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摘 要：随着市场竞争日趋激烈，如何保持和提高市场竞 争力就成为企业的必选题。在现代企业管理中，财务分析 是财务工作的关键环节，传统的财务分析仅局限于对财 务报表的分析，通过计算营运能力、盈利能力、偿债能 力等因素分析企业的经营和管理状况，这种分析方法随 着时代的发展已无法帮助利益相关者全面了解企业的实 际经营情况，也不利于企业管理者做出科学的决策和及时 解决管理流程等方面的问题。企业的财务分析要适应时代 发展的要求，应引入价值链分析工具来优化财务分析体 系。基于价值链视角的财务分析是一种全新的分析理念， 具有一定的先进性。本文基于价值链的视角，探讨了开展 财务分析的路径，分析了如何借助价值链有效开展企业 的财务分析工作，旨在为企业加强财务分析工作提供参 考和借鉴。
企业要想在激烈的市场竞争中获得持续的竞争 力，就需要借助价值链的分析方法帮助企业了解自身 管理流程等特点。科学的财务分析机制有助于改进企 业的管理方案。当前，传统的财务分析方式已经难以 满足现代企业的管理需要，难以增强企业财务分析效 果，无法为企业管理者决策提供全方位的支持。价值 链理论作为企业重要的管理理论，企业的财务分析要 与价值链理论相结合，对企业财务分析活动进行全面 优化，大幅提高财务分析工作的规范性。本文基于价 值链视角探讨了企业财务分析的路径，希望为高效提 升财务分析效果提供支持。
一、价值链与财务分析概述
价值链是由迈克尔·波特(Michael E.Porter)所 提出的，其认为一切生产经营活动都需要创造价值。 企业各项不同且关联的管理活动形成了创造价值的过 程，这一过程就是价值链。价值链中包括基本活动、 辅助活动。基本活动指生产经营的实质性活动，是企 业产生的价值增值的活动;辅助活动是用于支持基本 活动的相关活动，包括采购、研发等环节，用来支持整个价值链的运行。
二、财务分析工具概述
第一，比较分析法。比较分析法是最基本的财务 分析方法，通过比较实际数据和基础数据之间的差 异，结合差异判断各项指标完成的情况，合理评价企 业业绩。按照比较对象的不同，可以分为实际数与预 算数的比较、本期数与上期数的比较、本企业与标杆 企业的比较等。
第二，结构分析法。结构分析法指对财务报表中 的项目为研究对象，分析判断项目整体中各个具体项 目的构成与占比情况，从而分析各项目的重要性及其 对项目整体的影响。
第三，比率分析法。比率分析法是通过财务报表 中影响企业经营状况的相关活动数据进行比较，形成 分析结论。比率分析法包括分析企业的盈利能力、偿 债能力、发展能力等相关指标。
第四，因素分析法。因素分析法是对相关指标的 各类影响因素进行分析，判断各因素对总体影响的方 法。通过分析相关因素的具体变动成因，找到影响企 业财务指标的情况。
三、企业财务分析面临的常见问题
第一，财务分析方法陈旧。在价值链的视角下开 展财务分析，不能局限于传统的财务分析工具，但 是，当前很多企业未借助平衡计分卡等先进分析工具 开展财务分析，未建立科学的财务分析指标体系，仍 盲目地采用单一的比较分析法开展分析活动，使财务 分析方案无法适应价值链模式下的管理要求。
第二，内部价值链的财务分析不合理。内部价值 链的财务分析要深入分析企业内部价格链中增值活动 以及非增值活动，在确保控制企业成本的同时提高企 业的价值。但是，部分企业在开展内部价值链的财务分 析时，分析的内容过于片面和表面，不利于企业提高竞 争力。例如，企业部分活动虽然需要控制成本，但会损 害企业的价值潜力，导致企业丧失市场竞争力。
第三，纵向价值链分析不科学。纵向价值链主要 分析采购环节及销售环节，部分企业在纵向价值链的 分析中没有合理分析采购、销售环节的具体情况，仅 从财务角度做出决策，不利于形成稳定的供应链关 系，难以实现与供应商、客户之间共赢的经营目标。
第四，横向价值链分析不到位。横向价值链分析 主要是分析企业竞争对手情况，并以此找到提高企业 竞争力的方法。但是，部分企业在横向价值链分析 时，没有找到精准的对标对象，未能找到提升企业的 市场份额以及提高核心竞争力的关键因素开展分析。
四、基于价值链视角的企业财务分析优化对策
(一)完善财务分析指标体系
企业在价值链下开展财务分析，要充分考虑各方 面的指标因素。基于价值链的财务分析要站在平衡计 分卡视角，从四个维度开展财务分析，将企业价值链 分解为研发、生产、销售、售后等关键环节，并在不 同关键环节分析所创造的财务效益、客户满意度、运 营管理效率、学习与成长情况。财务维度可以用描述 财务的相关指标进行衡量，通常可以将经济增加值作 为财务维度的核心指标。在客户、内部流程、学习与 成长三个维度体现的是非财务指标，非财务指标能够 对企业长期发展带来一定的影响。通过对不同维度的 指标进行分析，能够判断不同活动对企业价值增值的 影响情况，使财务分析更具有战略价值。
(二)加强内部价值链财务分析
第一，合理分析价值活动。企业价值链上各项业 务活动管理要合理划分职能确定其独立性地位，分析 各价值链业务的工作特点，将价值链的各项业务活动 作为企业创造价值的基础，各项业务活动之间不能有 交集[1]。
第二，确定具有战略意义的活动。企业为了确定 战略意义的业务活动，要分析哪些业务活动能够为引 进和留存顾客带来价值，使企业产品和其他竞争对手 的竞品明确区分出来形成竞争优势。在对业务活动进 行分析时，通常能够为企业带来价值的业务活动包括 以下环节：企业创新优良的产品、良好的售后服务、 优良的销售渠道、低廉的价格。对于企业而言，只有 形成较强的服务能力，才能区别于企业竞争对手，让 产品获得顾客的青睐。通过对企业进行财务分析，能 够发现各个优势环节，并通过对企业的活动进行梳 理，找到对企业具有战略意义的活动。企业在确定具 有战略意义的活动时，还需要确定不具有战略意义的 活动。若相关作业是非增值作业，但对企业运转产生 不可或缺的作用，那么相关业务活动也不能剔除。
第三，对企业价值与成本进行分析。企业在对内 部价值链各项业务环节进行追踪时，要根据不同层面 要求将成本分配到价值链的作业上，分析哪些是增值 作业及非增值作业。通过对企业价值链上的各项业务 进行分析，能够使企业管理者了解作业的价值以及成本，从而实现对价值链上各项业务流程的合理分类和 管控。企业要形成一套规范的价值管理模式，明晰各 项作业的价值和成本，帮助企业找到高价值、低成本 的重要环节，并改进或剔除低价值、高成本的环节。
第四，改进内部价值链分析。内部价值链分析的 最终目的是找到改进企业内部价值链工作环节，并以 此提高企业的优势。价值链环节包括企业购进原材料 到生产制造直至销售产品到客户手中的环节，企业改 善内部价值链时，应该从降低成本及提高效率入手。 在降低成本方面，企业要分析能够降低企业总体成本 并提高企业竞争力的方式。若某项活动成本降低的同 时不会影响企业整体优势，那么降低成本的活动是可 行的。部分活动在削减成本之后会带来一定的短期效 益，但对企业长期价值的形成和增长却容易产生负 面效应。例如，不合理地降低企业的研发成本会导致 企业产品创新度不足，不利于企业获得长期的竞争优 势，因此，需要避免对研发相关成本的不当控制。在 开展价值链活动分析时，企业要全面分析通过控制成 本是否能够为企业创造长期价值。例如，企业为了购 买更好的原材料，虽然会导致企业成本上升，但会降 低企业产品的次品率，形成良好的口碑，此时增加相 关的成本反而是可行的。此外，在提高企业生产效率 方面，要对价值链全过程进行分析，制定科学的进度 计划、工艺工序，合理安排各项管理环节，提高企业 管理效益。通过集中力量发展企业核心业务的方式， 达到提高企业整体价值与竞争力的目的，使企业不断 提升经营生产效益，以获得长远的发展。
(三)强化纵向价值链财务分析
第一，合理识别企业价值链环节。识别价值链环 节是企业价值链分析的第一步，价值链上每个环节都 代表了独立的经济活动，通过分析价值链环节能够判 断具体活动的情况。
第二，将企业的资源合理分配到各环节。企业要 通过分析价值链各环节的价值，将企业的资源进行合 理分配，并通过分析企业价值链上各环节对企业的价 值贡献，合理判断企业的竞争力。传统的成本分析方 法一般采用单一的方式对企业资源进行分析，这种方 式无法适应新时代发展的要求。在价值链分析中，要 全面分析客户、供应商等各环节的情况，帮助企业在 价值链中提高竞争力[2]。
第三，合理确定企业的竞争优势。确定竞争优势 是企业在分析纵向价值链中的关键一环，通过找出对 企业具有竞争优势的环节，并采用科学的策略将企业 竞争优势转化为企业的经济效益。企业要想获得竞争优势，就需要通过大量定性分析判断企业管理流程情 况，并通过分析企业竞争对手的情况，找到企业在价 值链环节中所处的位置。通过合理确定企业的竞争优 势，能够找到提升价值的环节。获取竞争优势的方 式主要包括以下方面：首先，上游价值链。在采购环 节，通过与供应商进行协作，优化企业对供应商的管 理，实现与供应商的共赢，影响上游价值链环节价值 的因素包括采购价格、交易费用、交货时间、仓储费 用等。企业可以通过让供应商实时监控企业相关产品 库存来缩短供应时间或至原材料集中地采购等方式控 制成本。通过让供应商监控企业的情况，可以优化企 业的库存管理机制，并使企业和供应商之间形成战略 联盟，保障价值链有序运转，创造性地解决成本增加 的问题。通过企业与供应商之间协作优化，可有效提 升企业产品成本竞争优势。例如，企业通过与零部件 供应商形成战略联盟，能够提高零部件的质量，并控 制企业的存货，使供应商及时供货，减少企业资金被 挤占的问题。其次，下游价值链。下游价值链要求企 业与客户保持良好关系，形成战略同盟，最大限度地 发挥企业的竞争优势。在下游销售环节，企业通常有 较高的销售成本，为了提高企业的竞争力，企业要通 过优化销售渠道等方式提高企业竞争力。例如，企业 结合客户偏好及要求优化产品性能，改进产品设计方 案，使企业的客户充分参与到企业合作流程中，结合 客户要求设计更为科学的产品，发挥出优化价值链的 作用。在这一过程中，通过与客户保持沟通，重视客 户的要求，以确保企业的产品更具有市场竞争力。同 时，通过与客户形成良好的合作，有助于降低客户的 购买成本，实现企业和客户之间的双赢。最后，价值 链的创造。价值链的创造是通过分析企业价值链上各 环节情况，将不具有竞争优势的非核心环节分离出 去，结合其他环节实现价值再造。随着信息技术发展 以及社会发展，在当前通过对价值链进行合理的分解 整合，将有助于企业生产过程和流程更加科学、高 效。例如，对于企业销售环节，可以将销售分包的方 式，帮助企业控制成本并创造价值。
第四，纵向价值链分析与战略成本管理相结合。 在开展纵向价值链的分析后，可以确定企业纵向价值 链各环节的成本，判断各环节的优势与劣势，帮助企 业制定更科学的决策，分析如何实现降本增效的目 标，以达到协调各方面成本的目的。例如，企业通过 调整企业供应商与客户之间的行为模式，提高各方的 交易效率来降低成本。同时，可以通过分析价值链上供应商和客户的情况，分析达成降低供应商成本，实 现提高客户产品质量与服务能力的目标。
(四)优化横向价值链财务分析
第一，收集竞争对手的相关信息。企业在横向价 值链分析时，要分析竞争对手的相关信息，并通过市 场调研、实地走访等多种方式获得经营对手的相关情 况，将收集的各类信息形成竞争对手的画像。
第二，与竞争对手作比较。企业在收集竞争对手的 情报之后，要将各环节情况和竞争对手情况进行比较， 通过比较方式有助于企业发现与竞争对手之间所存在的 差异，并制定出合理的分析机制，判断企业在管理流程 中如何改善生产环节、如何实现规模经济效应、如何选 择供应商等因素，以帮助企业提高竞争力[3]。
第三，结合对竞争对手的分析，制定适合企业的 发展规划。企业在激烈的竞争中要取胜，就要通过与 竞争对手分析判断企业所处的环节以及优势。若企业 所处行业的竞争非常激烈，面对竞争对手难以获得竞 争优势，那么可以选择合作发展。若企业的竞争对手 实力较弱，那么可以通过横向并购等方式获得更多的 市场，也可以通过品牌营销等方式来压缩竞争对手的 利润获利空间。若竞争对手的竞争力远高于本企业， 那么企业就要巩固现有的市场，并进一步分析自身创 造价值的环节，找到专注的优势细分领域，在细分领 域形成自己的竞争优势，从提高市场整体竞争力。
五、结语
基于价值链的财务分析是将价值链工具引入财务 分析中，以促使企业实现资产保值增值的目的。企业 通过对价值链各环节进行财务分析，能够平衡财务和 非财务信息。基于价值链的财务分析方法突破了传统 分析方法对财务报表的依赖，使财务分析体系更加全 面、系统。本文通过对基于价值链视角的财务分析进 行探讨，论述不同视角的分析方法，认为价值链分析 能够扩大财务分析的范围与视角，让财务分析深入企 业经营的全过程，有助于为企业管理层提供更为科学 的决策支持。
参考文献
[1] 陈红红.基于价值链视角的财务分析体系构建[J].中国集 体经济 ，2022( 1 )：138-139.
[2] 吴昊.价值链管理模式下的企业财务管理分析[J].现代企 业 ，2022( 2 )：131-132.
[3] 苏洁.基于价值链的企业财务管理模式分析[J].财会学习， 2022( 17 )：54-56.
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