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电网企业深化经理层任期制和契约化管理的对策建议论文

发布时间:2024-04-01 10:59:43 文章来源:SCI论文网 我要评论














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  摘 要:经理层成员任期制和契约化管理改革,是国企改 革三年行动的“标志性改革动作”。随着国企改革逐步迈 入深水区,深化经理层成员任期制和契约化管理成为完善 中国特色现代企业制度的必然要求,也是激发企业内生动 力的关键举措以及实现企业高质量发展的重要支撑。本文 立足电网企业经理层管理现状和存在的问题,提出深化经 理层成员任期制和契约化管理的对策建议, 旨在全面促使 管理制度、业绩考核、薪酬激励、岗位退出、企业治理等 多个体系形成改革合力,充分发挥任期制和契约化管理效 能,推动企业治理体系和治理能力向现代化迈进。

  随着国有企业改革深化提升行动的推进,经理层 成员任期制和契约化改革逐步进入深水区。进一步深 化经理层成员任期制和契约化管理,是落实党的二十 大关于国资国企改革部署、完善中国特色现代国有企 业制度的重要内容,也是激发国有企业内生活力动力、加快建设世界一流企业的关键举措。

  近年来,电网企业深入贯彻党的二十大精神,全 面落实新一轮国企改革深化提升行动,围绕深化管 理、加强考核、刚性兑现、选任退出等关键环节,找 差距、补短板、强弱项,进一步健全制度体系建设、 优化业绩考核体系设计、强化考核结果兑现和刚性退出,持续优化企业治理生态,加快构建中国特色现代 企业制度下的新型经营责任制,为实现电网高质量发展,加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企 业提供了重要保障。

  一、电网企业经理层成员任期制和契约化管理现状

  (一)规范实施任期管理

  当前,电网企业严格落实国资委部署要求,把党 管干部原则和发挥市场机制作用有机结合,编制并印 发了《经理层成员任期制和契约化管理办法》,制定 了专项工作方案,坚持规划引领、分类分层、逐步推 进的原则,全面推进经理层成员任期制和契约化管 理,明确并细化各单位经理层成员岗位职责和分工, 签订了“一人一岗”差异化岗位聘任协议。

  (二)科学制定契约目标

  电网企业根据企业管控模式和功能定位,“一企 一策”设计考核指标及权重,紧扣经理层成员关键岗位职责,把经营业绩考核指标分解落实到每名经理层 成员,探索建立“摸高”机制,分档制定富有挑战性 的考核内容和指标,签订经营业绩责任书,实施“一 人一表”差异化考核,确保企业经营压力有效传导给 每名经理层成员。
 

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  (三)刚性兑现考核结果

  电网企业树牢“要薪酬就得要业绩”的理念,明 确经理层成员业绩贡献与薪酬兑现的关联规则,构建 强激励、硬约束的薪酬分配机制。根据经营业绩考核 结果刚性兑现薪酬,合理拉开经理层成员间的薪酬差 距,打破“大锅饭”管理局面。积极探索股权激励、 分红激励、超额利润分享等中长期激励,充分调动了 员工积极性。

  (四)全面落实“双考核”机制

  电网企业初步明确经理层成员业绩考核与领导人员 综合考核评价关联规则,建立考核“双达标”机制,设置 明确的退出“底线”。出台《推进能上能下实施细则》, 进一步完善转岗、待岗以及市场化退出等多种“下” 的机制,规范退出程序,初步实现“能上能下”。

  二、经理层成员任期制和契约化管理存在的问题

  (一)经理层部分自主经营权难以有效落实

  受限于多方面因素影响,电网企业在治理体系建 设、经理层授权等方面有待健全。主要存在经理层成 员与董事会之间的权责界面不明确,实践中存在岗位 权责说明书不清楚、权责清单不能精准列举、管理工 作流于形式等问题,部分自主经营权无法有效落实, 这一定程度上制约了电网企业的改革推进。

  (二)业绩考核指标设计缺乏系统性科学性

  电网企业存在经营业绩考核指标设置的科学性、 差异性不足,考核目标设置缺乏挑战性,难以起到应 有的激励作用等问题。部分企业在设置考核指标时, 定性指标占比过高,定量指标过少,对企业总体战略 目标的承接和支撑不足,不能准确反映经理层工作重 点。部分企业未能合理设置共性和个性指标权重, 做到有所区分,不同经理层成员的个性化指标“雷 同”。部分企业考核目标值的设置,缺乏经过行业对 标、历史对标、结合企业战略规划测算等科学、合理 的过程,存在“简单化”“保过关”的心态,指标的 牵引作用不强。

  (三)经理层薪酬激励体系有待完善

  受传统的“身份”“级别”管理思维限制,部分 电网企业未形成与岗位价值、风险责任相匹配的经理 层成员差异化薪酬结构,薪酬分配机制有待完善。当 前,经理层成员薪酬结构侧重于当期业绩激励,薪酬结 构以基本薪酬和绩效薪酬为主,缺乏灵活、有效的中长 期激励,使其作为人才与企业利益绑定的有力工具实际 运用不足,使部分经理层成员缺乏管理行动力。

  (四)与综合考核评价的协同衔接问题有待解决

  任期制和契约化管理强化经理层成员经营业绩考 核,将考核结果作为薪酬兑现和选任退出的重要依 据,而领导干部综合考核评价与经营业绩考核这两套 并行的干部考评体系侧重点各有不同,适用的运用场 景、条件和干部群体也存在差异,在工作机制、成果 关联运用等方面的衔接不够完善紧密,体系之间的横 向协同问题尚未有效解决。

  (五)转岗、待岗及市场化退出机制不够健全

  任期制和契约化管理在很大程度上解决了干部能 上能下的问题,但受制于历史和现实情况的制约,仍 难以解决干部“能进不能出”的问题。部分企业对经 理层成员正常更替、人岗相适等要求认识不清晰,尚 未建立起经理层成员市场化退出的系列配套保障机 制,经理层成员退出管理缺乏制度依据和操作标准。 一些关键岗位的交流调整机制不健全,导致实践中人 才“流不动、盘不活”的现象时有发生。

  三、深化经理层成员任期制和契约化管理的对策建议

  (一)建立健全管理制度体系

  1.完善顶层设计方案

  一是将经理层成员任期制和契约化管理作为提高 企业发展质量的重要抓手,优化完善顶层设计方案, 制定出台深化应用方案,结合电网企业、科研单位、 产业单位实际情况,分类细化实施。二是结合各单位 董事会建设情况,规范董事会议事规则,依法落实董 事会对经理层成员的聘任、业绩考核、薪酬管理等权 利,推动建立党建引领、运转协调、有效制衡的决策 监督执行机制。按照权责对等原则,建立董事会向经 理层授权制度,加大授权管理力度,明确董事会对经 理层授权范围、程序及监督要求,保障经理层依法行 权履职,维护经理层经营自主权。三是试点推进职业 经理人制度,开展市场化聘任,拓宽选聘渠道,根据 聘用协议进行考核,建立公平与效率兼顾、风险与收 益对称的激励机制,释放职业经理人经营积极性。

  2.健全管理制度规范

  一是组织开展经理层成员经营业绩考核和领导人员综合考评两个考核体系的管理边界分析和协调机制 建设,有效解决“不协同不兼容”问题,实现两套体 系有效衔接、有所区别,形成差异精准考核新模式,实 行“双考核、双兑现”,全面考核评价干部,推动“双 达标”落实落地。二是完善任期制和契约化管理办法、 聘任协议、配套支撑保障机制等,突出任期期限、权利 义务等内容,明确考核结果与薪酬分配关系、解聘条件 等要求,确保“职责适配、流程闭环”。

  (二)优化经营考核体系设计

  1.优化考核体系设计

  一是充分考虑企业发展战略承接要求,以高质量 发展关键指标为基础,按照“组织层面-班子层面- 个人层面”逐级分解,提炼领导班子和领导干部个人 业绩考核指标,实现从战略目标到经理层成员考核的 有机衔接,按岗位、按贡献定期开展战略评价与年度 业绩评价,有力支撑企业战略和经营目标实现。二是 构建完善经理层成员“共性指标+差异化指标”指标考 核参考库,形成以定量为主、定性为辅的业绩考核指 标体系,原则上定量指标权重不低于60%。

  2.科学设置评价标准

  一是从企业中长期发展战略出发,遵循“横向衔 接战略目标、纵向对标历史业绩”的思路,精准设置 考核目标,制定科学合理的经营业绩考核指标,激励 经理层为企业创造“增量价值”。二是按照“跳一 跳、摸得着”的原则,结合企业发展战略、近三年的 历史业绩、行业对标情况等,分档制定富有挑战性的 考核目标,不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬 分配机制,鼓励经理层成员挑战历史最好水平。三是 立足当下,统筹考虑短期目标和长远发展,建立“战 略—任期—年度”的目标传导机制,做好年度经营业 绩考核和任期经营业绩考核相结合,考核目标设置适 当区分、各有侧重、有效衔接,确保考核层层落实、 责任层层传递。

  3.推进非经理层考核

  拓展应用范围,推进契约化管理从经理层向职能 部门负责人等其他非经理层人员延伸。对于专职的党 委副书记、纪委书记、工会主席,参照经理层成员契 约化管理方式,根据非经理层成员岗位职责,“一人 一岗”签订业绩考核责任书或绩效合约,并与同一领 导班子中的经理层成员统筹进行考核评级和薪酬兑 现,突出岗位管理,确保责任落实。
 

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  (三)完善薪酬激励机制

  1.实现薪酬与绩效挂钩联动

  一是以业绩为导向,在契约中进一步明确业绩贡 献与薪酬兑现的关联规则,加大薪酬结构中绩效薪酬占比,推动以价值创造者为本的激励机制。二是综合 考虑岗位价值、目标难度、考核结果等因素,差异化 设置不同经理层成员的岗位薪酬系数,合理确定企业 经理层成员薪酬水平。三是严格按照契约约定刚性兑 现薪酬,在工资总额控制下,以高业绩匹配高激励, 真正做到“凭业绩贡献取酬”,合理拉开经理层成员 间薪酬差距,不搞“普涨行情”。

  2.强化考核结果刚性兑现

  一是健全绩效考核、薪酬管理等相关管理制度, 进一步明确考核不合格标准、薪酬兑现规则等要求, 考核结果与薪酬兑现强挂钩,考核结果为“不合格” 的,绩效年薪或任期激励收入为零;对于超额完成考 核目标任务或做出突出贡献的,按约定激励到位。二 是结合企业实际情况制定出台薪酬分配递延支付和追 索扣回制度,明确绩效薪酬追索扣回的适用情形、追 索扣回比例、追索扣回方式、工作程序、责任部门、 争议处理、内部监督及问责等相关规定要求。

  3.建立健全中长期激励机制

  一是根据有关政策规定对经理层成员灵活开展超 额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励,不断丰 富完善经理层成员薪酬结构,最大限度调动经理层成 员干事创业积极性和主动性。鼓励市场化程度较高、 法人治理结构健全、人力资源管理基础完善的企业, 聚焦关键岗位核心人才,建立超额利润分享机制,结 合企业实际制定《超额利润分享方案》《实施细则》 和《兑现方案》等。二是选择市场化程度较高的产业 单位探索开展虚拟股权试点,以中高层管理人员、业 务骨干以及对企业有卓越贡献的新老员工为重点激励 对象,科学设计虚拟股权激励方案,明确入股模式、收 益模式和退出模式等关键要求。三是选择混合所有制企 业、政策明确鼓励的创投类、创投管理类等典型企业为 试点,加快科技成果转化,推动建立项目跟投机制,采 用员工直投、持股平台跟投、认购基金份额跟投、机构代持等方式,打造员工与企业发展的命运共同体。

  (四)规范市场化退出机制

  1.完善选聘退出机制

  一是做深做实领导人员成长性的科学考察,结合 任期考核评价结果和经理层各岗位能力素质要求,优 化经理层成员晋升通道。二是规范经理层成员转岗、 待岗以及市场化退出管理流程,建立职业发展通道互 转机制,保障退出机制有效实施,推动管理人员“能 上能下”成为常态。三是充分考虑“下、后”经理层 成员专业特长、工作经历、性格特征等因素,安排合 适的专项任务、中转岗位进行再历练,加强“再用” 通道规划,建立动态跟踪机制,持续跟踪观察“下、后”经理层成员综合表现,对德才表现和工作实绩突 出、具备任职条件的及时重新启用。

  2.加强后备队伍培养

  一是优化完善干部管理制度体系,加强年轻干部 梯队建设,自上而下逐级制定干部队伍建设规划,加 大经理层成员岗位的人才储备比例。二是完善人才选 拔培养机制,挖掘潜力干部和优秀骨干,培养和选拔 适宜岗位的人才。三是根据不同类型企业,分别设计 不同发展通道和成长路径,搭建发展阶梯,优中选优 建立经理层成员后备人才储备库,实施动态管理,保 持后备人才队伍的生机和活力。

  (五)持续优化法人治理机制

  1.完善企业治理机制

  厘清党组织、董事会、监事会和经理层等不同治 理主体的权责边界,建立董事会和经理层之间、总经 理和其他经理层成员之间的权责清单,清晰划分“三 重一大”事项的权责界面,进一步完善权责法定、权 责透明、协调运转、有效制衡的企业治理机制,充分 发挥党组织“把方向、管大局、促落实”的领导作 用,发挥董事会“定战略、做决策、防风险”的决策 作用,发挥经理层“谋经营、抓落实、强管理”的经营作用。

  2.优化重大事项决策机制

  优化党委会、董事会、总经理办公会之间衔接, 完善关键问题决策机制,提高重大事项决策效率。畅 通各治理主体之间的关节点,系统梳理并调整党委、 董事会、经理层在管理中的交叉、重叠和真空区域, 确保各类主体充分发挥各自作用,实现治理主体之间 的责任衔接、管理衔接、流程衔接,不断提升企业治理能力和水平。

  四、结语

  在国企改革向纵深挺进的背景下,电网企业应紧 抓经理层成员任期制和契约化管理这一重点,以发展 战略为导向,以规范治理为基础,持续完善企业治理 机制,提升任期制和契约化工作质量,全面推动改革 走实走深,有效激发发展活力和动力,以高质量改革 赋能高质量发展,加快建成具有全球竞争力的世界一 流企业。

  参考文献

        [1]  武鹏.国有企业任期制契约化管理改革的推进历程与完 善建议[J].理论学刊,2022(6):150-158.
        [2]   胡星.国有企业任期制和契约化的管理实践及应用[J].中 国市场,2022(23):91-93.
        [3]   贺鸿昌.经理层成员任期制和契约化管理的实践与思考 [J].石油组织人事,2021(4):12.

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