高质量发展背景下公立医院财务和预算精细化管理探讨论文

 

　　关键词:财务管理,预算管理,精细化,高质量发展

 

 

　　随着医疗卫生体制改革的不断深入,国家对公立医院的发展提出了更高的要求,人民群众的医疗卫生需求也在不断增加。2015年,财政部印发《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》,明确财务和预算管理是公立医院经济工作的核心;2021年,国*院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》,进一步为深化医疗卫生体制改革、推动实现公立医院高质量发展指明奋斗目标和实现路径,其中,对强化医院精细化管理,加强医院财务会计管理提出了对应的要求。

 

　　公立医院立足于社会公益属性,不具备较强的营利性质,在药品、耗材实行零加成的情况下,资金来源除医疗收入外主要依靠财政预算资金补助,在医疗政策落实、医院质量发展上也较多依赖卫生主管单位和政府部门的指导和安排。医院工作具有较强的专业性,各项工作目标主要围绕在如何提升医疗服务质量、强化医疗专业技术水平以及满足人民群众医疗卫生需求上,在医院内部管理精细化程度不高的情况下,如果财务管理手段不科学、对财务管理的重要性认识不强,将导致财务管理成为风险控制的薄弱环节,甚至造成医院经济利益受损,影响医院可持续发展和发展战略的实现。因此,探寻公立医院财务管理精细化实施路径就十分必要。

 

 

　　通过对过去几年的文献考察研究,以及国家对公立医院发展给出的政策参考,许多学者和相关实物工作者已在此基础上为公立医院财务管理做出了许多有价值的理论研究。吴淑霞[1]分析了新医改下医院财务管理工作的挑战,从重要性认识、制度、人才等角度提出了相应的优化策略;卢晓玲[2]从建立完善的财务管理制度出发,提出事前、事中、事后的财务管理措施,为推进公立医院改革提供了有效帮助;金梦云[3]

 

　　从公立医院精细化管理的角度,提出了财务风险控制措施,以实现公立医院高质量发展。这些文献从不同的角度为提升财务管理效果提供了有用的参考信息,在前人已有的的先进研究成果基础上,本文着重从财务管理的基本原则出发,引入具体的案例进行问题分析,以财务和预算管理精细化为切入点,为提高公立医院财务管理水平提供一些对策建议。

 

 

　　财务精细化管理是一种较为先进的财务管理理念,早在1950年,日本的企业就提出了精细化管理的概念和理论,并在20世纪末的西方企业中得到热推。随着时代的不断发展,如今已逐步清晰化、广泛化应用于先进企业的日常管理。2009年,财政部发布《关于推进财政科学化精细化管理的指导意见》,进一步体现出精细化管理在行政事业单位管理体制中的科学性。所谓财务精细化管理,就是实施财务管理工作,要注重细节,讲求精益求精,它将财务管理的内容细化、分解、整合,从传统的注重结果管理转向过程控制和结果管理并重,把财务管理的触角延伸到单位营运的每个环节,关注每一个财务细节,通过细化财务管理目标、优化管理流程、深化数据分析等手段,实现财务管理的精确性、高效性和效益性。

 

 

　　JZ医院于2021年正式投入运营,现有职工200余人,床位200张,设有临床、医技科室20余个,以针灸康复科、骨伤科为重点专科,为医保、优抚对象、职业病诊断、驾驶员体检定点医院,是一家集医疗、教学、康复、保健、养生于一体的二级甲等综合性中医医院。JZ医院的成立,消除了当地区没有区级中医医院的历史,JZ医院以一个崭新的面貌,在推动当地区中医药事业传承与发展方面发挥着积极作用。在公立医院发展初期,规模效应带来经济效益,是公立医院争先扩张的重要原因。通过分析JZ医院经营情况,能够发现一些弊端,JZ医院的业务发展追求“大而全”,缺少“少而精”,注重于规模的扩张、医疗设备的齐全、专业技术的引进和医疗业务的广泛,虽然在短期内实现了医疗收入的提高,但与大医院相比缺少竞争优势,没有形成中医发展特色,忽视了一些管理细节。长期“粗狂式”的发展不利于医院持续保持核心竞争力,JZ医院的财务管理也存在一些不足之处。

 

 

　　4.1财务人员配置不充足，缺少对财务管理应有的重视

 

　　体制机制较为健全的三级医院一般会计人员配置较为充足,能够做到专职专岗,职责分工细致,并能实行定期轮岗制度。而规模较小的公立医院通常存在着会计人员配置不合理,会计人员专业性不强的问题。以JZ医院为例,医院财务人员配置较少,在专业水平有限的情况下1名会计人员需要负责多项工作,配置的出纳人员也为临床岗位人员兼任,不具备会计从业资格便安排上岗。在人员激励机制和绩效分配方案上,JZ医院对管理岗位的重视程度不够,每月按照固定数额和临床科室绩效额的固定比例两种方式分配绩效,未能针对管理岗位制定科学合理的绩效激励措施,对财务等管理人员的干事创业积极性刺激不强。

 

　　JZ医院的管理者为医疗专业出身,具有较强的医疗技术、职称和资历,但缺少财务专业知识背景,在实施管理、制定决策的过程中,难以从专业角度理解财务管理的战略意义,仅仅将财务工作视为简单的记账和报销。公立医院的公益属性使得职工认为其主要任务是提供医疗服务,医院内部缺少系统的财务培训,财务部门与职能部门之间沟通不畅,职能部门不了解财务管理的基本概念和流程,无法认识到财务管理对单位整体运营的关键作用。例如,采购部门只考虑医疗需求,而忽视财务成本;后勤部门不重视对办公用品、设备维护成本的记录和统计,使得财务部门难以准确核算医院的运营成本。

 

　　4.2财务管理制度制定不合理

 

　　财务管理制度是一个单位进行财务管理和控制的核心,而JZ医院在制定财务管理制度时,未充分考虑制度制定的现实意义,只制定了实体制度或与财务管理相关的管理原则,缺少对实施细节的完善,没有从医院整体层面出发形成一套清晰、贴合实际的财务管理制度,导致实际执行过程中出现混乱、权责不清的现象。例如,A同志需要报销外出进修学习的房租费,报销单据已经领导审批完成,财务部门在具体列支时认为支出标准过高,但内部的报销制度上却没有规定房租费的报销标准,因此缺少不予报销的依据;登记在B部门的某项国有资产,实际使用过程中却因部门之间自行调换流动到了C部门,资产盘点时账实不一致,又无相关人员知晓具体情况,导致难以对资产进行有效跟踪管理。

 

　　4.3预算管理方面存在不足

 

　　预算管理方面,JZ医院尚未形成健全的组织管理体系,预算管理职责主要由财务部门负责,年末,各部门根据开支计划提交下一年度的预算需求,再由财务部门汇总进行编制,形成年度预算收支情况表。在实际的预算管理上,由于缺少对预算管理工作的重要性认识,没有使预算管理发挥应有的作用。一是预算编制缺乏科学性。没有充分考虑科室的实际业务需求,在编制药品采购预算上,未结合疾病谱变化和过往药品使用率来预估,预算与实际需求脱节,药品周转速度不合理,导致过期报废量增加。二是预算编制方法单一。仅仅依靠历史数据进行简单推算或预估,没有考虑医院发展规划和内部外环境变化对预算的影响,削弱了数据的精准性。三是预算编制缺少全面性。财务人员对医疗业务了解不深,各科室预算编制人员又缺少对预算管理的认知,虽编制了年度预算,但主要局限在收入、费用层面,缺少诊疗人次、库存物资流程与管控、业务工作量、工作效率等的运营预算。四是缺少对预算执行的监督。医院各部门缺乏成本控制意识,对资金支付审批不严,只审核了其规范性,未审核其开支的必要性和合理性,浪费现象较为普遍。

 

　　4.4会计信息化建设水平不高

 

　　公立医院业务范围既涉及与医疗相关的诊疗诊断、药品、检查、化验等一系列环节,又涉及政府性项目、社会公益事业、医保基金、科研教学等各个方面,同时还应当遵循政府相关政策和指导方针,涵盖的业务和核算范围较广,数据采集分析面临着一系列困难。JZ医院在会计信息化运用上,仅使用了财务记账软件,缺少专业的财务管理工具,财务系统与HIS系统之间缺少连接,存在“数据孤岛”。各部门之间业务相互独立,数据标准不统一,通过系统提取出来的数据时常出现数据失真的现象,导致财务人员获取数据资料时需要重复核实。而财务人员缺乏专业分析技能,财务软件功能性不强,对不同的分析方法缺乏了解或应用不当,财务工作停留在会计核算层面,难以深入挖掘和理解财务数据背后的信息。种种因素影响了财务工作质量,增加了成本核算与预算管理的难度。

 

 

　　5.1加强人才建设

 

　　随着市场竞争条件的不断变化,公立医院的财务管理需求随之多元,实现精细化的财务管理,丰富会计人才队伍、培养高素质财务管理人才是关键。

 

　　一方面,财务人员需要不断加强自身修养,提升财务工作能力。财务工作不仅需要工作经验的积累,更离不开专业知识的学习,财务人员应当提高自主学习能力,积极参加各类学习和进修,如继续教育、学历培训、考取职称、行业学习等,提升自身工作能力和水平;加强对政治理论和会计法律法规的学习,阅读专业书籍和期刊,及时了解最新财务法规、会计准则的变化,确保账务处理准确合规;加强与医院内部科室的沟通交流,了解临床业务模式和实际需求,以便提供更精准的财务支持。

 

　　另一方面,医院应当制定贴合实际的会计人才发展规划,注重对会计人才的培养。既要有会核算、能统计的基础会计人员,也要培养懂分析、会管理的中高端会计人才,适当投入人才培养资金,拓宽晋升渠道,不断丰富和完善会计人才队伍结构。在岗位设置上,医院应结合内部控制及发展规模要求,合理设置财务岗位,配备充足的财务人员,结合医院管理实际划分财务核算岗、资产管理岗、住院收费岗、医保管理岗、运营管理岗、价格管理岗等,同时应避免由非财会专业出身的人员兼任财务岗位;在薪酬体系上,应改变管理岗位一味“平均分配”的绩效考核方式,根据不同岗位性质和岗位内容,同时参照员工的工作能力、工作表现、工作质量等,借鉴平衡计分卡绩效考核工具,从业务流程、财务、患者、学习与成长四个角度综合考量,筛选一定量的定性与定量指标,结合指标完善对财务人员的考核激励措施。

 

　　5.2提高对财务管理重要性认识

 

　　医院管理者应当树立先进的财务管理理念,具备较强的财务管理意识,能够充分理解财务数据的价值,通过财务数据深入了解医院的财务状况、经营成果、发展态势,从中发现问题和机会,形成可靠的财务管理组织体系。管理者应当主动与财务人员进行沟通交流,了解财务管理工作的实际情况和困难,给予财务部门必要的支持,共同探讨解决问题的办法。财务部门也应当加强与管理者的沟通汇报,定期向管理层提交详细的财务报告,包括收支情况、成本分析、预算执行进度等,对专业性较强的财务数据提供必要的解释,强化管理者与财务人员之间的双向沟通,为管理者提供准确、及时的财务信息,使管理者更好地理解财务管理的重要性。

 

　　5.3健全财务管理制度

 

　　建立健全财务管理制度,不能只建立大体的标准和原则,而缺少具体的执行措施和政策依据,医院应当依据会计制度和财政部门的具体要求,将制度落实到实施细则上,确保财务管理工作合理有序、相互制约。以JZ医院为例,医院内部应当整顿财会制度,形成一套完善的财务管理体系,包括资金报销、预算管理、成本核算、资产管理、采购管理等各个方面,使医院各项经济活动都有章可循。在制定时,应充分考虑医院管理中现存的薄弱环节和可能发生风险的现实问题,妥善运用科学的管理方法,并针对不同的内容采取不同的财务管理策略和方法。另外,为保证财务制度实施的有效性,医院内部应当定期面向各部门开展一次系统的财务管理培训,培训内容包括资金使用规范、财务报销规范、预算编制与执行、成本控制策略、风险防控与应对措施等方面,使除财务人员之外的中层管理者和业务经办人员能够具备基本的财务管理思维,共同推动财务管理工作的优化实施,促进跨部门协作和业财融合。

 

　　5.4实施全面预算管理

 

　　5.4.1健全预算管理组织体系

 

　　2021年,国家卫生健康委、国家中医药管理局印发了《公立医院全面预算管理制度实施办法》,对如何构建全面预算管理体系做了详细的说明。医院应当按照实施办法要求,健全由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系,将医院所有部门及人员纳入预算管理体系。同时,医院应当本着成本效益的原则,根据医院的实际经营规模,合理确定具体人员安排,避免因预算层级设计过多或过少,控制幅度过宽或过窄而影响组织效率。

 

　　5.4.2掌握科学方法,细化预算编制

 

　　在预算编制方法上,主要的预算编制方法有:固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算。以上编制方法都有各自的优缺点,医院应当避免单纯性使用增量预算的方法,根据不同项目的不同特点,综合固定与弹性、增量与零基、定期与滚动预算相结合的方式,灵活运用预算编制方法。

 

　　在收入预算编制方面,应当考虑多种收入来源,根据上年的收入水平,结合预算年度医院事业发展和工作规划,在充分考虑内外部发展因素变化的情况下进行编制。其中,医疗收入预算的编制应当注重工作量与工作质量两手抓,量化具体工作量指标,例如服务人次、手术量、人均收费水平、医护人员数量、DIP盈亏分析、医疗服务收入占比等指标,结合指标变动趋势,测算出较为合理的预算数。而财政拨款收入的预算,则可以在预算一体化平台的基础上,实现规范化的编制和测算,有效减轻了预算编制负担。

 

　　在支出预算方面,应当以降本控费为目标,在保证工作正常开展的前提下,分析各项支出的必要性。支出预算可以按照人员经费、药品及耗材采购、设备购置与维护、公用经费、医疗业务成本及其他支出项目划分,在此基础上,再进行进一步的细致分类,使预算更清晰。医院所涵盖的科室较多,包括临床、医技、医辅和行政后勤部门,每个部门具有不同的工作属性和预算内容,采取“一科一策”的方式编制科室预算,更能体现出合理性。应当注意的是,对于项目支出预算,如专项业务费、基本建设支出、大型设备购置与修缮等,不能由单一部门估算各项成本,应当经使用或业务部门、管理部门、财务部门、医院领导根据年度发展规划和目标充分研讨商榷,重大项目形成行可行性论证报告,经审核后确定最终的项目开支计划。

 

　　5.4.3优化预算执行与监控

 

　　在健全预算管理组织体系的基础上,应当明确各预算执行机构的责任,实行预算目标执行责任制,将预算指标层层分解到各部门、各岗位,如财务部门负责资金的拨付与监控,业务部门负责具体项目的执行与费用控制,明确各个部门的责任人,避免出现问题相互推诿。各部门之间应当强化沟通协调机制,定期召开预算执行沟通会议,汇报预算执行情况和存在的问题难点,并将重点预算指标纳入绩效考核体系,如预算完成率、成本控制率、工作完成量等,实行优奖劣惩,刺激各部门职工的积极性。

 

　　5.5提高会计信息化应用水平

 

　　医院应当加强会计信息化应用水平建设,优化内部工作流程,提高工作效率,减轻人为工作负担。一方面,医院应当根据实际需求和资金条件,逐步完善会计管理信息化系统,选择功能强大、适应性强的系统软件,利用软件功能实现对医院预算管理、成本控制、会计核算、风险控制等的全流程管理和执行监督。根据管理系统反馈的工作执行情况,还能够提高信息共享程度,便于医院管理层定期通报预算执行进度,分析存在的问题,及时纠正预算执行结果与设定目标偏差。另一方面,在会计信息系统的建设上,应当注重与医院内部的信息系统相互整合,采用集成化的软件平台或建立统一的数据接口或标准,实现财务数据、医疗业务、流程、组织信息的集成和共享,打破“数据孤岛”,提高运营效率和管理水平。

 

　　5.6完善监督制约机制

 

　　要确保财务和预算精细化管理能力水平不断提高,促进各项经济事项有序、规范、合理地进行,强化内部控制、形成监督制约体系是关键保障。医院应当结合内控规范、行业要求和自身特点,从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、评价与监督5个要素出发,逐步构建相互制约、相互联系的内部控制体系。一是要注重提高思想认识。人员是推进一项制度的根本所在,医院内部要建立统一的思想,培育良好的医院文化,采取印发《工作手册》《内控手册》、会议传达、学习培训、宣传等方式,提高内部控制的渗透性,树立全体职工的责任意识和风险防控意识,共同推动精细化管理的实施。二是要注重强化监督制约机制。除外部监督方式外,内部监督职能不可缺失,医院可设立内部监督小组,成员包括来自纪检、审计、财务等部门的人员,定期对医院各科室进行交叉检查。例如,检查科室医疗收费是否合理,有无乱收费现象。对医院重大经济活动,如大型设备购置、基建项目等进行专项审计。审计过程中,详细审查项目的立项、招投标、合同签订、资金使用、验收等环节。三是要优化风险防控策略。医院应当强化风险管控能力,注重数据收集和分析的全面性,利用高效的内部控制系统,实现对风险的评估、监测和预警,结合实际情况,综合运用风险控制、风险规避、风险转移、风险承担、风险转换等措施,不断加强风险防范和应对能力。

 

 

　　推动实现公立医院高质量发展是一个长远的过程,财务管理作为医院管理一个重要方面,在实际运行过程中必然会随着内外部发展水平的变化呈现出不同的问题。因此,加强对财务管理工作应有的重视,科学制订财务管理计划和目标,采取精细化的应对策略,公立医院的财务管理工作一定能取得不断优化,为持续提升医疗服务能力和服务水平提供坚实的基础保障。

 

 

　　[1]吴淑霞.新医改下医院财务管理工作的挑战与优化策略[J].财会学习,2024(23):13-15.

 

　　[2]卢晓玲.推进公立医院改革必须健全完善系统的财务管理制度[J].老字号品牌营销,2023(3):134-136.

 

　　[3]金梦云.基于精细化管理的公立医院财务风险研究[J].现代商贸工业,2024,45(19):147-149.