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摘 要：基于平衡计分卡的“战略地图”是一种有效的战 略管理工具，它可以使战略转化为具体的行动方案，通过 结合KPI技术进一步将平衡计分卡四个维度的战略主题落 实为具体的绩效指标，从而使战略管理更加系统、高效和 敏捷。当前，我国民办高校应努力识别内外部环境，高效 利用有限的资源，高瞻远瞩地制定自己的战略规划并落 地执行。如何凝聚资源实施战略，世界及国内知名高校在 战略管理方面获得成功的企业为我们提供了可资借鉴的 思路。本文首先对相关概念进行了综述，然后以L学院为 例，分析了其战略地图的构建以及利用KPI及KPI矩阵技 术构建各级绩效指标模型的思路，以期提供借鉴和参考。
一、相关概念综述
(一)民办高校
民办高校即民办高等教育学校，是指由国家机构 以外的社会组织或公民个人利用非国家财政性经费所 创立的教育机构。民办高校招收学生的范围较广，具 有自主办学的特点，包含独立设置的民办高等学校、 独立学院和其他普通高校的民办二级学院。民办高校 2021年在校人数达800万人，渗透率达24%，广西民办 高校占广西高校数量的近30%，在培养地方性应用型 人才方面发挥着非常重要的作用[1]。
(二)战略地图框架与平衡计分卡
经典的平衡计分主要涉及四个内容：财务、客 户、内部流程、学习与成长。战略地图在四个维度的 基础上又拓展了两个内容： 一是颗粒层，每一个层面 下都可以分解为很多要素;二是添加了动态元素，可 根据战略规划的实际进行调整和制定。平衡计分卡的 四个内容是战略地图所坚持的四个核心要素，四个内 容紧密联系，缺一不可，是形成企业战略发展的潜在
(三)KPI及KPI选择矩阵
KPI是通过提取组织成功的关键因素，韦恩·埃 克森提出KPI的10个关键特征，使企业管理能够使员工 把注意力集中在那些为组织创造最大价值的关键活动 上;肯特·鲍尔进一步构建了KPI选择矩阵，用KPI的 十个特征来判别某一指标是不是KPI。在平衡计分卡四 个维度的基础上，运用KPI选择矩阵，选择恰当的指标 以构建高校的绩效评价指标模型。在战略地图的整体 框架中，KPI涵盖范围广泛，是对本质事物的全面客观反映，既包括商业活动和过程的部分，同时也涉及战 略价值驱动因素，这是KPI最为突出的特性，而且KPI 覆盖群体多，参考价值高，从组织架构的上层到下层 都会形成非常细致的、具有明确目标体系与衡量标准 用来跟踪组织的运行进程。
二、L学院战略地图的构建
战略地图是一种战略执行管控工具，可将学校发 展战略涉及的要素通过可视化真实、形象地展示出 来，为管理人员理清组织之间的内在逻辑提供理论指 导。为便于理解和记忆，我们把通用的战略地图形象 地比喻为一座四层楼房。房顶部分由使命、核心价值 观、愿景和战略构成，楼房的中间框架为四个楼层， 从上往下依次是：财务部分、客户部分、内部业务流 程部分、学习与成长部分的框架[2] ，见图2所示。战略 地图的构建分为六个步骤：
(一)澄清学校的愿景和战略——构建战略地图 的房顶
清晰的战略无疑是构建战略地图的指南针。L学 院愿景：办人民满意的大学;使命：服务边疆、对接 东盟、把小做大、把外做强;核心价值观：留住中国 魂、做好国际人。L学院的战略主题：以培养有专门外 语语言技能、实用知识及国际视野人才为己任，以满 足广西当地及区域社会经济发展所推动的不断变化的 需求。进行使命、愿景、价值观的澄清，同时使用波 特五力模型等其他战略工具对内外部环境、优劣势进 行全面分析。
(二)明确学校战略目标和股东价值目标及其差 距——财务的可持续性
明确L学院战略目标和股东价值目标和差距，即制 定战略地图整个房屋主体部分的第一层中的“2”大财 务战略，即财务层面的生产率提升战略和收入增长战 略。广西的民办高校L学院没有财政资金来源，通过创 办者投入、收取学费、向银行贷款等多种方式筹集资 金。我们使用了通用的企业战略地图框架的2大财务战 略，其既要通过适当控制管理成本和增加收入来保持 财务的可持续性。
(三)遴选或优化利益相关者(客户)层面的四 种价值主张
客户是价值主张指向的对象，其满意度将关系战 略发展的效果。L学院同一般企业不同，它承担着多 元受托责任，战略要求在利益相关者(专科层次的学 生和本科层次的学生、留学生、与东盟合作的送培学 生、政府部门、供应商、学生家长、合伙伙伴、股东 等)和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。 由于高等教育活动的高交互特征，使得各利益相关者 尤其是学生的广泛参与对于实现战略目标具有重要意义。清晰的价值主张是一种重要的战略维度，为满足 利益相关者的需求，价值主张需要包括总成本最低、 产品领先、全面客户解决方案、系统锁定。不同的价 值主张反映了不同群体的不同期待，因此，在制定战 略要求时要坚持以利益相关者为出发点，尽量让战略 规划能够满足不同群体的核心期待。
(四)创建价值提升日程及 四个创造价值的内部 业务流程
内部关键业务流程源于满足股东和目标客户(所 有利益相关者)期望的明晰的战略和目标。紧跟国家 和区域战略的步伐、保持在民办高校领域的竞争优 势，L学院将有限的稀缺资源用于创造非凡的价值并 选择表现卓越的关键流程。创造价值的内部业务流程 包括：运营管理流程、利益相关者管理流程、创新流 程、法规与社会流程、国际化流程。
(五)协同学习与成长层面的三种无形资产
L学院为了持续地创造价值，需要重视无形资产 的作用。学校战略规划的实施所需要的无形资产包括 “人力资本、信息资本、组织资本”。“无形资产” 可以描述为“存在于组织内，用来创造竞争优势的知 识;或组织员工满足客户需要的能力”。L学院必须 提升人力、信息、组织等战略资产的准备度并使其共 同发力。无形资产要发挥出最大化效果，需要立足于 全局，对学校所有无形资产进行统筹兼顾，采用总布 局方式并实行一体化战略规划。让团队聚焦企业的战 略——团队聚焦于真正重要的事情，做到力出一孔的 战略合力，使学校从协调和整合无形资产中开发出潜 在的竞争优势。
三、利用KPI及KPI矩阵技术构建各级绩效指标模型
(一)利用KPI及KPI选择矩阵，确定学院级四个 维度的指标模型
按照上述流程，绩效目标在构建战略地图框架时 就已经确定。实际上，我们完全可以在“L学院的战略 地图构建”的六个步骤的二、三、四、五步，利用KPI 及KPI选择矩阵确定每个层面，为了达成某个目标的 评价指标，使学习与成长目标、内部业务流程目标、 客户目标与财务战略目标相互协同。但是，根据绩效 目标的设置进行绩效指标的选择是制订绩效计划的核 心和技术难点，通常在基本的战略地图框架绘制完成 后，再专项进行指标模型的设计。所设计的绩效指标 需要完整地体现目标意图，能够对目标的绩效状况给 予准确衡量，如图2(见第164页)所示。
(二)利用KPI及BSC将学院级的目标和指标分解 到教职员工
使用BSC和KPI来开发每位组织成员的平衡计分 卡，需要纵横协同组织的战略目标和各部门的绩效目标。首先，要求在纵向战略目标分解上，实现学院领 导、二级学院领导、各职能部门管理者、广大教职员 工等之间的纵向协同。其次，横向要求各职能部门 间、各职能部门与各二级学院之间、各系部之间等的 协调一致。
1.学院高层领导承接战略地图当中的目标和指 标。高层领导者根据自己分管的领域和具体的岗位职 责，分解和承担战略地图四个层面的部分目标或每个 层面的部分目标，同时赋予相应的指标和权重。同 时，可以根据具体的职责，可进一步补充和优化战略 地图当中未及的领导者个人的目标和指标。
2.将各分管领导的绩效目标和指标分解到各部 门、二级学院领导及系部主任。在具体分解绩效目标 和指标到各部门及二级学院时，我们可为其制定出包 括四个维度的绩效目标和指标，这样就能得到一张完 整的平衡计分卡。更通用的分解办法是将学院层面的 平衡计分卡的目标和指标分成“学院通用指标、部门 及二级学院通用、部门及二级学院专用”三种指标。 将这三种指标分配到各部门及二级学院，从而设计成 一张部门/二级学院的平衡计分卡。
3.将部门/二级学院/系部主任的平衡计分卡的绩效 目标和指标落实到不同专业的教职工。将部门/二级学 院的平衡计分卡的绩效目标和指标分成“部门通用、 岗位通用和岗位专用的目标和指标”，最后形成每个 专业/部门的教职工的BSC。
四、结语
基于平衡计分卡的战略地图描述了战略的总体框 架及与其他资源的内在关联，清楚地显示了创造价值 的阶段性计划以及促进该阶段性计划实现所需的各项 资源和条件，并结合KPI、BSC将战略地图目标转化为 指标和目标值。同时，阶段性目标的实现需要有外界 力量的干预和监督机制作为支撑。我国民办高校应基 于平衡计分卡的战略地图的构建，充分调动现有的人 力、物力条件以及资源为每个阶段性的行动计划提供 强力保障，确保行动方案的最终实现。同时，在瞬息 万变的时代背景下，民办高校的战略不可能是一成不 变的，高校的管理者应通过KPI(关键指标)收集数据 从而获得关于复杂战略的反馈。这种反馈既呈现出此 前战略的执行成果，也通过揭示高校平衡计分卡四个 维度的战略主题的适切程度，从而昭示新战略规划的 前景。因此，基于BSC+KPI的民办高校战略地图框架 及绩效指标模型的构建不是一劳永逸的，而是一个持 续循环优化的过程。
参考文献
[1] 梁娟.广西民办高校的战略地图及绩效指标模型应用现 状探析[J].企业改革与管理，2023(4)：86-88.
[2] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略地图：化无形资产为有 形成果[M].广州：广东经济出版社，2005.
[3] 史秋衡，张纯坤.民办高校发展的内在逻辑：重构与转型 路径[J].高校教育管理，2020(7)：25-31.
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