共享中心创新变革提升企业价值论文

 

　　关键词:财务共享服务中心,价值创造,数字化转型,事业单位

 

 

　　财务共享服务中心(以下简称“共享中心”)的发展可追溯至20世纪80年代的西方国家，历经30余年的演进，其发展历程大致可划分为3个阶段。

 

　　(1)初步应用阶段(20世纪80年代至90年代初期)。该阶段主要旨在应对企业规模扩张所带来的成本压力，通过将重复性高的业务单元整合至财务共享服务中心，以实现规模经济、降低运营成本的同时提升经济效益。福特、杜邦和通用电气等大型企业相继建立了早期的财务共享服务中心，标志着这一模式的初步形成。

 

　　(2)逐渐成熟阶段(20世纪90年代后期至21世纪初期)。企业侧重于提升服务质量，推动业务流程整合与优化，进一步提高工作效率。随着企业资源计划(ERP)系统的引入，共享服务中心的功能范围显著扩展，承载更多职能，服务覆盖面持续扩大。

 

　　(3)成熟与持续发展阶段(21世纪以来)。共享服务中心的功能定位逐步转向支持企业战略发展。据多项行业报告显示，截至当前，超过70%的全球财富500强企业已采用共享服务模式，约90%的跨国公司实现了财务共享服务，体现出其广泛的应用价值和成熟的运行机制。

 

　　自20世纪90年代Robert Gunn等提出财务共享服务理念以来，共享中心在中国迅速发展并得到广泛应用。以中兴通讯、中国石化、海尔等企业为代表，我国多家大型集团率先建立了财务共享服务中心，推动了该模式的本土化实践。随着“云计算”“大数据”和“智能技术”等新兴技术的深入应用，许多规则明确、重复性高的财务会计工作逐步实现自动化处理，机器替代人工程度不断提升。同时，内部控制环节也越来越多地引入人工智能技术，显著增强了财务管理的效率与精确度。为适应跨区域经营和集团化管控的需要，我国企业不断推进财务工作模式的转型。在互联网技术持续发展的推动下，共享服务中心已在经济与社会多个领域得到广泛普及，会计与财务系统作为企业业务与管理系统的核心组成部分，发挥着日益重要的战略支撑作用。

 

　　共享中心的创新变革是指通过技术、流程、组织架构和管理模式的升级，将传统的以成本节约为核心目标的共享服务中心，转型为以战略价值创造为导向的智能化、数字化业务支持平台。共享中心的性质决定了创新变革的内在驱动力。首先，创新变革是支持业务发展的原动力:①保持竞争优势，随着外部竞争环境的日趋激烈和不确定性增大，集团型企业对流程再造与组织变革的需求显著提升，共享中心需提供更敏捷更及时的高质量服务，无论在整体定位、职能范围、运作模式等方面都被赋予更高的期待;②业务扩张与风险管控需求，业务扩张伴随着管控风险加剧，如何在效率和质量间达到标准化和精准的把握，是很多共享中心迫切提升自身业务范围与能力的重要驱动力之一。其次，变革创新帮助企业跨越组织变革的深水区。在共享建设的初期，较多企业更侧重实用角度出发快速建成共享中心，而经历多年运营发展之后，意识到一些问题需进行全面的整合与优化方能取得显著成效，譬如因“共享”概念定位不明确导致的财务职责边界不清晰、业财融合不充分、运营机制不匹配等情况。最后，变革创新是实现数智转型的助推器。近年来，大数据、云计算、人工智能等新技术不断应用于财务领域及业财场景。构建智慧共享中心，以数智化转型推动管理体系转型升级，形成价值增长的长效动力。

 

　　本文的研究目的在于:①分析变革创新在共享中心的应用现状;②探讨技术变革和管理创新如何推动共享中心的企业价值创造;③总结A集团公司共享服务中心的实践经验，为其他企业提供参考。本研究采用案例研究方法，通过文献分析、实地调研和深度访谈，全面收集和分析A公司共享服务中心的技术创新实践数据，进行归纳总结提炼。

 

 

　　共享中心是一种将企业内部分散的支持性职能集中管理的新型组织模式。它通过整合资源、标准化流程和专业化运营，为企业提供高效、优质的支持服务。共享服务中心的核心特征包括集中化、标准化、专业化和服务导向。在企业中，共享中心通常承担财务、人力资源、信息技术等支持性职能，为企业创造价值。

 

　　资源整合理论与规模经济理论构成了共享服务中心两大理论基石。资源整合理论是指企业通过对内部人力、物力、技术等资源的优化配置，打破部门壁垒，从而实现分散到协同的价值重构。共享中心可以最大程度使企业职能集中与流程标准化、信息系统集成与数据共享以及人力资源与专业能力整合。当完成这一系列整合后，能够实现企业成本优化、效率提升和风险管控的要求。规模经济理论指专业化分工与成本分摊的效益放大，共享中心显现规模经济效益主要在专业化分工与技能深化、固定成本分摊与采购优势、服务规模化与敏捷性等方面。共享中心规模经济效应体现在成本节约、质量提升和价值增值等。在实践中，两项理论是相互依存、相互影响，共同推动企业共享中心发展去促进其降本增效，持续为企业创造战略价值［1］。

 

　　企业价值创造是指企业通过有效配置和合理利用资源，实现长期竞争优势和可持续发展。共享服务中心作为现代企业职能运营和管理的重要抓手，着力发挥其资源整合、规模经济的优势，通过持续地创新变革，优化业务流程、提高工作效率，提供数据分析能力等增值服务为决策提供支持等，从而推动企业整体价值的提升。

 

 

　　中国本土企业共享中心建设迄今已近20年发展历程，其中许多企业共享中心从建设初期学习和引进、照搬先进国家技术和管理模式，到深入实践积累经验，由于技术日新月异和管理理论的精进，迫使大家纷纷加入共享中心优化与升级行列，探索突破过往技术局限与管理模式新路径。伴随着新技术的融合与应用，在新一轮的企业数智化浪潮中，共享中心的优化升级再次成为引领管理变革的新引擎和新动力。

 

　　2.1技术驱动

 

　　共享中心的数字化转型循序渐进，可划分为以下5个阶段:标准化与集中化、流程自动化、数据驱动与智能化、平台化与生态化、持续创新与敏捷迭代，其中标准化与集中化是共享中心早期建立时期就完成的阶段。这些发展阶段有其发展目标、关键技术等，它们是相对相互交融的。后面4个阶段发展情况见表1［2］。

 

　　2.2运营变革

 

　　2.2.1组织与管理创新

 

　　ACCA2022年发布的一份研究报告指出:共享中心发展趋势是将原来的财务共享服务提升到全球商业服务(以下简称“GBS”)。大多数共享服务中心都从财务共享服务开始，通过端到端流程变革改造，延展到采购、付款、订单、收款、客户服务、HR、IT等全方位的“大共享”。这种转型能较好地解决业务流程断点效率低下、操作缺乏标准化、数据可信度低和IT投资不足等问题［3］，同时还在人才培养方面有巨大优势。GBS通过组织变革，带动企业人才战略转型，有助于培养出财务与业务、IT、项目管理都精通的复合型人才，构建集团公司人才蓄水池［4］。

 

　　共享中心推崇建立敏捷组织架构、扁平化的管理结构。敏捷组织架构因为其扁平化、跨职能、动态调整的特性，成为破解共享中心“大而不敏”困境的关键路径。该架构下，管理层级压缩至3层以内，管理单元以10～20人为一组标准化运作，决策效率、管理成本大为降低;成立跨职能的运营管理团队，强化端到端的管理;大力提倡人力资源综合利用，建立人员“互备”机制，能够快速响应市场变化和业务需求［5］。

 

　　2.2.2服务模式创新

 

　　目前共享服务中心趋势是从成本中心向利润中心转变，在满足内部集团公司需要外，积极对外发展，扩展业务。通过提供增值服务，如业务咨询、数据分析服务等，为企业创造直接的经济效益。行业在此方面走在前列的有中石化、万科等企业的共享服务中心，他们承接了许多外包业务，效果较好。目前共享服务中心的发展趋势是从成本中心向利润中心转变，除满足内部集团公司需要外，积极对外发展，扩展业务。通过提供增值服务，如业务咨询、数据分析服务等，为企业创造直接的经济效益。例如:中石化共享中心积极探索在人力资源服务共享等外包服务，旗下的数据中心不仅服务于集团公司，也对外提供数据化平台支持。近期随着共享业务运营成熟度提升，其外包服务层次提升，可协助第三方建立共享中心整体一揽子方案。同时中石化双向服务体系逐渐扩展，将部分档案工作分包给集团公司其他单位，多元化转换资源优势。中石化共享中心从企业内部服务走向外部赋能，形成了“企业级共享+产业级生态”的协同发展模式。

 

　　2.2.3流程持续改进

 

　　持续改进(Continuous Improvement)是指在现有基础上，通过一系列系统性的方法和工具，不断识别、分析和解决问题，从而优化流程、提高效率、降低成本并提升产品或服务质量的过程。它强调的是一种永不满足现状、持续追求卓越的精神和态度。共享中心的持续改进强调以客户为中心、全员参与、基于数据决策、注重过程管理、持续改进的文化氛围。

 

　　共享服务中心通过设立专业团队，运用六西格玛(Six Sigma)质量管理模式，构建持续改进框架、建立机制等方法手段实现体系化的运作，主要包括确定改进方向和目标、了解客户需求、加强技术创新与研发投入、推动实施自动化流程、设立关键绩效指标、持续培训和提升员工技能、定期进行流程审查及建立反馈机制等，以实现业务自动化、智能化的标准化流程操作，确保在不同地区和业务单元中的一致执行;简化整合相关流程，减少冗余，消除不必要的步骤和烦琐的审批环节，从而提升企业运营效率。

 

　　基于以上理论研究，本文结合A集团公司共享中心案例，深入探究企业如何不断通过技术驱动、管理创新来进阶运营水平，风险管控与效率提升并重，进而实现企业价值增值。

 

 

　　A集团公司共享中心成立于2015年，经历了长达数十年的创新变革发展，由传统的财务共享中心发展到集销售、采购、财务、人力资源、主数据、客户咨询等多功能模块现代化、数字化的组织，是集团重要的运营支持部门。业务范围已从最初服务几十家成员单位、处理单一业务，扩展至目前覆盖近300家公司的全流程业务。业务处理量每年以30%速度增长，内控有效性维持在95%以上。跟许多其他共享中心发展历程相似，其创新变革是通过整合应用资源体系、提升服务效率和质量、持续技术改进和管理创新等机制，驱动共享服务中心的企业价值创造。见图1。

　　3.1关键举措

 

　　3.1.1前瞻性的战略定位

 

　　A集团公司共享中心是国内建材企业成立较早的共享中心之一。其创新变革历程可分为3个阶段:初期探索阶段(2015—2017年)、快速发展阶段(2018—2020年)和深化应用阶段(2021年至今)。共享中心成立时愿景是成为全球建材行业共享服务的标杆，目标是增强风险管控、提高工作效率、提升业务价值、控制员工数量。因此与当时大多数财务共享中心相似，A集团公司共享中心是综合性、全面业务流程的“大共享”［6］。得益于这一前瞻性战略定位，该共享中心在建设初期即获得了公司管理层的高度支持，并在人力与资金方面获得了大规模投入，在后续发展过程中各级人员达成了高度统一的共识，即持续推进创新与变革，以不断提升业务价值。基于此，共享中心从组织架构、人员分工、技术改造、管理运营等多个维度优化提升，致力于提供合规、高效、优质的服务，为企业创造价值，成为业务单元可信赖的合作伙伴。

 

　　3.1.2优质的资源体系

 

　　A集团公司共享中心通过持续的技术创新与运营变革，逐步形成了对各类系统资源进行持续部署与高效整合的能力，致力于构建一个统一、简洁且高效运行的有机整体。该架构以SAP和金蝶K3等ERP系统作为核心底层平台，在此基础上，结合企业实际业务需求，逐步向上扩展和搭建了多类应用系统、业务系统及外部对接系统。每个系统进一步包含若干既独立又相互关联的平台与功能模块，分别对应不同的业务板块与职能单元，实现了技术赋能与业务运营的深度融合，显著提升了整体业务的数字化与自动化水平见图2。

 

　　3.1.3高效的运营管理体系

 

　　共享中心的运营管理系统是其经营运行和管理创效的枢纽与关键。借鉴精益管理、Six Sigma等原理，形成了一套聚焦效率、质量、风险控制和客户服务的管理体系，同时开发了智能运营监控平台和驾驶舱，用于实时收集、整合和分析各项运营数据和质量控制，如:员工生产率、设备利用率、资源调度情况、超期和临期单据量、单据质量和驳回率等。管理系统帮助管理层及时发现和解决问题，上线后使运营效率提升了30%。

 

　　3.1.4浓厚的持续改进氛围

 

　　A集团公司共享服务中心重视持续改进，将其作为提升竞争力的重要手段。首先，紧密结合业务需求，以解决实际问题为导向进行创新。例如，每年都开展最佳实践评选，倡导创新改进必须是落地、有成效的项目;其次，注重人才培养和团队管理，成立了专业的持续改进团队，研究最新的技术前沿，并主导持续改进项目，为创新提供有力支持。最后，鼓励全员参与持续创新，通过奖金激励、技能大赛等推广活动，营造良好的氛围。

 

　　3.2实践成效

 

　　A集团公司共享服务中心深入开展创新变革，所创造的企业价值在近5年的运行中体现得尤为显著，主要表现在4个方面。

 

　　3.2.1提高运营效率

 

　　共享中心技术创新方面亮点之一是成立了专业的RPA应用团队，开发了200多个的RPA工具，用于提升运营效率。月结工作是财务核算重、难点事项，尤其对于制造型的企业来讲，时间紧、任务重。通过自主创新共享中心将RPA应用于月结，结合企业自身的月结操作流程及要求，开发50多个RPA，代替人工对100多家商砼站进行月结操作。通过RPA平台化自动在SAP中模拟人工操作，实现常规业务批量化、无人化，人工只处理少量的异常问题。对比前后可知，其效率大大提升，人员加班情况改善非常显著。见图3。

 

 

　　共享中心效率提升不仅表现在单个项目上，中心的总体效率也是得到非常明显的提升。共享中心成立10年的业务量、人均处理率见图4，可以看出其增长的速度是非常快，特别是在近5年，运行效率每年保持10%以上的复合增长率。

 

　　3.2.2提升服务质量

 

　　智能客服系统在广泛应用AI技术后，能够快速响应客户需求，并且始终保持较高服务水平。A集团公司共享服务中心训练机器人客服回答问题，一次性解决率达90%以上，替代了原来人工量的10%。同时还创新性利用大数据等分析技术帮助企业精准了解客户需求，提供个性化服务，比如:通过定期回访客户，收集客户对物流、产品质量满意度等数据，找到客户关心的问题症结和改进点，改善了客户体验度。

 

　　3.2.3降低成本

 

　　A集团公司共享中心通过业务流程的优化与创新、端到端流程的再造，有效提升了周转效率，节省了人力投入和时间成本等。其下属分子公司内部关联方每月交易量达5 000笔，而且多集中在月末最后1～2天。共享中心针对痛点，优化了集团方交易业务流程，并建立了高效且高准确率的集团方交易平台，单日可完成2 000多笔集团方往来业务自动挂账，人工仅需对异常问题进行处理和少量的复核工作。自2024年平台建成投用以来，集团内部交易业务在每月末最后两天的高峰处理期内，仅需投入10个全职等效岗位(FTE)即可在4小时内完成全部结算工作。相较变革前依赖纯手工操作需投入50个FTE、耗时超过2天的情况，运营效率显著提升。经测算，仅此一项变革即可实现单月高峰期间节约成本约2.0万元。

 

　　3.2.4增强竞争力

 

　　A集团公司共享服务中心通过探索创新，扩展延伸业务范围，为集团公司提供了更多增值服务，特别是在市场调研和产品设计方面，提升了公司产品竞争力。例如，利用客户调研数据，多维度分析客户的需求、市场价格趋势，助力企业提前洞察市场趋势;在部分区域推出新型材料产品或服务，更快地适应市场变化和客户需求，提供战略决策支持，为企业提供独特的竞争优势。

 

　　综上所述，创新改革在共享服务中心的应用已经成为提升服务水平、优化运营效率、增强企业竞争力的关键因素。

 

 

　　在创新变革过程中，A集团公司共享服务中心面临的主要挑战包括技术选型、人才短缺、组织变革等。为应对这些挑战，他们采取了多项措施，如建立技术创新团队、加强员工培训、优化组织架构等。这些措施有效推动了技术创新的实施和落地，正向推动企业价值提升。

 

　　4.1技术融合复杂且更新换代快

 

　　A公司共享中心涉及多个业务领域和流程，如人工智能、大数据分析、云计算等。不同技术之间的兼容性、接口标准的差异及系统架构的复杂性，导致技术融合面临较大困难，影响服务的连续性和稳定性。与此同时，当前技术环境处于快速演进之中，该中心需持续跟踪和评估新兴技术趋势，并动态调整其技术战略与创新路径，以保持技术能力与业务需求之间的持续对齐。因此共享服务中心首先制定长期的技术战略规划，以3～5年为周期，充分考虑企业的业务发展目标和技术发展趋势。通过定期的技术评估和路线图更新，确保技术创新项目与企业战略保持一致，并提前做好技术储备和资源分配;其次组建跨专业的创新团队，包括技术专家、业务专家和用户代表，以快速响应技术变化和业务需求，同时采用敏捷开发方法，进行小步快跑的迭代开发，降低技术创新的风险，并及时根据用户反馈进行调整和优化;最后建立技术兼容性评估矩阵，优先选择API(Application Programming Inter-face，应用程序编程接口)开放度高的系统，确保系统集成灵活性，降低后期运维成本。

 

　　4.2数据安全与隐私问题

 

　　众所周知，技术创新带来了数据量的爆炸式增长和数据类型的多样化。因此，有效地收集、存储、处理和分析这些数据，以提取有价值的信息成为必然需求。这一过程中，数据的安全性和隐私保护成为至关重要的问题，任何数据泄露都可能给公司带来巨大的损失和法律风险。A集团公司共享中心应对措施是建立数据管理政策和流程，明确数据的所有权、责任和访问权限，引用ISO/IEC 27001信息安全管理体系(ISMS)国际标准，说明加密和权限管理实操;数创中心投资建设数据质量管理工具和技术，确保数据的准确性、完整性和一致性;采用先进的数据加密、备份和恢复技术，加强数据安全防护。截至目前，共享中心数据安全事故为0。

 

　　4.3组织变革与人员转型

 

　　创新要求共享服务中心的员工具备学习新技能和新知识的能力，如编程、数据分析、机器学习等。然而，现有的员工队伍可能习惯于传统的工作方式和技术工具，对于新技术新模式的接受和掌握需要时间和培训。此外，员工可能对创新发展带来的工作变化产生抵触情绪，担心自身的职业发展受到影响，这都可能阻碍创新发展的顺利实施。

 

　　对此A集团公司共享服务中心设计全面的培训计划，帮助员工提升新的技术技能和知识。为鼓励员工自主学习和参加外部培训课程，公司每年投入经费50多万元，组织了AI共享大讲堂50多期，提供技术交流和学习平台;与财秀网、高顿合作，传授财务数据分析方法与开展实战研讨会;同时，调整绩效考核和激励机制，鼓励员工积极参与技术创新和管理创效，创新实践纳入每个员工KPI指标，每年开展创新最佳实践评比，有为具备创新能力的员工提供晋升和发展的机会。

 

　　4.4成本与效益的问题

 

　　A集团公司共享服务中心在技术创新项目启动前，进行详细的成本效益分析，综合考虑直接成本和间接成本，以及短期和长期的效益;建立项目监控和评估机制，及时调整项目策略，确保技术创新投资能够实现预期的价值创造;与技术供应商、咨询公司和科研机构建立合作伙伴关系，获取最新的技术资讯和解决方案;参与行业技术交流和研讨会，分享经验和最佳实践，借鉴其他企业在技术创新方面的成功案例。

 

 

　　5.1扩建全球商业服务(GBS)

 

　　为了配合集团海外发展战略，提供全方位的业务支持，A集团公司的共享团队正在积极探索发展，组建服务全球业务的GBS。引入的云端部署等技术为共享服务提供了全球覆盖的能力，使得企业能够在不同地区实现统一的财务管理和服务标准，无论分支机构位于何处，都能接入云端的共享服务，提高了企业的全球运营能率。

 

　　另外，标准化业务流程、优化资源配置和因地制宜地采用先进技术，会大幅提高各部门的运营效率和服务质量。A集团公司共享服务中心扩建GBS后，共享服务中心业务范围深入海外区域，实现采购、财务、人力等资源共享，各职能部门的协同效率提升20%以上，为企业创造了显著的经济效益［7］。

 

　　5.2协同创新

 

　　在协同创新方面，企业与供应商发展战略合作伙伴关系，互利共享。针对市场的新兴需求和技术趋势，联合投入人力、物力和财力，共同开展研发项目。例如，大语言应用上，合作共同研发智能软件用于原始凭证审核。A集团公司共享中心将业务优势与供应商技术能力强结合，将审核工作逐步交由机器程序来完成。而且随着数据量积累，审单越来越“智能”，可以处理单据、业务复杂度会快速增长，能处理业务范围正在以几何倍数的扩展。

 

　　A公司共享中心希望通过建立联合创新实验室，整合各方的技术资源和研发团队，各尽所长，加速创新成果的转化，推动产品和服务的升级换代，持续提升共享服务的竞争力和价值。同时，利用大数据和人工智能等先进技术，对市场数据和用户需求进行深度分析，为创新提供精准的方向［8］。

 

　　5.3机器学习和深度学习的应用

 

　　机器学习和深度学习在共享服务中心的应用具有重要的战略意义。A公司共享中心较早认识到“数据仓”是蕴藏着巨大的价值潜力，基于这一认知，该中心通过引入机器学习与深度学习技术，逐步挖掘和释放数据中隐含的洞察力，将原本未被充分利用的数据资源转化为支持决策、优化流程和创造业务价值的核心能力。

 

　　通过对海量财务数据的分析，这些技术能够精准识别出财务数据中的异常情况和潜在的欺诈行为，为企业风险防控筑起一道防线。例如，利用深度学习算法构建的模型，可以分析交易模式、资金流向和财务指标之间的复杂关系，从而发现异常的交易活动。

 

      机器学习还能根据历史财务数据和业务情况，为共享服务中心提出优化建议。比如，预测成本趋势，帮助企业合理规划预算;分析资金使用效率，优化资金配置。另外在辅助决策方面，能够为管理层提供基于数据驱动的决策支持。通过对市场动态、企业财务状况和行业趋势的综合分析，生成准确的预测和评估，助力企业制定更加明智的财务策略。

 

 

　　价值创造是每一家企业的首要目标。现代企业的价值创造有着广泛的含义，即企业在运营过程中，通过优化资源配置、提升运营效率、创新产品或服务等方式，为客户、员工、股东及其他利益相关者创造经济、社会和环境等方面的价值的过程。共享中心的价值创造体现在通过集中处理和优化标准流程(如财务、人力资源、信息技术等)，提高组织的运营效率和竞争力，使各业务单元能够创造更多的附加值。创新变革是实现共享中心价值创造的助推器，它通过技术赋能、流程再造、组织重构与生态整合实现共享中心效率提升、能力升级、边界拓展，从而完成价值的飞跃［9］。

 

　　共享中心作为企业运营的重要组成部分，面临着诸多挑战和机遇。创新变革是其适应环境变化、满足业务需求、提升服务质量和增强竞争力的必然选择。未来，随着科技持续飞速发展，AI技术和人工智能在共享服务中心的应用将更加深入和广泛，为企业带来更大的价值。本文全面深入分析了A公司共享中心秉承创新发展精神，通过10年来的实践，技术发展与管理推进并重，积极解决发展中挑战和问题，提升自身的价值和可持续发展力，为企业的发展提供更强大的支持。展望未来，随着技术的不断进步和业务市场全球化，共享服务中心的创新变革之路方兴未艾，需要向纵深方向挺进，以适应新的变化和发展需要。

 

　　通过A集团公司共享中心创新实践案例可知，创新变革是共享中心可持续发展的基础，是不断创造业务价值的必然途径。共享中心只有永葆创新变革的动力，才能跟上时代的脚步，站在行业的前端，引领时代的潮流。在创新变革道路上，首先站位要高，做好“技术投入—流程优化—价值输出”的中长期规划;其次在推进过程中，须始终保持战略定力，坚定贯彻既定目标，并对可能遇到的挫折与挑战做好充分准备，建议采取“以点带面、试点先行”的实施策略，通过小范围试点验证可行性并积累经验，待模式成熟后再全面推广，从而系统性地降低整体风险与失误概率;最后要用“发展永无止境”观点看待创新变革，无论对于技术选型，还是组织流程构造，都要保持其友好、敏捷性，这样才能使创新变革持续推进，为企业创造更多价值。

        参考文献：

 

　　［1］陈虎，孙彦丛.财务共享服务［M］.北京:中国财政经济出版社，2014.

 

　　［2］任振清，王淑珍，运玉贞.财务数字化转型:大型企业智能财务创新应用实践［M］.北京:清华大学出版社，2023.

 

　　［3］ACCA.Financial shared services to global business services mod-els:a journey worth taking?[R].2022.

 

　　［4］徐庆东.湖北省财务共享服务学会湖北省财务共享服务学会2023年会员年会暨学术研讨会.财务共享服务中心人才标准研究[R].2023.

 

　　［5］任振清，王淑珍，运玉贞.财务数字化转型:大型企业智能财务创新应用实践［M］.北京:清华大学出版社，2023.

 

　　［6］安永.大共享如何赋能企业精益运营和智慧转型［EB/OL］.(2021-01-12)［2025-03-26］.

 

　　［7］陈虎，孙彦丛，赵旖旎，等.全球共享服务［M］.北京:中国财经出版社，2017.

 

　　［8］任振清.财务数字化转型-大型企业财务共享中心建设实践［M］.北京:清华大学出版社，2020.

 

　　［9］安永.国内财务共享服务中心优化升级趋势:推陈致新迈向卓越［EB/OL］.(2024-12-23)［2025-03-26］.