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摘 要：绩效管理是公司人资源管理的重要组成部分，绩 效管理的效果直接影响着公司的运营质量。鉴于此，本文以国家能源集团朔黄铁路综合服务分公司为例，针对其绩 效管理现状、存在问题进行了阐述分析，并就公司绩效管 理的优化策略展开探讨，以供其他相关企业参考与借鉴。
关键词：人力资源管理；绩效管理；优化策略
国家能源集团朔黄铁路综合服务分公司（以下简 称“服务分公司”或“公司”）绩效管理开始于2014 年，全面推广于2015年，在2022年人力资源管理体系 改革后，服务公司逐渐集中精力对绩效管理制度进行 了多次修改、完善，对考核方式、方法也进行了深入探 索、实践，并最终构建了一套导向清晰、评价科学、激 励有效的绩效考核管理体系，实现了绩效管理上的“四个突破”和“三个自动生成”，该体系不仅可以对员工 进行精准考核、奖罚分明，而且也强化了考核结果与薪 酬分配、职业发展、人才培养的联动机制。
一、公司现有绩效体系的突破与改进
（一）四个突破
1.在思想上突破对绩效管理的狭隘认识。首先， 通过绩效管理宣传、实施和对绩效结果的运用，公司 使全体员工认识到：绩效管理不仅仅是人力资源部门 的事，各级管理机构才是绩效管理的主角，人力资源 部门只是绩效管理的组织协调部门，绩效管理是公司 各级管理人员的主要管理工作之一。其次，通过绩效 管理计划的实现，转变了员工对绩效管理是单一事务 的认识，并且明确认识到绩效管理是实现公司发展规 划的基础性工作。公司的绩效目标是由公司的发展战略 决定的，绩效目标要体现公司的发展战略导向，组织结 构的管理控制是部门绩效管理的基础，工作成果是个人 绩效管理的着眼点，绩效考核结果的运用对实现公司发 展战略所需的人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都 具有十分重要的作用。最后， 通过绩效管理的有效实 施，各级管理人员也充分意识到绩效管理是提升公司 综合管理的有力抓手。绩效管理将公司、部门、个人 三者利益结合起来，形成了风险共担、利益共享的薪 酬分配体系。
2 .在考核范围上突破对机关部门考核的“禁 区”。绩效管理工作的难点是考核指标的设定和衡量，该服务分公司按照“量化考核、精准兑现”的改 革思路，建立了一套覆盖全员的绩效考核体系。该绩 效考核体系中的新员工绩效考核办法不仅能从工作数 量、工作质量、工作能力、工作态度四个方面对管理 人员、班组长、普通技能操作人员制定差异化的考核 指标，而且也量化了其工作任务、明确其工作目标、 严格相关考核标准，进而实现了从绩效计划、绩效辅 导、量化考核、沟通反馈的闭环管理。
3.开创基层对管理层“反向”考核。考核的常规 做法是自上而下的逐级落实，这就存在下级对上级监 督缺失的问题。为了畅通绩效沟通渠道，该服务公司突 破了下级对上级考核的“雷区”，在内部开展了对公司 中层的反考核，并将考核结果纳入公司中层考核的总体 成绩，从制度和行动上保证了绩效管理的有效性。
4.公司发展成熟期破解员工工作积极性不足难 题。公司经过多年的发展，机构设置、岗位定员已经 比较成熟，员工阶梯式的提拔机会越来越少，面对这 样的管理现实，员工的工作积极性就会减弱。为了破 解员工工作积极性不足的难题，公司需要通过绩效管 理将员工个人努力、工作业绩和薪酬直接联系起来， 用当月绩效的好坏来决定员工绩效薪酬的多少，用全 年绩效的好坏来决定员工年终薪酬能否升级，利用看 得到、摸得着的绩效来激发员工工作激情，使员工能 获得实实在在的实惠，从而达到良好的激励效果。同 时，绩效管理作为员工增资的关键依据，既可以为表 现优秀的员工建立一种增资机制和发展空间，也可以 摆脱传统“吃大锅饭”的管理模式，避免员工“搭便 车”，从根本上调动员工自我提高的内在动力，保持 良好的工作积极性。
（二）三个“自动生成”
1.自动生成员工当期收入。绩效管理中，公司针 对员工当期收入制定了系数考核制度，使员工的奖励 及扣罚自动生成。即每月度考核结束后，若员工的绩 效系数大于1，则绩效工资就能得到相应奖励；若员工 的绩效系数小于1，则绩效工资就会受到扣罚。
2.自动生成年度工资升级幅度。员工工资能否得 到奖励升级，取决于员工12个月的绩效情况，这里面 有“两把尺子”度量， 一把是“标尺”，即公司制定 的升级标准，员工根据本人的薪酬标准和所在的岗位最低进入等级薪酬标准的比例就能直接计算出升级所要 得到的“刻度”（分数），对照“标尺”，每一位员工 都能找到自己的升级“刻度”； 一把是“量尺”，即员 工所在单位制定的考核标准，用来衡量员工每日每月的 绩效表现。对照“两把尺子”，员工就能清楚计算出自 己薪酬升级需要几个“A”、几个“B”。
3.自动生成年度先进。该公司过去的评先方式是 通过组织开会的方式讨论推荐，或者分配名额、轮流 坐庄；当前则根据全年的绩效成绩，将绩效成绩排在 最前列的单位及个人自动生成先进单位和先进个人。 同时，绩效考核结果还将作为员工年度流动的重要依 据，例如，全年考核排在末位的员工经过集中培训后 再次考核不合格者将解除劳动合同。
二、当前公司绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理的认识有待深化
1.部分人员对公司开展绩效管理的重要意义认识不 到位，认为绩效管理是一项费力不讨好、耗时不见效的 工作。可见，员工的思想观念较为固化，习惯于生产队 式的粗放管理，内心深处不想参与考核和被考核。
2.管理人员对绩效管理缺乏全面、系统的认识， 对做好绩效管理的信心不足，错误地认为绩效管理就 是完成人力资源部门布置的任务，在规定的时间内填 表，然后对员工进行强制分类，管理工作只是为了应 付考核而考核。
3.个别领导对绩效管理的角色定位认识不清，责 任意识不强，往往仅将绩效管理交给某一名员工负 责，对考核结果不管不问，参与考核时汇报工作简 单、打分评价随意，甚至出现角色不固定，轮流进行 评分的情况。
（二）将绩效考核等同于绩效管理，忽视了绩效 管理其他环节
绩效管理是一套完整的体系，包括绩效计划、绩 效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效应用 等过程。其中，绩效考核只是其中的一个环节，是对 阶段工作的总结与评价，而非绩效管理的全部内容。 当前，许多部门都有绩效考核，也比较重视绩效考 核，但他们只关注考核的结果而忽略了过程管理，即 绩效的沟通、辅导和过程监控，而这三个方面才是推 动考核成功实施的法宝。公司各部门都应该认识到绩 效考核衡量的不仅一个结果，而是要对员工的工作表 现进行细分，分出优秀、称职、不称职等层级，以便 更好地发现绩效管理中的问题并解决问题。从一定意 义上来说，绩效其实是“管”出来的。
三、加强公司绩效管理的优化策略
（一）转变管理理念，提高绩效管理意识
随着公司逐步发展壮大，员工需求不断增加，原有的人事制度便很难再满足现实需要，此时，公司各 部门要因时制宜、因地制宜，建立一套科学的选人、 用人机制，不断地保持公司活力，调动员工生产积极 性，提高公司的核心竞争力。公司领导层也要解放思 想、转变观念，形成积极实施绩效管理的良好意识。
（二）抓好绩效管理各环节工作
1.在绩效计划阶段：首先，制定的管理目标要与 公司战略、年度重点工作相结合，层层分解、细化； 其次，要让员工广泛的参与考核指标的制定，理解绩 效目标和公司要求；最后，要坚持SMART原则，指标 制定力争明确，做到可衡量、可接受、可实现。
2.在绩效实施阶段：首先，管理者要为员工提供 完成绩效的各种资源支持；其次，要加强过程管理， 注意记录员工重要的绩效表现；最后，对出现问题的 员工及时给予业务指导，帮助其加以改进。
3.在绩效考核阶段：首先，要坚持公平、公正、 公开的原则，在阳光下考核；其次，要坚持奖评制 度，对员工表现好的方面给予充分肯定，鼓励其发扬 光大，对其表现差的方面要帮助员工分析原因，防止 类似情况再次发生；最后，评价要依据客观事实，不 谈资论辈，尽量避免不恰当的评分，防止晕轮效应、 情感效应等。
4.在绩效反馈阶段：首先，反馈要及时，绩效反 馈最恰当的时间点就是考核结束时。其次，考核要有 客观事实依据，杜绝夸夸而谈，做到管理者与被管理 者双向沟通。从激励的角度看，绩效考核若只围绕绩 效工资做文章是远远不够的。因此，除了增强考核 的权威性外，公司还要建立因人而异的激励机制。最 后，绩效管理人员在绩效管理时要结合绩效反馈。对 低收入群体以薪酬激励为主，对高收入群体以荣誉激 励、职务激励为主，完成从传统人事管理向人力资源 管理的转变。
四、结论
综上所述，在公司运行管理中，绩效管理有着不 可替代的作用，需要管理层正确认识到绩效管理中存 在的不足及问题，顺应时代及公司发展要求，适时改 变管理观念，完善绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈相关措施，推动公司稳定、可持续发展。
参考文献
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[2] 赵志芳.关于如何完善企业绩效管理体系研究[J].财经界， 2020（10）：76-77.
[3] 战飞.关于如何完善企业绩效管理体系研究[J].全国流通 经济，2020（14）：15-17.
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