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摘要：战略落地难是困扰企业长远发展的一个共性问题。企业战略难以落地，除了外部环境、战略方向、企业文化、资源、人才等因素制约外，缺少衡量战略的标准也是一个重要原因。本文简要阐述了战略地图如何清晰描述企业发展战略，为企业发展战略及战略落地执行搭建沟通桥梁，为企业构建“战略-目标-计划-预算-考核”五位一体战略管控体系提供支撑，形成运营管控体系的管理闭环，从而确保企业实现高质量发展目标。
关键词：战略地图；战略管控体系；运营管控
一、战略地图概述
（一）战略地图的定义
战略地图是一种工具或框架，用于帮助组织清晰地定义和可视化其战略目标、关键要素以及它们之间的关系。它提供了一个综合视角，帮助组织理解和沟通其战略规划，并将其转化为可操作的行动计划。战略地图通常以图形化的方式呈现，结合文字、图表、指标等元素，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。其核心是以连贯、整体和系统的方式来看待战略，借助战略地图工具，发现和识别战略的关键逻辑和关键路径，通过关键路径的分析来进一步识别实现战略目标的关键流程、能力和资源需求。
（二）企业绘制战略地图的意义
战略的落地需要三个因素即描述战略、衡量战略和管理战略。也就是说，如果企业不能描述战略，就无法衡量战略；如果不能衡量战略，那就不能管理战略；如果企业不能管理战略，战略的实现就将举步维艰，难以实现。所以，战略地图解决的就是描述战略，并用一种尺度去衡量战略，通过管理企业的各类流程去管理战略，从而实现战略的落地，其实际意义是在战略制定和战略执行之间搭建一座桥梁。
二、S公司战略管理的现状分析
S公司是一家以生态环保和环境治理为主业的大型平台公司，公司当前发展的特点是品牌知名度高、业务规模快速扩张、人员快速增加、项目协管难度加大、履约时间普遍偏紧等。通过调查发现，公司员工普遍认为公司的考核流于形式且部分人员有抵触情绪。公司虽然制定了发展战略，且每三年对公司战略执行情况进行了评估并修订，但是，每次评估结果与目标都相差较远。分析其原因有以下几点：
首先，公司战略编制完成后，虽然进行了宣贯，但是由于战略具有的创新性、独特性、系统性、逻辑性使得企业全员要透彻理解企业制定的战略变得极为困难，就如同“盲人摸象”的故事一样，同一个战略，不同的人接收到的信息可能完全不一样，进而极大地影响战略落地的效果。
其次，战略落地的过程中随时会面临各种不确定性因素影响。
再次，战略落地并非单独战略管理部门的任务，而是一项系统工程，涉及组织各个层级、各个职能部门，这对企业的组织能力提出了很高的要求。
最后，企业战略管理与绩效管理脱节，战略的制定和实施没有有效地融入绩效管理之中，虽然部门绩效突出，但是企业战略目标并未实现。鉴于此，本文借助战略地图完善公司战略运营管控体系，以确保公司战略的有效落地。
三、S公司保障战略执行落地的措施
为解决S公司战略执行落地过程中存在的问题，助力企业战略目标的实现，在“公司在十四五发展规划”编制完成后，同步启动公司战略地图的绘制，明确战略主题及战略目标，梳理实现战略目标的关键绩效指标及与之匹配的实施路径和实施手段，形成描述公司“十四五发展规划”的战略地图。为发挥“计划+预算”向前承接战略、向后引领考核的关键作用，有效地协调公司各单位和公司职能部门之间的关系，合理配置企业资源，围绕企业发展战略核心，从管理体系、管理工具及信息化系统等角度，进一步提升“战略-目标-计划-预算-考核”五位一体战略管控体系的作用，引领企业实现价值创造，最终实现企业的战略目标。
（一）战略制定
战略的制定是一个全员参与的过程。S公司在编制初期就确定了三级金字塔式战略规划体系，在公司层面有总体战略与九大竞争性子战略相辅相成。首先，分析企业现状及发展环境，明确自身发展基础和宏观政策取向，确定公司总体战略定位，提供市场发展方向及投资领域，为市场营销子战略和投资子战略指明方向。在此基础上，市场营销子战略研究重点要跟踪哪些领域、哪些地区以及各区域市场容量，确定营销目标。其次，投资子战略重点需要研究项目投资究竟投在哪里、投哪种类型的项目、确定何种投资目标，以支持总体战略的编制。公司总体战略根据总体经营目标确定企业最终的发展方向、能力建设方向等，引领各子战略的编制。同时，各子战略根据总体战略、市场营销子战略及投资子战略的需求，提供资金、人员、技术支持、信息化等支撑，并明确各自管理目标，以保障总体战略的实施。
（二）战略地图的构建步骤
1.明确战略目标
公司“十四五发展规划”包括总体规划及九大竞争性子战略规划，详细描述了公司总体战略目标及各职能管理目标。而目标又分为“企业愿景”和“战略目标”两个部分，是公司中长期发展目标和股东利益的兼顾与平衡。“致力于成为一流的质量效益型生态环境集团”是S公司的“企业愿景”，可以看出，S公司将高质量发展和高效益作为公司的战略重点，致力于追求卓越，以此作为公司成为一流企业的最终目标。而S公司才成立不过五六年，正处于成长期，企业规模及行业地位目前只是处于中上水平，愿景与现状的差距比较明显。因此，S公司分析企业现状及发展环境，明确自身发展基础和宏观政策取向，确定公司总体战略定位，分析其市场发展方向及投资领域。将战略目标分解为“聚焦三大业务领域即生态环境总承包业务、生态环境投资业务以及生态环境运营维护业务”“打造全产业链一体化服务平台”“拓展融资渠道推进融资模式多元化”“优化产业布局”等。
2.确定关键成功因素
通过分析S公司过去为什么成功，过去成功有哪些因素，过去成功的因素哪些能使企业持续成功，哪些已经成为企业发展的障碍，未来成功的关键是什么，依次确立了公司BCS四个维度的关键成功因素。即从财务维度明确战略主题是获取更多的利润、提高营业收入、控制成本费用以及加快资金周转；从市场维度明确的战略主题是扩大业务领域、提高客户满意度以及提升品牌形象；从内部管理维度明确的战略主题是优化业务结构、加强市场营销管理、加强项目管理水平、提高投融资能力、提升创新管理水平以及加强行政人事管理；从资源优化配置维度明确战略主题是加强员工培训、加强专业任职资格管理、加强企业文化建设、加强团队建设以及加快数字化转型。
3.确定关键绩效指标
在平衡计分卡（BSC）四个维度的关键成功因素确定后，需进一步分析每个维度的内容是什么；如何保证这些维度的目标能够实现；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；维度目标实现的标准是什么等，最后依据SMART原则对KPI要素做进一步细化，形成公司关键绩效指标。
4.绘制战略地图。
综合以上分析所得出的战略主题及关键绩效指标。可以将公司关键成功要素及关键绩效指标与BSC四个维度联结，绘制公司的战略地图。
（三）战略落地执行
战略制定后能否成功，关键在战略执行。S公司以经营目标责任书为目标，以职责和岗位标准化为基础，以制度和流程标准化为依据，以计划+预算管理为运营主线，以运营月报为展现手段。通过信息化支撑，建立了一条切实可行的战略落地执行路线。
1.做好目标分解和管控
S公司在战略制定后，借助战略地图，将公司“十四五发展规划”描述为可量化、可考核的关键指标，在各管理层级逐级分解。针对各下属机构性质进行分类，实施差异化管理，进一步对各层级目标责任进行细化、量化。并通过线下经营目标责任书的签订，配以线上目标管理系统对各项关键指标的完成情况进行实时监控，实现线上线下相结合，增强公司运营的可控性。
2.以“计划+预算”为主线助力目标的实现
在目标确定的情况下，各层级组织根据各自的职责，编制详细的年度工作计划并匹配相应的业务预算，由各责任部门和单位有条不紊地开展实施。通过计划管理把战略目标转化为每位员工的日常工作。借助战略地图的宣贯使企业所有人清楚地认识各战略目标的重要性以及各目标之间的相互关系，找到自身在公司战略实施中所处的位置，鼓励各层级人员积极思考并在各自的角色上创造差异价值。以年度经营目标责任书为行动目标，在职责和岗位标准的基础上，通过信息化技术手段支撑工作计划精细化管理，以预算管理信息化提升预算管理的深度和广度，实现管理不留“盲点”，做到“事事有人管，件件有着落”。全面落实公司三级运营管控体系，形成目标层层分解，责任层层落实，提升公司战略运营管理效率，确保公司战略目标的实现。
3.建立企业运营月报机制
在战略落地执行过程中，S公司建立了运营月报制度，整合各业务重点信息，对数据进行统计分析，挖掘蕴藏于数据中的价值，为公司领导层、各业务部门及各管理层级更好地指导公司发展提供可靠的决策依据。准确把握今后的发展方向和趋势，突出工作重点，切实解决企业发展中存在的突出困难和实际问题，提高企业发展水平。
（四）战略评估考核
在积极推进战略实施的过程中，S公司也十分注重对战略落地执行进行监控和绩效考核。S公司借助已制定的平衡计分卡、战略地图分解的各项关键绩效指标，建立基于“战略同向、价值同步、能力同升”的绩效薪酬管理体系。通过核心指标、运营管理指标及约束性指标三个维度进行包括经营层面、管理层面、资源层面以及项目履约层面等的多层面监控，以此来审视公司潜在的战略基础是否仍然存在，评估战略实施是否达到预期效果，进而科学地调整战略目标，确保企业发展目标统一、风险受控、奖惩科学、激励到位。
S公司的战略制定、战略实施、战略评估是彼此循环、紧密相关的整体，遵循着PDCA管理原则，构成了“战略-目标-计划-预算-考核”五位一体完整的战略管理过程。
四、取得的成效
（一）达到全员战略目标纵向一致
S公司通过战略地图对公司发展规划进行清晰描述，便于战略目标的纵向分解、压力的纵向传递、工作和责任的纵向分解与落实，使公司目标、部门目标、员工目标保持组织架构纵向的一致。避免了个人目标与企业目标反向而造成的人力、财力和时间内耗，保证了企业整体效率的提高和时间管理的有效控制。
（二）取得组织之间战略目标的横向协同
S公司通过业务流程的梳理，及职责和岗位标准化的建立，便于战略目标的横向分解、价值的横向创造、工作和责任的横向分解与落实，使公司跨部门或平行岗位之间的贡献目标通过业务流程横向的协同。各部门的目标之间相互制约，却始终协调一致，打破了部门之间的壁垒，强化了部门之间的协同作战能力。
（三）提升企业战略落地的执行力
S公司不断优化完善运营管控体系，以战略目标为中心，以“计划+预算”为运营主线，以阶段性成果为标志，以职责标准化为基础，以绩效管理为手段，以信息化平台为支撑。经过上述一系列综合手段，形成运营管控体系的管理闭环，确保了公司发展战略得以有序、高效地实施。
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