有十分重要的作 用。只有重视并做好绩效反馈，才能实 现岗位绩效考核的重要目标之一：帮助 职工成长进步，促进企业高质量发展。
(六)确保与时俱进，做好精准指导
随着集团总部绩效考核指导意见 等机制办法的调整，集团公司应做到与 时俱进， 及时优化完善机制办法。此外，应 做好精准指导，确保所属单位既能够理 解上级精神“ 不走样”，执行有关要求 “ 不变样”;又能够因地制宜，区分具体 情形， 优化内部绩效考核办法，防止考 核工作“ 一刀切”“ 上下一般粗”，逐步形 成日益科学的和可量化、能定责、可追 责的岗位评价规范，更好发挥绩效考核 的激励约束作用。
四、结论
优化岗位绩效考核，符合现代企业 发展需要， 能够突出工资分配的激励导 向作用，体现“干多干少不一样、干好干 坏不一样”。 相信随着企业各级绩效考 核机制的不断优化，绩效考核指标体系 的日益创新、完善，各岗位分配关系 的 逐步理顺， 一定能够更好调动全体干部 职工的工作积极性、主动性，促进企业向科学化 、高质量的方向持续健康发 展，为经济社会做出更大贡献。
参考文献：
[1] 易发久, 白沙. 绩效为纲：绩效管理的 6 大实战方略. 电子工业出版社， 2009.
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