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摘 要：伴随着国有企业改革的不断深化，公司治理问题 越来越突显出来。当前，国有企业公司制改革已经接近尾 声，但是，部分国有企业的公司治理结构仍然存在一定的 问题， 无法适应深化改革的新形势，也无法满足现代企业 制度的新要求。因此，国有企业还应进一步完善公司治理 结构， 完善市场化运作机制，不断增强企业发展动力、创 新活力和市场竞争力。本文首先探讨了国有企业公司治理 产生的背景， 接着对国有企业公司治理中普遍存在的问题 进行了深入剖析，最后对完善国有企业公司治理提出了相 关建议。
关键词：国有企业,公司治理,三会一层
一、国有企业改革相关政策综述
改革开放以来，国有企业通过不断深化改革，为 经济社会发展做出了突出贡献。2015年8月，中共中 央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意 见》，对完善现代企业制度、健全公司法人治理结构 等提出了明确指导意见。2017年5月，国务院办公厅 印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导 意见》，对规范治理主体权责等进一步明确。2018年 8月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《国 有企业改革“双百行动”工作方案》，提出要严格 规范履行“三会一层”的职责。2020年6月，中央深 改委审议通过《国企改革三年行动方案(2020-2022 年)》，提出坚持和加强党对国有企业的全面领导， 促进公司治理体系更加市场化。以上相关政策表明， 完善现代企业制度、建立和健全企业法人治理架构、 完善“三会一层”决策机制、坚持和加强党对国有企 业的全面领导，是完善国有企业公司治理的关键。在 国有企业改革的三年行动中，国企改革成效显著，具 有中国特色的现代企业制度正在走向成熟，形成科学 有效的公司治理机制是国企改革三年行动的重要成果 之一。在看到成绩的同时，也要清醒看到存在的问 题，在提升公司治理运转的质量和效能方面，仍需做 大量深入细致的工作。
二、国有企业公司治理概述
根据经济学的定义，公司是指以“营利”为目的 的社团法人，其追求的是“经济效益”。公司法人治理结构包括权力机构、经营管理机构和监督机构三部 分，公司法人治理主体包括股东大会、董事会、监事 会和经理层(即“三会一层”)。股东大会作为企业 最高权力机构，在企业经营管理中拥有广泛决策权。 董事会和经理层为经营管理机构，董事会为经营管理 决策主体，由股东大会选举产生，对重大事项享有决 策权，保障股东利益最大化;经理层为经营管理执行 主体，由董事会选聘，在董事会委托的权责范围内执 行公司经营工作。监事会为监督机构，代表股东大会 监督公司运营，保障股东利益最大化。
在中国特色社会主义市场经济体制下，国有企业 不仅要追求经济效益、更要考虑社会效益，不仅要对 股东负责、更要对国家和社会负责。国有企业要把党 的领导和公司治理有机融合，把党的组织和公司治理 结构有机融合，才能充分体现“国有企业是中国特色 社会主义重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的 重要支柱和依靠力量”。因此，区别于传统的“三会 一层”，对于国有独资公司形成了新“三会一层”， 即党委会(党组会)、董事会、监事会、经理层。其 中，党委会第一责任是保证国有企业经营活动的政治 正确，而不是经济效益最优，保障国家利益最大化， 保证党的方针贯彻执行，决策企业重大事项及方向。在 国有企业法人治理结构中，两大核心关键在于“三会一 层”的“权责关系”和“运作机制”。“权责关系”指 新“三会一层”的职责分工体系，其是否清晰合理是法 人治理结构有效发挥作用的基础。“运作机制”指“三 会一层”日常运作方式和重大事项决策机制，完善的运 作机制是法人治理结构发挥作用的重要保障。
三、国有企业公司治理的现存问题
(一)党委会决策目标不够清晰
党委会在国有企业公司治理结构和决策机制中本 应从“把方向、管大局、保落实”的定位出发，研究 讨论企业重大经营管理事项的政治正确原则，把握 “四个是否”的决策目标，不对事项的经济效益负 责，党委会政治把关后，即可移交其他治理主体研究 决策。但实际操作中，个别国有企业党委会和董事会 的权责界限不清晰，研究讨论内容过于宽泛，无论大 事小事都上会研究，出现了小事议不完、大事议不透 的现象，影响了党委会的工作效率。
(二)董事会建设质量参差不齐
总体来看， 国有企业董事会建设已经从“试点探索”进入到“全面推进”、从“有没有”转向“好 不好”的新阶段。当前，个别国企董事会建设存在短 板。 一是部分企业董事会尚未真正发挥“定战略、作 决策、防风险”的作用，主要表现在董事会制度建设 不健全、执行不到位，应由董事会审议事项未能做到 “应上必上、应上尽上”。二是对董事会运行认识程 度和重视程度不够，规范性不强、效果不理想。三是 董事会支撑机构尚不健全，保障机制不足。四是董事 专业能力偏弱，懂政策、通业务的人员稀缺。
(三)监事会监督作用发挥有限
监事会未能充分发挥其监管效果。 一是有关监事 会监督机制的制度不够完善，很难为监事会提供有效 的工作指导，导致监事会在开展工作时不具备强有力 的指导方向与保障，从而无法满足实践所需。二是监 事会成员多为兼职，导致监事会的工作质量与效率难 以得到有效保障。三是当前监事会的工作模式多为事 后监控，难以与企业的经营活动变化相匹配，导致监 督行为与经营行为所发生的阶段不相符，使监督工作 的敏感度和时效性较差。
(四)经理层市场化程度有待提高
一是经理层选人机制和激励机制不健全，高管人 员流动性差，还没有形成职业经理人市场，只是部分 实现了市场对人力资源的配置作用。二是国有企业经 理层薪酬体系还存在着很多亟待解决的矛盾和问题， 一 方面，受限于“限薪”制度，无法完全按照市场化机制 来确定经理层薪酬;另一方面，国有企业尚未完全建立 “强激励、硬约束”的机制，以致薪酬能增不能减，部 分企业出现业绩下滑、高管薪酬不降反升的现象。
四、完善国有企业公司治理的对策及建议
(一)明确党委会权责边界
结合企业发展实际，优化完善《党委决策前置事 项清单》，明晰党委“定”和“议”的职责范围和具 体事项，明确“三重一大”事项与日常一般决策事项 的边界，厘清“三会一层”权责关系，将党组织、董 事会、经理层的权责划分具体化、规范化、程序化， 使各治理主体行权既不缺位也不越位，既不相互替代 也不各自为政，推动党的领导与公司治理有机统一， 切实发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作 用，促进党的主张和重大决策在国有企业落地落实。
(二)提升董事会治理效能
厘清董事会在公司治理中的中心职责定位，落实 董事会重点职权，确保董事会在战略决策中的核心作 用得到体现，坚决守住不发生系统性重大风险的底 线。完善董事会履职议事规则，强化董事履职评价、 考核和问责。加强董事履职能力建设，明确董事任职资格、专业能力和知识结构，提升董事的专业性和独 立性，提高科学决策水平。着力推动董事会的规范运 作，给外部董事提供有力的支撑服务，促进董事有效 履职及董事会高质量运行。
(三)落实监事会监督职权
做好顶层设计，健全监事会履职制度，为监事会 提供行之有效的工作指导指南和强有力的支撑保障， 确保监事会能依法独立行使监督职责。做好队伍建 设，明确任职人员的准入标准，增强监事会成员的职 业素养与工作能力，推动监事会深入开展经营决策、 财务管控、风险管理和履职尽职等监督检查并督促 整改。做好风险预警工作，就事前风险提前进行识别 与防范，努力探寻事前、事中与事后相结合的监督模 式，以此提高监督工作的灵敏度，做到监督活动与企 业经营活动同步，实现监督行为与经营行为匹配，进 而提高监事会的工作质量和工作成效。
(四)强化经理层市场化改革
建立健全经理层选人用人机制和激励约束机制， 按照“市场化选聘、契约化合同、制度化退出、差异 化薪酬、对标化考核”原则，建立职业经理人制度， 推行任期制和契约化管理，实行市场化薪酬分配机 制，实现经理层成员岗位能上能下、薪酬能高能低。 落实经理层决策执行的监管机制和工作机制，提升管 理团队成员专业能力及业务水平，在有效权力范围内 行使经理层经营自主权，促进企业经营效率的提高。
五、结语
完善国有企业的公司治理结构，是全面推进依法 治企、实现国家治理体系与治理能力现代化的内在要 求。目前，我国国有企业在公司治理方面还存在一些 问题，影响了企业健康发展。国有企业要着眼于有效 制衡，充分发挥党委会、董事会、监事会、经理层各 自的作用，把加强党的领导和完善公司治理结构有机 统一起来，形成产权明晰、权责法定、协调运转、有 效制衡的公司治理结构，提高公司治理效率，从而推 动企业高质量发展。
参考文献
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