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摘 要：战略地图是企业衔接战略制定和实施的有效工 具，战略地图通常以财务、客户、内部业务流程、学习与 成长等四个维度为主要内容，通过分析各维度的相互关 系，引导各责任主体按照战略目标持续提升业绩，推动企 业战略实施。本文以药品生产企业为例，详细论述了企业 通过战略地图的使用实现战略制定到落实的全过程管理， 以期提供借鉴和参考。
平衡计分卡是绩效考核方法中的重要方法之一， 能够通过多维度出发，多角度综合反映企业发展状 况。基于企业战略，通过财务、客户、内部业务流 程、学习和成长四个维度相互关联、相互促进的绩 效考核方法，推动企业进步与长远发展[1-2] 。Robert S.Kaplan 和 David P.Norton发现组织中不同岗位的人 对于企业战略的描述不尽相同，企业内部无法在战略 方面达成一致，并在2000年首次提出了战略地图的概 念，在2004年提出了战略地图这一工具使用原理并在 美孚石油公司案例中进行了具体的运用[3] 。战略地图就 是用直观的描述来解释公司的战略，让企业战略转化 为每个部门都能够理解的可视化“语言”。战略地图 是战略目标的制定工具，来源于平衡计分卡，能够实 现战略的清晰描述，梳理各途径层之间的逻辑关系[4]。
HL药业是国内龙头制药企业在南京的全资子公 司，经过20余年的发展，现拥有33个在产品种、45个品规，其中25个品种通过一致性评价，6个品种进入 全国集采。在公司运营层面，2019年至今形成了以平 衡计分卡和价值链一横一纵的全流程绩效管理模式， 运营水平稳步提升。2023年初，公司结合集团发展规 划，自上而下通过“愿景-核心战略-战略地图-核心指 标-关键项目”形成了全年的战略落地体系。
一、案例企业发展愿景及核心战略
达成共识特别是中高层管理干部达成共识是企 业管理效能提升的基础，明确下一个阶段的发展愿 景， 指引企业长期发展定位和存在价值。基于HL药 业的发展定位，公司中高层共创的发展愿景为：“成 为集团在江苏地区的标志，南京医药行业的领军企 业”。在战略制定前，需结合内外部形势和企业自身 发展情况，通过SWOT分析制定符合发展情况的战略 (见表1)。公司管理层通过讨论，研究确定采用SO 战略：锁定自身优势，借助集团发展规划与南京城市 定位的机会，打造高质量生产经营示范基地、人才培 养和输送基地。
二、绘制战略地图
从核心战略出发，通过平衡计分卡四个维度绘制 战略地图：财务维度以实现公司经营业绩为重要目 标，达成年初集团下发的利润指标;客户维度通过保 质保量的产品供应和良好的品牌形象，向上实现财务 目标的达成;为实现客户维度的目标，在公司内部运 营管理层面，通过供应链管理、质量管理、安环管 理、成本管理四个业务流程，确保内部管理顺畅;在 组织发展层面，围绕人和组织的能力，实现人岗匹 配，合规执行，卓越的组织能力和技术沉淀，确保向 上各级的目标有能力完成。
三、设定战略地图核心指标
战略地图的逻辑和目标需要落实到具体的指标 (见表2)，实现目标的逐级达成，指标的全面性和 颗粒度是评价战略地图是否有效的关键，将指标落实 到公司部门级和科室级KPI，形成战略向日常运营的 转化。保证全面性和颗粒度建议遵循以下原则： 一是 “不必穷尽、够用就好”。例如，财务、客户维度需 识别核心结果性指标，如经营利润、投诉、计划完成 率等，不宜过多制定指标。通常情况下，战略地图的 上两个维度结果由下两层过程和能力支撑。二是结构化分解。在内部管理维度可采用结构化的分解方式， 如供应链各环节流程性指标——质量管理中的“人、 机、料、法、环”等关键要素、成本管理中的直接成 本和辅助费用等，选择合适的结构细分内部管理的关 键点，确保各关键点完成情况的加总实现上一级流程 的总目标。三是“上下一致、左右对齐”。战略地图 中的指标落实到公司层级内部，不可避免的要按照 “公司-部门-科室/车间”等现有组织架构进行分解 转化，在组织内部分解的过程中， 一方面需注意公司 级关键指标层层分解，与各责任单体的主要职责挂钩 (如生产部门负责计划达成率，下辖的车间负责生产 计划指标下的分解目标)，避免指标在各层级中的简 单复制;另一方面横向部门之间要关注协作与目标一 致，如职能部门负责业务开展，增加满意度指标，技 术部门增加验证计划准确性指标，保持供应链生产环 节不受验证影响。
四、引入关键项目提升指标完成水平
从HL公司运营角度观察， 战略地图中内部管理和组织发展完全在公司掌控范围内需要投入更多的精 力将两个基础模块不断完善，引入关键项目一方面可 以识别有完成难度的现行指标，通过绩效改进进行提 升;另一方面可以挖掘机会点，将任务目标完成高于 预期，持续推动财务和客户的业绩结果。将指标与项目 确认后，公司月度工作可以据此开展，通过指标的测量 评价周期内的运营情况，关键项目完成又可将经验结果 转化为运营提升。各部门在设计每月/季度工作时，围 绕战略地图中与本部门职责相关的维度目标，运营监管 部门、企业负责人阶段性负责审核、纠偏和复盘，确保 所有工作在方向上与公司级战略保持一致(见表3)。
五、总结和展望
战略地图在医药生产企业的使用较少，本文从战 略地图这一工具切入，探索了愿景-战略-战略地图-指 标-项目的落地方法，在具体实施过程中需要配合项目 管理、行动学习等工具使用。 一套战略工具成功与否 主要取决于三个方面： 一是中高层的战略共识，组织 的共同学习至关重要，确保核心管理层用同一种语言 对话，在认知层面达成一致;二是制度机制保障，寻 找最适合企业的绩效管理模式，将战略和实际运营紧 密结合，实现各层级工作与战略目标保持一致;三是 复盘与总结，及时反思总结战略执行的阶段性成果，预判风险并制定防控措施， 保证战略按照PDCA的模式 稳步推进。
战略地图在企业中的应用需要多维度、多部门的 协调，实施成本高，对企业战略管理、绩效考核等管 理职能有较高的要求。伴随国内企业对战略管理越来 越重视，众多优秀企业引入了战略地图等先进管理理 念及方法，并积累了大量的管理经验，因此，战略地 图必将为国内企业实现高质量发展提供更好的支撑。 同时，信息技术的发展也将为战略地图在企业的应用 提供帮助，使得信息沟通更加快捷，数据收集更加高 效准确，与战略管控等管理手段相融合，必将为企业 实现战略目标提供新的助力。
参考文献
[1] 董克用.人力资源管理概论(第4 版) [M].北京：中国人民 大学出版社，2015.
[2] 岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的 构建[J].黑龙江对外经贸，2011(9)：112-115.
[3] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略地图：化无形资产为有 形成果[M].广州：广东经济出版社，2005.
[4] 张蓉.解读平衡计分卡和战略地图[J].科技信息，2010 (24)：94-95.
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