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摘 要：公平公正的薪资体系是调动企业员工积极性、推 动员工创造价值的基础保障。文章以电力企业施工单位为研 究对象，基于对内部各岗位进行评价，开展“定责、定编、定岗、 定员、定薪”的科学探索，为进一步健全完善考核评价体系、职 位晋升机制、内部分配机制奠定坚实的基础 。结合施工单位的 岗位特点，通过厘清各层级之间、各条块之间、同层级机构横 向之间的职责界面，核定全口径用工定员，核定各类机构人员 编制标准，编制公司标准岗位目 录，组织开展岗位绩效基准系 数评定研究工作，持续完善薪酬分配体系，最终做好考核兑现 工作。
关键词：国企,岗位评价,绩效分配体系
一、研究背景
电力企业作为大型国企， 经营着与国民息息相关的基础 产业 。电力企业施工单位属于其直属单位，具有特殊的岗位特 征，高频率的外勤工作、高强度的工作内容、复杂的工作环境 使得员工有特殊的绩效核定需求， 其对薪资的公平需求也愈 加强烈 。由于电力企业自身的特点，多年来实行的绩效分配体 系不能完全与实际接轨， 企业对于岗位评价及绩效分配体系 的改革远远滞后，造成一定的人才流失 。解决这一 问题的关键 就是要科学合理地开展岗位评价， 设计出一套适合电力企业 员工发展的绩效分配体系。
企业在进行绩效分配体系时要遵循的首要原则就是绩效 制度的公平性 。对于员工来说，公平性是绩效制度设计的最高 原则，包括内部一致性、外部竞争性和员工自我公平性 。 目前 电力企业在制定薪酬制度时，侧重考虑外部竞争性，对内部一 致性的关注较少，薪酬分配采取身份管理的方式，同工不同酬 的现象普遍存在[1] 。任何企业在制定薪酬制度时，必须要考虑 的就是内部一致性问题， 即确保企业支付给员工的薪酬与其 所在岗位的相对内在价值相符 。因此，岗位评价在保证薪酬内 部公平性中发挥着重要的作用 。确定电力企业的岗位评价报 酬要素及权重，构建科学的岗位评价模型十分有必要，同时也 能为建立有效的绩效分配体系提供依据。
二、绩效分配体系的现状
施工单位现执行国网总公司统一制定的岗位绩效工资制 度，员工薪酬由岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资三部分构 成，其中：岗位薪点工资按照员工岗位序列对应确定;绩效工 资主要为生产奖、专项奖，与员工绩效贡献挂钩;辅助工资主 要包括年功工资、五项补贴、表彰奖励、专家人才津贴、其他津 贴等 。课题组通过对电网施工单位各部门薪资结构进行深入 调研，结合相关资料解读，将目前绩效管理中存在的问题总结 如下：
( 一)绩效工资平均化现象严重
绩效工资实际确定办法通常是根据不同岗位员工的能 力、责任、工作强度和工作环境，综合考虑其实际工作业绩和 日常表现，分别设置奖金系数 。电网施工单位虽然也开展员工张燕川 1 蒯宏伟 1 沈佳欣 2 杨晨晨 2 张 宁 23绩效考核，并对考评结果按 A-D 四个等级进行划分，但该结果 与个人绩效并未直接挂钩，绩效因素在分配中作用较为弱化， 绩效工资很大部分与岗位工资性质重叠，平均化现象严重。
(二)分公司之间分配差异较大
公司以“分灶吃饭”为特色的内部经济责任制实施较早， 对分公司实行“总额包干 、自主分配”的授权管理模式，长期 “自转”造成各分公司绩效工资分配体系存在较大差异 。不同 单位同类别岗位绩效工资水平不一，不同单位分配结构不同， 如不同岗位间、不同层级间差距大小不一，造成存在同岗不同 责或同岗不同薪的情况。
(三)人、岗、责、薪不匹配情况存在
对于选入后勤(本部)岗位人员，公司 目前的定薪规则有 不合理的地方，以能定薪、以责定薪体现不足 。工地差旅补助 办法的施行对公司分配结构影响较大，经测算，正常出勤的项 目部一般管理人员，工地差旅补助可占到其绩效工资的 40%。 一线与后勤人员收入差距急剧拉大， 后勤部分核心关键岗位 人员工作积极性颇受影响 。此外， 一些安置性岗位工作强度 低、技术含量低，从业人员年龄普遍偏大、奖金系数相对偏高。
三、岗位评价的介绍
为了制定更加公平、细致 、科学的绩效分配体系，综合运 用多种分析工具，在现行分配机制和历史薪酬数据的基础上， 建立了基于“要素积分法”的岗位基准绩效评价模型 。 岗位评 价通过对岗位进行系统的考察、分析、比较确定岗位的相对价 值，是设计绩效体系的基础性工作[2] 。建立岗位评价模型首先 要根据企业岗位特点， 确定评价企业各岗位价值的基本付酬 因素—— 报酬要素 。报酬要素是组织为之付出报酬的因素，如 岗位承担的责认 、任职资格 、工作强度 、工作环境 、综合能力 等[3]。
根据电网施工单位岗位类别较多的特点， 考虑员工岗位 工作的职责、资格、工作强度、能力要求等最终选择采用“要素 积分法”进行岗位评价 。“要素积分法”具有主观随意性较少， 可靠性强的特点， 相对客观的标准使评价结果易得到人们接 受 。而在国际上，通过“要素积分法”进行岗位价值评估已普遍 运用，其中比较著名的有 Hay 集团的海氏(Hay)工作评价系 统，美世人力资源咨询公司的国际职位评估系统等[4]。除“要素 积分法”外，在岗位评价实际操作中还结合了经验比较法 、历 史数据分析法 、专家问询法 、同行调研法 、市场调研法等方 法[5]，确保评价结果尽可能客观公正并符合电力施工单位实际 情况 。岗位评价模型的具体内容为：
( 一)确定岗位评价要素
进行岗位评价主要是通过分析施工单位各岗位绩效工资 历史数据，运用倒测公司现行分配机制的“要素积分法”确定 评价模型，根据评定原则，征求内外部专家意见，优化岗位评 价要素组合和评价权重，形成全公司统一 的评价模型 。以一般 管理岗位为例，各要素及得分区间如表 1 所示。
(二)成效测试
通过两次基层单位意见征集，完成对 96 个典型岗位的基 准绩效系数测评。表 2 展现了部分岗位的基准绩效系数。基于岗位基准绩效系数评价模型形成的典型岗位基准绩效系数序 列表，作为“定薪”核心基础，在工资总额分配测算中进行了应 用。测算结果显示，基准系数具有较好的效度、信度，保证了一 定的区分度。
(三)成果应用
根据公司分配管理现状，结合各单位意见，典型岗位基准 绩效系数序列作为专业基础数据内部掌握应用 。按照“试点先 行，稳步推进”的方式，首先在公司本部奖金系数核定中试行， 根据实际应用情况调整优化，逐步在公司范围内推广。
四、绩效分配体系的具体实施
( 一)以“五定”工作为基础
坚持“以事定编、以责定岗、以岗定薪、人岗匹配”和“责、 权、利统一 ”的原则，开展“定责、定编、定岗、定员、定薪”工作。
Step1：定责
根据公司发展定位、经营规划和业务布局，明确各职能部 室(中心) 、业务机构的职责定位，按照促进协同、高效运作的 原则，协同各单位厘清各层级之间、各条块之间、同层级机构 横向之间的职责界面 。各单位结合自身实际，细化内设机构职 责，梳理、完善业务流程，理顺内部管理关系。
Step2：定员
根据各项业务发展需要，核定各部室(中心) 、业务机构全 口径用工定员，根据机构改革工作部署，完成人员调整 。各单 位严格执行公司核定定员标准，按照“控总量 、优结构”的原 则，确保全口径用工总量负增长，不断解决结构性缺员矛盾; 根据公司统一部署，做好人员调出和接收工作。
Step3：定编
统一设置职能部门、业务中心、业务机构及其内设机构， 核定各类机构人员编制标准 。各单位严格执行公司下达的编 制标准，精减内设机构，优化人员配置，完善配套制度。
Step4：定岗
组织开展岗位梳理工作，修订岗位说明书，按照“业务导 向、统一标准、精简类别”原则编制公司标准岗位目录。各单位 严格根据公司标准岗位目录，按照以事定岗、以岗定人 、人岗 匹配的原则规范设置岗位， 对工作量较少的岗位尽可能合并 设置[6]。
Step5：定薪
首先，理顺内部分配模式 。公司组织开展岗位绩效基准系 数评定研究工作，在此基础上确定绩效工资核定办法 。各单位 根据公司指导意见，结合自身实际，制定本单位员工岗位绩效 基准系数评定办法，稳妥做好内部分配工作 。其次，完善薪酬 配套制度 。公司持续完善薪酬分配体系，修订配套制度 。各单 位认真执行公司薪酬制度规定，做好制度宣贯及舆情监控，同 步修订完善内部相关制度 。最后，深化考核结果应用 。公司修 订相关制度，加大考核结果与薪酬分配的挂钩力度 。各单位落 实公司业绩考核及绩效管理要求， 制定区域项目中心 、项目部、班组等考核管理办法，做好考核兑现工作。
(二)绩效分配体系的操作细则
1.优化总额核定机制 。基于岗位基准系数模型，确定标准 岗位基准系数，以此为基础进行生产奖总额核定：单位生产奖 总额 = 单位生产奖基数 × Σ (岗位基准系数 × 单位差异系
(1)单位生产奖基数 。根据生产奖总额进行测算核定，各 单位执行统一标准。
(2)岗位基准系数 。按照岗位性质及人员层级，确定岗位 序列基准系数为“四级四类”，“四级”为五级职员、正股级、副 股级、一般人员;“四类”为项目部 / 运检站/ 调试队、施工队 / 验收队、后勤科室、辅助作业班，具体根据岗位评价环节确定， 最终形成表 3.仅展示部分公司人员岗位基准系数情况表。
(3)单位差异系数 。根据各单位经营体量、利润贡献，人员 管理幅度、超额出勤、工作条件和环境等因素综合确定，作为 调节系数不固化具体核定方式，每年定期发布。
(4)业绩考核系数 。根据业绩考核办法确定，本次统一按 1.0 测算。
2.统一薪酬核定模式 。公司统一薪酬核定模式，明确生产 奖计奖规则 、加班费发放标准 、绩效考核兑现方式等基本模 式;各单位根据标准岗位目录，按照人、岗、责、薪匹配原则，制 定内部奖金系数核定办法。
3.规划绩效工资构成。绩效工资是体现员工实际工作业绩 和贡献的工资单元， 主要有绩效考核奖和专项考核奖两种形 式[7]。
(1)绩效考核奖 。绩效考核奖是根据绩效考核办法和考核 结果，按月、年度发放 。包括：组织绩效考核奖和员工绩效考核 奖，其中，组织绩效考核奖总额根据公司工资计划管理办法核 定。
对于中层人员来说，具体的计算公式如下所示：
主要负责人绩效考核奖，根据组织绩效考核结果，按照以 下公式核定： 主要负责人绩效考核奖 = 组织绩效奖基数×个 人岗位系数×组织考核系数。其他负责人绩效考核奖，根据个人绩效考核结果，按照以 下公式核定： 其他负责人绩效考核奖 = 组织绩效奖基数×个 人岗位系数×个人考核系数。对于一般员工来说，具体的计算公式如下所示：一般员工绩效考核奖，以组织绩效基数、个人岗位系数为 基础，并根据个人绩效考核结果及出勤天数，按照以下公式核 定： 一般员工绩效考核奖 = 组织绩效奖基数 × 个人岗位系 数×个人考核系数× 出勤系数。
(2)专项考核奖 。专项考核奖根据安全生产等关键业绩指 标、专项工作任务或重点项目的需要设立，所有专项考核奖项 目单独制定考核办法， 并严格按照考核结果分配专项考核奖励资金 。
4.明确要素范围。
(1)岗位系数：根据岗位系数评定办法，按照人、岗、责、薪 匹配原则确定，包括岗位基准系数及个人岗位系数。
(2)绩效奖基数：根据公司工资计划管理办法 、组织绩效 考核情况、发放人数、岗位系数等因素核定。
(3)考核系数：包括组织考核系数，是指根据公司业绩考 核管理规定， 确定各部门/ 单位业绩考核等级及兑现系数;个 人考核系数，是指根据公司绩效管理规定，确定个人绩效考核 结果及兑现系数。
(4)出勤系数：出勤系数区间为[0— .1]，根据员工个人实际 出勤情况综合确定。
五、结论及建议
随着企业对人才资源和绩效激励制度的重视， 绩效分配 体系的制定尤为重要 。一直以来，国有企业中绩效工资的公平 分配问题长期存在，分配制度问题处理不当，不仅会影响员工 的工作热情和积极性， 也会影响到公司的组织发展和效率提 升 。课题组结合电力企业施工单位实际，挖掘现实问题，基于 岗位评价的方法，构建符合企业特点的岗位评价模型，结合员 工实际，梳理绩效薪酬管理工作流程，改革现有的薪酬制度 。 最终建立的全新绩效工资体系从根本上改变以往薪酬制度的 不足，有效提高企业管理科学水平，提升组织发展效能。
参考文献：
[ 1] 刘琼贞 . 电力企业岗位评价模型的构建及评价方法研究[D]. 西南交通大学,2010 .
[2] 苟于人 .DZ 研究院岗位评价设计与实施[D].四川大学,2004 .
[3] 周垒, 苟于人 .运用要素计点法实施岗位评价[J]. 中国人力资源 开发,2004(02)
[4] 胡洋 , 曹国年 . 岗位评估工具比较研究[J]. 中国人力资源开发 , 2011(02)
[5] 韩骁 .要素计点法在企业岗位评价中的应用[J]. 中国劳动 ,2012 (07)
[6] 田嘉 . 电力公司绩效管理考核指标优化策略探讨[J]. 企业改革 与管理,2021( 17)
[7] 高媛 . 爱康供电企业绩效管理问题研究[D]. 华北电力大学 ,2016 .
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