摘要：在能源转型与绿色发展的浪潮中，石化行业正站在历史性的十字路口。面对“双碳”目标、资源危机、市场波动等多重挑战，如何破局重生实现高质量发展？答案或许就藏在“精益+数字化”的深度融合之中。剖析问题、研讨方法、解析路径，一同揭开能源石化行业转型升级的面纱，探索如何通过构建精益数字化管理体系为石化行业新质生产力的发展注入强劲动力。
关键词：能源石化,ESG,新质生产力,精益管理,数字化
1概述
化石能源化工行业具有产业链长、覆盖面广、产品形态多样等特点，即使相同的企业类型，因为处于不同的发展阶段和规模，也面临着不同的挑战。这既有行业链上游传统产业面临的“资源危机”“双碳”目标、“绿色石化”等客观外在挑战，也有下游新型材料产业在技术突破、产品创新、供应链整合等可持续发展过程中面临的内生性问题，如图1所示。
其一，行业的前端——勘探、开采，面临常规资源的劣化，需要到非常规贮藏资源领域作业，施工技术、生产成本等面临挑战。
其二，行业的中段——炼化环节，同样面临一些挑战，如原料、能源价格上涨，材料成本高，装置产能规模大，市场生产需求波动，“大马拉小车”的现象普遍，制造费用居高不下。
其三，行业的下游——精细化工领域，面临着订单“小、短、快”，客户的产品需求质量与材料输入和过程能力不匹配的挑战，一些企业因为自身工艺能力不足，面对高利润订单出现“不能接、不敢接”的尴尬局面。
另外，当下石化行业面对的ESG信息披露要求，既是挑战也是机会。当前，政府和金融机构已经要求部分企业披露ESG信息，出口型企业和上市企业在这方面已经做出了很好的准备，因此包含企业的持续改善活动在内，精益管理必将激发企业更好的发展。
2发展新质生产力指引石化行业高质量发展
关于新质生产力的诸多论述中，以下两类新质生产观点更值得石化行业的管理者思考。
2.1新质生产力是具有数据化新生产要素的生产力
新质生产力相对于传统生产力，增加了新的生产要素，未来必将对生产要素进行重新组合，驱动释放新的生产动能。按照马克思《生产力理论》，传统生产力的生产要素包含劳动者、劳动资料、劳动对象。在数字化工业革命背景下，数据将成为新的生产力要素，对原有的生产要素数据化，将会催生新的生产模式[1]。
案例1：在深海海洋油田领域，无人采油平台就是利用新的数据化生产要素，将劳动者从生产作业现场抽身，通过无人探测、无人值守等手段，让远海石油勘测、采油的高危、恶劣环境不再是难题。
案例2：化工类化肥生产厂在产成品末端销售环节，将终端产品拆包使用的信息进行收集，结合产品销售追溯系统，形成数据分析模型，对产品的市场存货及需求进行预测。同时，利用产品的使用数据来优化自身工艺，提升产品性能，让企业更好地适应多变的市场需求环境。
2.2新质生产力是“创新”+“优质”的企业竞争力质态
我国的石化行业有着自身的产业结构特点[2]，产业链上各企业受资源、环境、政治、技术、市场等因素影响，企业的可持续发展需要具备不断适应新挑战的创新、改善能力，还要具备卓越的企业经营、运营能力。
创新能力的具体表现可体现在生产业务和管理业务领域，对交付速度、交付质量、交付成本进行改善，技术创新、工艺突破更是石化行业亟待提高的能力。前文中提到石化类行业受生产设备、工艺条件、原料特性、技术局限等客观因素的影响，相对于市场的需求变化，缺乏改善创新人才，导致企业创新内生动力不足。
优质的企业竞争力体现在经营、运营能力，甚至是基础管理上。石化行业受国际市场价格波动的影响较大，部分企业经营利润不可控。财务指标上的优势很多时候是依靠原料及成品市场价格利好而非企业自身运营能力。同时，企业自身运营能力的提升，也是ESG中最重要的、提升公司治理能力的要求之一。石化行业的高质量发展，势必要借助新质生产力的新发展引擎。
3石化行业发展痛点的共性问题阐述
每个企业都有自己的独特问题和解决方案，本文所介绍的石化行业方法论是希望解决行业的共性问题。因此，本文通过相关性分析，识别出系统性、根源性的共同问题。
3.1缺“战略落地”的变革系统
从集团公司战略定向到战略部署分解，员工如何在战略执行最佳窗口期使命必达，是摆在很多企业面前的难题。但事与愿违，一些企业存在战略目标逐级“弱化”、落地举措层层“变形”的问题。石化行业的规模体量一般较大，很多企业经过了多轮的重组，管理组织架构多为职能管理型，同时行业特性对安全稳定的重视也让企业变革愈发慎重。面对市场机会，部分企业难以快速调整策略，因行动缓慢而错失良机。例如，很多企业因ESG管理评估未达预期而错失海外高附加值的产品订单。
3.2缺“改善创新”的工具方法
吃“粗粮”产“细粮”，用劣质原料生产出高标准的成品，这也倒逼企业从原料、设备、工艺等多方面做到精益管理、精细管控、科学生产。在能源、原料的利用率提升，产品质量特性提高等方面需要应用科学的管理工具。例如，很多企业为应对上游原材料的特性不稳定造成的良率问题，能够应用精益6sigma等高阶工具，研发、优化出专有的工艺包，努力使自身在细分领域具备绝对竞争力。
3.3缺“求新能变”的精益人才
昔日石化行业借助资源的优势保持较高的经营利润，企业内部员工待遇相对优越，让部分石化人有了优越感，改变现状的意愿不强，因而缺少对生产过程系统化的关注和思考，更不要说创新突破。面对企业经营的压力，高层管理意欲变革求变，可是部分企业里缺少有精益思维又掌握了精益工具使用方法的员工，在短期内很难有所突破。
3.4信息化、数智化的“断点”多
作为典型的流程行业，石化行业导入信息化较早，又借助国内“两化融合”“智能制造”“数字化转型”等多轮次数字化浪潮推动，企业在很多环节应用了数字化系统、智能化仓储、机器人搬运、无人巡检、数字化诊断等技术。但有两个问题依然普遍存在：一个是系统信息孤岛严重，系统间流程有管控但是系统未打通，人员成为信息的搬运工，如采购入库单据需要人员在CRM、采购、ERP、WMS仓储等系统分别录入、审批，上线的系统虽然全，但系统间流程中断、重复操作事项繁多；另一个问题是各个设备工控和管理平台没有做到数据价值化，有数据但数据的价值没有整合提炼，企业感觉距离“数字化转型”成功只差一步，但其实缺少很重要的一个环节——价值驱动的数字化。
4用“精益+数字化”解决“三缺一断”的问题
精益管理绝对不是单一的现场管理，也不是简单的设备TPM等的管理。石化行业面临的“三缺一断”问题，应该从“体系搭建+人才育成+精益数字化”的视角出发，打造适合企业发展的精益管理体系。
4.1“战略落地”的变革系统应具备的三个要素
“战略落地”的变革系统应具备目标管理、组织协同、持续改善三个要素。目标管理是组织驱动的内生动力，目标从哪里来、设定多少、如何分解，要转化为改善需求，要有实现闭环的激励方案；组织协同是组织的职能、架构要立足于业务，各组织成员围绕业务流中的价值流，统筹考虑能源流、信息流、现金流等资源的平衡，构建业务流程型组织，实现全链组织职能的协同，为一致的目标行动；持续改善是目标实现的有效手段，要构建自上而下的改善系统，从目标分解和目标差距入手，引导和激励全员改善。石化行业体系建设要有战略落地的系统，还要有持续改善系统，同时所有的目标、路径和结果要通过数字化管理来实现。
4.2“改善创新”的工具方法
改善创新工具可按照功能实现区分为两大类，即实现安定化的工具和提升效益化的工具。安定化主要是根据石化行业特点，将企业的合规、安全、稳定生产放在首位，做好相关风险识别和管控是其他管理的前提；效益化是企业持续发展的支柱，应用极限理论和价值思维，所有业务要在安定化的基础上追求效率的最大化。企业对精益工具、方法的选择，要考虑方法原理与实践案例的结合，一个企业真正掌握工具方法，要知道应用到了什么地方，能清晰地讲出应用的前提条件和达成效果。工具的数字化应用和案例的数字化存储都将提升石化行业的系统改善能力。
4.3“求新能变”的精益人才三大特征
第一，对企业文化的认同与践行，愿意与企业共同成长；第二，人才认定要以企业的发展需求为出发点，将对企业价值贡献的能力作为衡量标尺；第三，要有自主管理内驱力，对自我能力提升有追求。在人才的培养和管理中，人才的能力维度包含领导力、学习力、革新力、解决力、教导力、分析力、执行力等，人才类型可以区分为精益领导、精益工程师、精益内训师、精益班组长等。
4.4信息化、数智化的“断点”联通
想要将信息化“断点”联通，建议做到以下三点，即价值数据的识别、数据流与业务流的同步、决策信息的可视化管理。
数据价值识别要从石化生产过程中去识别有效数据，测控的SCADA、DCS系统，单体自动化设备、智慧AI设备，以及数据记录、输入终端数据抓取，均要与管理的业务结合。例如，提升制程稳定性要进行数据收集、分析，提升设备的运行效率要采集异常停机信息。
对业务管理CRM、ERP、MES、WMS、QCM、LIMS、SRM系统，更重要的是业务流程相互协同与驱动，流程分析工具与精益价值流图都是很好的优化手段。
对管理者的决策信息可视化，可以体现在新质生产力的数据要素价值，数据反映的决策信息可以让生产要素重新组合，从而发挥新的动能。例如，精益数字化LDC产品致力于让管理者看到关键任务的进度、关键技术攻关的过程分析、生产过程的异常情况、全员的改善能力等。
5构建石化行业精益数字化方法论
为实现石化行业精益管理的价值主张，要构筑起石化行业的精益管理体系，如图2所示，该管理体系通过六个维度进行搭建。
5.1使命愿景
基于能源石化行业特点，“安全、绿色、高效、可持续发展”是企业需要重点关注的核心命题。方法论所要打造的运营体系要围绕以上的核心目标展开。
5.2指标驱动
运营体系的运行状态要通过量化指标反映。在高质量发展与绿色发展的大背景下，石化行业需要兼顾财务类指标和非财务类指标。通过财务视角的杜邦公式和ESG视角的环境、社会、公司治理两个系列的评价指标来设计，建立企业经营、运营的指标，也可以通过与优秀企业的对标管理，设计相关指标，驱动内部管理能力的提升。
5.3经营战略
企业通过内外部的环境分析(SWOT)，确定经营战略方向，并制定公司的核心经营目标，认知实际与目标的差距，看清企业短板。通过精益方针管理的引领，分解经营方针目标，逐级展开，制定与目标达成相匹配的行动措施，最终支撑企业的经营战略。这也是优秀企业与一般企业的关键区别，制定可落地的战略和拥有高效的战略执行，是企业从优秀走向卓越的必经途径。
5.4全链运营
按照爱波瑞的全价值链方法论，“研、供、产、销、服、安”全链运营就是从客户需求到客户回款的价值流动的全过程管理，形成一个业务闭环。对石化行业，除全价值链运营之外，还应有“安全的安定化”主线和“绿色的效益化”主线，实现“安全生产保障”和“能源有效利用”。安全生产、高效运营不仅对成本改善有贡献，也是非财务要求的基础保障。
5.5精益基础
精益基础管理可以按照如下两类进行划分，即原有的生产要素“人、机、料、法、环、测”和新生产要素“业务数据”的价值流动。
5.5.1原有的生产要素“现场、物料、作业者”
厂房设施、设备装置、运输管道、原材料、工器具、管理状态等，是精益基础管理的重要生产要素，基础精益管理的水准反映了企业对生产系统内物理秩序的基本治理能力。
5.5.2新生产要素“业务数据”的价值流动
设备运行异常是否被发现和处置，产品特性值偏移是否被识别和管控，已经签核的文件是否移交到下一个环节，客户的反馈信息是否被企业接收并重视。新、旧生产要素的有效管控、高效运转，离不开具备精益改善能力的精益人才和持续解决异常问题的机制。
5.6组织文化
组织文化是建设企业运营体系的基石，组织文化影响企业的经营管理决策和过程执行、影响企业的根本信仰、影响员工的个人行动。
5.6.1家国文化
能源化工依赖于地球自然资源，在“国家建设”和“生态环境”之间寻找平衡，企业的基础不能仅依赖于外界的硬性要求，家国文化也很重要。
5.6.2党建文化
能源作为国家的战略物资，地位非常重要。能源石化行业不管是国企央企还是地方民企，“抓党建、跟党走”是矢志不渝的选择。党组指挥、党员带头，是中国企业的特色。
5.6.3企业文化
企业文化是一个企业在精神和物理层面的集合，也是企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，在精益运营体系中不可或缺。
5.6.4精益文化
“价值导向”“消除浪费”“服务意识”“尽善尽美”是企业提升自身运营体系的必要特质元素。精益文化如源头活水给企业持续注入新的生命力。
6结语
能源石化行业有自身发展的特点，面临环境、社会、自身等带来的发展瓶颈。在新质生产力理论的指引下，石化企业若按照精益数字化的运营体系模型进行思考，审视和评估自身不足，理清发展脉络，逐步构建起企业自己的精益管理框架，相信我国能源石化行业的发展一定会行稳致远、基业长青。
参考文献：
[1]黄奇帆,赵振华,陈晓红,等.新质生产力[M].杭州:浙江人民出版社,2024:4-7.
[2]王志刚,蒋庆哲,董秀成,等.中国油气产业发展分析与展望报告蓝皮书(2022—2023)[M].北京:中国石化出版社,2023:75-88.
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