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摘 要：要成为现代具有增长潜力的 企业， 就要抓住市场机遇制订企业的战 略。针对企业战略的制订到落实是许多企 业的薄弱环节，文章从组织结构承接战略 的必要性入手，阐述了从组织结构职能重 构方面承接企业战略的方法，为企业的战 略落地提供解决的思路。
关键词： 战略,组织结构,方法化,职能重构
作为一名组织管理的实务工作者，经常听到有专业的培训教师讲结构是承接战略的，但战略往往是宏大的，战略怎么 分解落实，结构具体是怎么承接战略的，承接的方法论是什 么，在好多实务工作者的思想中一直是模糊地带。有幸在工作 中不断学习并悟到了结构承接战略的内在逻辑，以及结构如 何承接战略的方法，现在将其形成文字，以便为同样在组织管 理中这一点尚处于迷茫阶段的同行朋友们提供启发和帮助。 但该方法也不见得是完全的科学合理，恳请同行或专家给予 批评或指导。
本文中所说的结构是指组织结构，组织结构是指组织为 实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡 企业组织内专业化和整合两个方面的要求，运用集权和分权 的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同 生产规模的企业结构是不同的。企业组织结构的范围是包含 治理结构的设计与安排。
本文所说的战略主要指企业战略，是指企业面对激烈变 化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取 的竞争行动和管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体 现，是企业经营范围的科学规定。更具体地讲，战略是在符合 和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各 种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，确定 企业从事的经营范围、成长方向和经营对策， 合理地调动企业 结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
一、企业为什么要研究组织结构承接战略的方法论
顾家家居股份有限公司总裁李东来先生在他的文章中讲 过：我们说战略决定业务的边界， 因为今天不是重点讲战略， 所以这里我们只聚焦强调战略决定了组织的业务边界，这个 核心究竟是什么?其实就是规模效应的因子，就是能力的最大 公约数， 就是企业最终靠什么在市场上竞争， 核心竞争力到底 体现在哪里?如果没有这个核心，业务边界不断扩张，企业这 辆老爷车迟早都要被压垮、被拉散。这个道理相信大家都明 白，所以我们说“ 有‘ 略 ’方可战”，就是这个意思，就是要把业 务的边界找到。
美国伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一的 艾尔弗雷德·D·钱德勒在他的经典著作《战略与结构—— 美国 工商企业成长的若干篇章》 中首次提出了组织结构服从战略 的理论。战略具有一定的前导性，组织结构具有一定的稳定性 和滞后性。具体的原因有：一是管理人员可能过多地忙于日常 性的经营管理工作，而没有站在企业整体或者长远的角度来 考虑组织结构跟随战略的问题;二是他们的经验或者所受的 教育不具备敏锐观察组织结构的问题;三是他们可能不具备 解决这些问题的能力; 四是他们本身可能抗拒组织结构的变 革，认为这些变革可能损害他们的职位、权力或者心理上的安 全。确定了新的战略以后， 组织结构不及时调整，就会导致经 营增长上无效率，或者丧失新战略捕捉到的市场新机会，或者 是导致企业出现一些惨痛经验或教训必须进行组织结构的变革等。
钱德勒在他的著作中阐明了他的观点：生产率的潜力只 有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心 是能够有效地进行计划和行政协调的管理结构。钱德勒一生 的工作都在证明管理和组织结构对于发展组织能力的决定性 作用。以结构为基础的组织能力一旦创造出来，就成为保持领 先优势的源泉，其动力是自我持续的。动态企业理论的中心思 想是：特定的组织能力是特定企业竞争优势的来源，是解释企 业之间长期经济绩效差异的关键变量。
二、组织承接战略的常规方法
战略的重要性是不言而喻的，现在许多企业对战略是非 常重视的， 但重视的只是战略的制订过程，真正的战略落地实 施并且转化为组织能力却不尽如人意。
许多文章从战略转化为目标和任务—— 年度计划—— 全 面预算—绩效考核等方面来阐述战略的落实，本文从组织 结构的职能重构承接战略方面来展开分析。
当然，组织结构职能承接战略要考虑的因素很多，诸如企 业类型、企业战略类型、企业所处行业、企业成长阶段、组织模 式、组织核心竞争力等，此处我们只假设一个成长中的企业在 确定了新的战略后组织结构的职能变革和调整问题。
现在以巨潮资讯网上 2022 年 3 月 11 日公开披露的《某某 股份有限公司的五年(2022—2027)发展战略规划》中部分内 容(略有删改)为例，具体阐述组织结构承接战略的常规方法。
(一)分析战略规划的目标匹配的具体活动与决策
著名的管理学大师彼得·德鲁克曾说过：管理者要诊断出 企业的成长状况，只有一个办法， 就是分析达到目标所需的活 动、分析需要制定的决策、也分析不同的管理工作之间的关 系。这句话同样适用于组织结构承接战略的分析思路和方法。
为了分析的简便起见，假定一个活动或决策对应一个系 数。从表 1 和表 2 分析可得，要完成公司两阶段战略规划目 标，就需要 5 个系数的经营活动，4 个系数的投资活动， 2 个系 数的人力资源活动，1 个系数的管理活动，各 2 个系数的组织 活动和信息活动， 1 个系数的融资活动。5 个系数的经营活动 对应 5 个系数的经营决策，4 个系数的投资活动对应 4 个系数 的投资决策，人力资源活动、组织活动和信息活动统称管理活 动，这样对应就有 7 个系数的管理决策，1 个系数的融资活动 对应 1 个系数的融资决策。
(二)组织结构职能的调整与重构
结合本文第一、二点的分析， 组织结构职能的调整与重构 如下：
1.加强经营活动的组织保障与经营职能的实现。要确保现 有的经营组织如生产、采购和销售等部门能够完成战略规划 两阶段目标的任务能力，缺少完成目标任务能力的要做及时 的添加和补充，同时要增加资源的调配职能，增加产品生产的规划计划和调度等方面的职能，增加技术研发部门和设备保 障部门对于生产工艺、技术改造和设备正常运行等方面的支 持和服务职能，增加 ESG 体系的建设和对标职能等。
2.加强管理活动的组织保障与管理职能的实现。7 个系数 的管理活动， 公司要搭建人才培养体系成系统，实现国际化流 程化的组织和信息运营平台，项目管理规范化流程化，公司要 确保人力资源管理、组织管理、内部控制与风险管理、信息管 理、项目管理的组织保障，现有组织体系中没有设计到位的项 目管理职能要突出和加强。
3.加强投资活动的组织保障和职能的实现。公司现有的证 券投资部已经远远不能满足战略发展的要求，该部门应该发 展成为战略投资部，其原来的职能信息披露应该调整到董事会办公室， 应该加强公司战略规划、战略落地路径和措施、战 略的实施与督导、投资的宏观管理、对下属投资子公司的投资 过程和结果的监督与绩效考核、母子公司投资权限的划分， 对 联营公司的战略政策、对委派的董监高人员的管理、对联营公 司重大政策出台前的信息沟通与参与、信息的收集与传递等 方面要加强职能。
4. 加强财务管理部融资职能的实现。公司要走出去要发 展，要实现战略规划的两阶段目标， 单单靠经营积累的资金是 远远不够的， 但又不能过度抽取公司的流动资金，财务管理部 就要在原来会计核算、财务管理职能的基础上加强融资职能 的体现。该部门要以公司战略发展目标为前提，进行分解和落 实各经营和投资活动等需要的资金量，结合公司的年度预算 和资金计划，合理平衡安排融资额度， 抽调精兵强将拓宽融资 渠道，加强资金筹措的谈判能力，科学选择性价比高的融资产 品，积极为公司的投资和发展服务。
(三)决策的梳理和母子公司集分权的合理划分
为了实现公司的战略目标，公司管理层要搞清楚经营决 策、投资决策、管理决策和融资决策等之间的关系，梳理这些 决策项下还有哪些子决策，并根据子决策的重要程度，统一进 行母子公司权限的划分，权限划分时要考虑这么几点因素：
1. 母子公司合并运营的价值高于母公司和子公司单独运 营价值之和。
2.便于母公司重大事项的管理和决策，保障公司内政令畅 通。
3.能够充分调动子公司经营的积极性。
4.防范母子公司之间法人主体资格的混同，能够顺利地将 母公司的意志变成子公司的决议并得到快速贯彻执行。
组织结构的职能经过适度的设计调整与重构，就能够酝 酿构造并发挥新组织结构的组织能力，就能很好地承接公司 的战略， 从而保证公司战略目标的落地与实现。
参考文献：
[1] 徐二明.企业战略管理. 中国经济出版社,2002.
[2] 李东来. 组织管理最基本的逻辑与常识. 华夏基石 e 洞察, 2021- 10- 9.
[3] 彼得·德鲁克. 管理的实践(珍藏版).机械工业出版社,2009.
[4] 中国注册会计师协会. 公司战略与风险管理. 中国财政经济出 版社,2021.
[5] 艾尔弗雷德·D·钱德勒. 看得见的手—— 美国企业的管理革 命.商务印书馆,1987.
[6] 艾尔弗雷德·D·钱德勒. 战略与结构—— 美国工商企业成长 的若干篇章. 云南人民出版社,2002.
(作者单位： 藏格矿业股份有限公司 青海格尔木 816000)
[作者简介:梁文科， 国际注册内审师、审计师，研究方向为内部控 制、风险管理和内部审计。]
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