摘 要：国有企业在经济结构调整、产业结构转型、科学 技术创新等方面发挥着重要作用，进一步做强做优做大国 有企业，增强其竞争力和影响力，对其高质量发展具有重 要意义。业财融合在国有企业财务管理中的有效运用，可 以促进其资源的高效配置，提高运营的效率和效益，促进 国有企业的高质量发展。为此，本文针对业财融合在国有 企业财务管理中的应用展开了讨论，并提出了相应的对策 建议。
传统财务管理模式往往比较保守和僵化，会在一 定程度上限制国有企业的市场竞争力。因此，推动实 施业财融合是国有企业实现高质量发展的重要举措之 一。然而， 一些国有企业对业财融合的概念和实施方 法缺乏充分的了解，在具体实践中面临诸多问题，不 仅相关管理机制不完善，而且业务与财务目标的一致 性不足，二者难以顺利有效协同，无法取得预期的融 合效果，限制了企业的发展空间拓展。国有企业应树 立业财融合意识，了解其在提升竞争力方面的作用， 积极构建配套的管理体系，强化业财融合效果，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
一、业财融合在国有企业财务管理中应用的意义
(一)增强国有企业市场竞争力
业财融合作为一种新型的管理模式，不仅是对财 务与业务工作内容的有机整合，还是以业财合作角度 对经营涉及的产品研发、物资采购、产品生产、产品 销售等关键环节进行深度优化，提高企业市场响应速 度，高效支持业务的运营，帮助国有企业更好地适应 市场变化，从而充分发挥企业的潜在价值，提升其核 心竞争力和市场占有率[1]。
(二)提升国有企业成本控制能力
成本是影响国有企业生存和发展的主要因素之 一。如果企业各项运营成本过高，将无法实现收支平 衡， 一旦出现现金流短缺、债务违约等问题，就可能 陷入经营的困境[2] 。而推行业财务融合后，基于业务需 求和财务状况合理配置资源，能够提升国有企业成本控制能力，有效减少非必要支出，提高资本回报率， 使其以最小的成本创造出更高的价值。
(三)强化国有企业风险防范能力
当前，国有企业经营面临着多种风险，如市场风 险、财务风险、政策风险、法律风险等。 一旦发生风 险事件，可能会导致国有企业财务状况恶化，进而影 响其发展前景，甚至使企业走向破产清算。例如，某 国有企业主要业务是生产和销售钢铁，计划扩大生产 线，并投入了大量资金，但新产线建成后，市场需求 下滑，并且出现新的竞争者，市场份额大幅度减少， 不仅未能顺利回收投资，还面临着严重亏损。构建业 财融合的管理模式，共享业财信息数据，从业务与财 务两个方面评估风险，对可能出现的风险进行早期预 测和预警，可及时发现潜在的风险隐患，提前采取风 险应对措施，提高企业风险防范和控制能力。
二、业财融合在国有企业财务管理中应用存在的问题
(一)业务和财务各自为政
业务和财务在企业经营中扮演着至关重要的角 色，但二者的工作重心、关注点却不尽相同，通常业 务部门更加关注日常运营和各项业务活动(如销售、 生产、采购);而财务部门更加关注财务状况和经营 成果(如资金流动、成本控制、税务筹划)。因此， 要想使业务与财务有机融合，需要消除二者之间的分 歧，提高业财目标的一致性，促使二者能够相互理解 和配合。但一些国有企业在推行业财融合的过程中， 业务目标和财务目标相互完全独立，导致二者长期保 持“各自为政”的状态，难以达成工作共识，甚至爆 发冲突和矛盾，严重阻碍了业财融合的推进。
(二)信息化转型进程相对滞后
消除业务与财务之间的信息差是业财融合的基 础，国有企业需要利用信息技术全面、准确、快速地 采集和整理各类业财数据。然而，当前部分国有企 业信息化转型进程相对滞后，虽然已经部署了ERP、 CRM、SCM、HRM、FMS等多个系统，但各系统之间 的数据接口不规范，缺乏有效的数据交换和共享机制。这不仅造成员工需要在多个系统中重复录入相同 的数据，增加了工作量和出错的可能性，还会形成 “信息孤岛”，使决策者难以及时获取全面、准确的 数据。
(三)预算管理方法与业财融合不匹配
一些国有企业预算管理的方式方法比较落后，预 算编制过于简单粗暴，缺乏对市场环境、业务需求、 战略规划的考虑，往往是基于历史数据和静态预测， 这导致预算准确性不足，无法满足业财融合的需求。 此外，预算制定后也没有基于业融合的相关原则，对 预算执行过程进行全面控制，往往在批准预算申请 后就不再加以监控和约束，无法及时发现和解决预 算执行过程中的问题，导致预算刚性严重不足，容 易出现预算超支、资金管理混乱、资金流转不畅等情况。
(四)缺乏相应的绩效评估机制
个别国有企业尚未认识到绩效评估在业财融合中 的重要性，其现有绩效评价体系仍围绕的是业务和人 员层面的绩效(如销售额、产量、客户满意度以及员 工的工作效率等)，缺少针对业财融合的专项评价[3] 。 因此，无法客观地评价业财融合的实施效果，更难以 判断其对企业运营的贡献度。尽管一些国有企业尝试 对业财融合进行针对性绩效评价，但由于指标设计不 科学、不合理，业务与财务指标关联性不强，评价结 果过于主观，难以得出具有说服力的评价结论。
(五)业财融合领域人才供给不足
财务人员是业财融合应用的核心要素，其能力与 水平直接影响业财融合进程。目前，有些国有企业的 业财融合领域专业人才供给不足，无法满足业财融合 对人力资源的需求。出现此类情况的主要原因是： 一 方面，以往财务和业务部门独立运作，人员招聘时注 重的是财务或业务单方面的专业知识和技能，忽视了 对具有复合型背景人才的需求;另一方面，国有企业 很少组织相关培训活动，导致现有员工对业财融合的 理解有限，既不了解业务流程，也不了解业务需求， 无法准确把握业财融合的重点和方向，甚至对业财融 合的实施感到困惑或力不从心。
三、业财融合在国有企业财务管理中的应用策略
(一)加强业务与财务之间的交流、协作和融合
财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指 导意见》中强调，要推动国有企业贯彻落实中央有关“业财融合”的要求，提高其经营管理水平和价值创 造力。显然，推动业财融合，不仅是国有企业适应市 场经济环境的需要，更是国家政策的要求。因此，国 有企业应协调业务与财务之间的目标，促进业财深度 融合。 一是要分析市场环境、竞争态势和行业趋势， 制定统一的战略目标，确定业务与财务的共同愿景。 这个目标应覆盖企业的所有业务活动，并且能够为财 务和业务部门提供共同的方向，从而使二者能够朝 同一目标而努力。二是要对业务流程、业务模式、财 务状况等方面进行细致的梳理和评估，科学预测业财 融合中可能出现的风险和挑战，并制定配套制度，例 如，制定权责分配制度、业财数据共享制度、业财决 策流程制度、融合方式和标准制度等，从而为二者融 合与矛盾问题解决提供制度依据，规范业务与财务融 合过程的行为。三是要定期组织召开业财融合工作会 议，邀请业务和财务部门的关键成员参与，让业务部 门分享关于销售、市场趋势、客户需求等方面的最新 信息;让财务部门分享关于财务状况、预算执行、成 本控制等方面的信息，使双方能够了解彼此的工作进 展和面临的问题，消除二者之间的分歧，减少业财融 合的阻力。
(二)加快企业信息化转型步伐
以数据为“驱动”是业财融合的特征之一，这要 求业务和财务部门之间的数据互通共享。为实现这一 目标，国有企业应加速信息化转型，解决业财数据的 共享、互通、整合等问题[4] 。国有企业应进行系统整合 与集成，实施统一的数据标准和接口规范，确保不同 系统之间能够高效、准确地交换数据。例如，运用企 业服务总线(ESB)、消息中间件(Message Broker) 以及Web服务等技术来实现系统间的互联互通，以此 消除业务与财务之间的信息差。又如，国有企业可 以尝试建设一个数据仓库，将数据进行集中存储、处 理，再利用ETL(Extract，Transform，Load)对数据 进行抽取、转换和加载，以确保数据的质量和一致 性。同时，还可以基于数据仓库的资源，通过在线分 析处理(OLAP)工具进行多维的数据分析和提纯， 提取有价值的业财数据，从而为业财决策提供数据 支持。
(三)推动预算管理变革和创新
预算管理是实现业财融合的关键，企业应结合业 务特征，立足于财务实际，编制配套预算方案，将资源科学分配到各个业务部门，确保业务活动的开展与 财务资源的配置相互匹配，这样才能实现业财融合的 目标[5] 。国有企业应推动预算管理的改革创新，进一 步提高预算管理与控制的水平。在实施预算编制前， 国有企业应做好事前调研工作，收集相关的财务和业 务数据，从而充分了解业务部门的实际需求，科学确 定预算编制的范围和重点，合理界定相关部门的预算 责任和具体指标，真正做到“预算有路径、路径有分 析、分析有依据”，从而将业务流程与预算目标相结 合，确保预算能够满足业财融合的要求。在预算编制 时，国有企业应采用“业务型”预算编制模式，针对 不同的业务需求，从价值链的角度自上而下和自下而 上进行双向的预算模拟指标分析，促使预算与业务能 够良好衔接，确保预算计划的合理性、可行性[6] 。在预 算计划执行时，国有企业应建立一个透明、高效的预 算监控机制，采取预算执行报告、关键KPI跟踪、实时 数据分析等措施， 一旦发现预算执行偏离预期，要第 一时间发出异常预警信号，立即启动应急机制(如调 整预算分配、优化资源配置或改进管理流程等)，从 而避免预算差异率的进一步扩大。
(四)建立基于业财融合的绩效评估机制
通过绩效评价检验业财融合的实效性，衡量业务 和财务部门在融合中的工作表现和贡献，可以找出融 合中的问题，为融合机制优化提供依据。因此，国有 企业应将业财融合情况纳入绩效评价的范围，并以业 财融合为依托，制定中、长期的绩效考核方案，以此 评价业财融合的效果，评估业务和财务部门在融合 中的真实表现和贡献。在具体的绩效评价指标设计 中，要将业财融合内容细化成定量和定性双重指标， 利用定量指标评估衡量业务绩效和财务绩效(如收入 增长率、利润率、资产回报率等指标);利用定性指 标评估业务绩效(如客户满意度、员工满意度、业务 创新能力等指标)，从而确保评估结果的客观性、准 确性。另外，在完成绩效评价后，国有企业应对评估 结果进行分析，找出业务部门和财务部门在融合过程 中存在的问题，并对业财融合方案进行科学的优化。 同时，要将评估结果与员工激励机制相结合，对业绩 突出的员工给予奖励，提供晋升机会或加薪等激励措 施。这样可以激发员工的积极性和工作动力，推动业 财融合的进一步发展。
(五)建设基于业财融合的专业管理团队
通过实施业财融合，打破了业务管理与财务管理 的边界，促进两者互相渗透、互相影响，在工作目标 和内容上有了更多交集和合作，这就要求相关管理人 员不仅要了解业务的运作原理，还要具备财务分析和 决策的能力，才能够将财务和业务有机地结合起来。 国有企业需要加强对人才的培养和引进，建设专业化 的业财融合队伍。首先，国有企业要优化组织结构， 成立由业务部门和财务部门人员组成的跨部门协作团 队，由其负责协调业务部门与财务部门之间的合作， 推动业财融合的具体实施。在工作实践中，业财融 合团队不仅要关注财务数据和指标，以便准确地判断 财务状况和风险，还要深入了解业务运营的细节，进 而及时为业务部门提供所需的财务信息，促使二者能 够相互配合，共同解决问题，实现业财融合的目标。 其次，国有企业应根据业财融合工作对职业技能的要 求，定期组织培训活动，通过内部培训、外部培训、 在线培训、实践项目等方式，完善员工知识体系，对 其业务理解能力、财务分析能力、数据敏感性、跨部 门协作、全局观念进行培养，从而使其能够科学应对 业财融合带来的挑战，在复杂环境下顺利完成业财融 合任务。最后，国有企业管理者应与业务部门和财务 部门进行深入的沟通，制定配套的人才引进计划，设 定具体的人才选拔标准(如业务能力、财务知识、分 析思维、沟通协作等方面的具体要求)，从而选拔出 适合的人才，为企业注入新鲜“血液”，满足业财融 合对人力资源的需求。
参考文献
[1] 刘唱.新形势下业财融合在国有企业的应用研究[J].中国 价格监管与反垄断，2023（11）：83-85.
[2] 吴应红.企业实施业财融合推进精细化财务管理[J].大众 投资指南，2023（22）：71-73.
[3] 张旭.基于业财融合的国有企业财务信息化建设探究[J]. 中国乡镇企业会计，2023（11）：178-180.
[4] 祝彪.业财融合对企业财务管理转型的作用与实践策略 [J].中国农业会计，2023，33（22）：79-81.
[5] 张松.新时期国有企业财务管理的业财融合研究[J].财会 学习，2023（30）：22-24.
[6] 曹越.业财融合对企业财务管理转型的作用与实践措施 探讨[J].财会学习，2023（30）：52-54.
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