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摘 要：大数据时代背景下，“大移物智云区”等技术逐 渐深入企业管理的各个方面，推动了企业集约化、标准 化、流程化发展，并对企业传统的财务管理模式和方法产 生了巨大冲击。同时，企业财务管理中的诸多问题日益凸 显，如思想观念陈旧、人员综合素质偏低、数据治理不到 位、数据风险较大、业财融合深度不够、信息化建设进程 缓慢等。如何紧抓大数据时代发展机遇，充分利用“大移 物智云区”等技术优势改善财务管理现状，推动财务管理 转型，成为企业管理变革的关键。本文以大数据时代为背 景，从思想意识、数据治理、业财融合、信息化建设等方 面探究了企业财务管理存在的问题，并基于企业财务管理 转型必要性的分析，提出了相应的转型路径，以期为企业 加快推进自身财务管理转型提供参考借鉴。
关键词：大数据时代,企业,财务管理转型,路径
大数据时代，企业财务管理面临着前所未有的机 遇与挑战。“大移物智云区”（大数据、移动互联 网、物联网、人工智能、云计算、区块链）等技术的 发展为企业财务管理提供了强有力的支持，而国家也 通过对企业数字化转型的顶层设计助力企业财务管理 转型。在此背景下，传统的财务管理模式愈发难以适 应企业的实际发展要求，企业需要通过思想更新、组 织优化、技术应用、流程再造、人才培养、职能重心 转移等改善财务管理方法、模式，推动财务管理转型 和升级。
一、大数据时代企业财务管理中存在的问题
（一）转型意识欠缺，人员综合素质有待提升
大数据时代背景下，财务管理转型已成为必然趋 势。但是，仍有部分企业对此并不重视，也未认识到 大数据时代发展对企业财务管理带来的影响，单纯地 认为财务管理转型就是将科学技术手段应用到企业财 务管理中，对数据进行采集、汇总与处理，而未站在 企业长远发展的战略视角下针对财务管理转型进行统 筹规划，从而制约了企业的发展[1] 。财务管理转型对 复合型人才的需求较高，从人员构成上来看，从事会 计核算工作的财务人员在企业财务团队中仍旧占据较 大比例，兼具财务、业务、技术等能力的财务人员较 少，难以满足企业财务管理转型需要。
（二）数据治理不到位，数据风险较大
2020年4月，国务院发布相关文件，对要素市场制 度建设的方向及重点改革任务予以明确，并将数据列 为关键生产要素之一。要让数据创造价值，企业就要 通过数据治理来促进数据流动与共享，为数据的加工 处理创造良好条件。同时，对公开数据、保密数据、 授权查询数据等进行分类，在保障数据安全、规避数 据风险的同时合规应用数据，逐渐达到价值最大化目 的。然而，部分企业数据治理不到位，导致数据风险 较大，容易造成重大经济损失，甚至威胁企业的正常 运转。例如，某网络科技企业员工赵某某负责该企业 网上商城前台及后端的日常销售运营维护，日常工作 中发现网上商城的管理漏洞，即在商城正常下单购买 商品并使用第三方平台支付后，运用后台操作账号点 击退款，无需商品退货就能将支付款项退回支付账 户。该企业财务管理中仅核对后台退款数据，并不会 核对第三方平台的支付数据。赵某某因与同事发生争 执而被该企业要求离职，于是赵某某心生不满后利用 其管理漏洞非法获利超700万元。从企业管理角度来 看，该企业作为科技类企业，更应当认识到加强数据 治理、维护数据安全的重要性，但实际上其财务管理 并不重视数据治理。由于退款退货程序欠缺合理性， 再加上未核对第三方平台支付数据，导致该企业遭受 巨大经济损失。
（三）业财融合深度不够，缺乏有效的沟通和交流
核算、管理、辅助决策与监督是财务的基本职 能，如果财务人员对业务工作不甚了解，那么财务 工作就只能给企业带来低价值的服务。因此，企业 应当注重业财融合，尤其要强调业务与财务部门之 间的双向沟通交流。就目前企业管理情况来看，大 多企业虽然对业财融合有一定认知，但其实践方面 存在不足，尤其是业务与财务间缺乏有效的沟通交 流。 一方面，财务对实际业务流程及具体业务开展 情况了解并不深入，日常管理中往往关注会计核算 的准确性、资金运转的有效性等，忽略了对业务的 监督与服务。另一方面，业务不了解财务的基本工 作逻辑，难以与财务达成协同配合，更不必说共同 推进财务管理转型了。
（四）信息化建设缓慢，未能真正实现数据共享
财务信息化是会计电算化向财务数字化、智能化 转变的中间过渡阶段，加强财务信息化建设，有利于 企业提高数据共享效率，加速财务向数字化、智能化 转型。尽管多数企业已经开展了财务信息化建设，但 其建设进程比较缓慢，尚未真正实现数据共享。例 如，某集团型能源企业由两家集团重组合并而来， 由于两家集团均建立了各自的ERP系统，且有上千个 子分公司，导致其财务信息化建设更加复杂且难度较 大。已有系统独立运行造成“系统壁垒”，数据难以 在各系统间进行共享互通。如何实现数据的有效传递 与共享，已经成为该企业财务信息化建设的难点[2]。
二、大数据时代企业财务管理转型的必要性
（一）供应链价值链管理亟须转型
随着企业规模、业务体量的扩大，企业财务管理 逐渐从企业内部向供应链价值链两端延伸。与此同 时，企业财务、业务数据呈现指数型增长态势。传统 的财务管理方法模式虽然为企业发展带来了一定的益 处，但与大数据时代背景下的企业高质量发展并不匹 配，难以实现供应链价值链下的全面管理，也无法通 过对数据价值的深入挖掘帮助企业实现价值最大化目 标。因此，企业应当加强财务管理转型，既要满足数 据要素管理需要，又要站在供应链价值链视角下审视 企业财务管理，促进企业管理体系的进一步完善[3]。
（二）行业转型和升级的需要
“十三五”规划将推进供给侧结构性改革作为主 线，着重强调“三去一降一补”，进一步推动传统行 业转型升级。“十四五”规划对“十三五”规划实施 中所取得的成绩予以了明确肯定，并指出了重点行业 转型升级所面临的问题与重要任务。以能源行业为 例，能源供需总体保持平衡，但仍存在局部失衡情 况，行业多环节依旧存在“卡脖子”等技术问题，高 碳能源占比较高，石油、天然气等能源依旧有较高的 对外依存度。而且，能源原材料价格保持高位运行， 市场能源供应紧张。由此，能源企业面临着前所未有 的生存挑战。在“30·60”双碳目标指引下，能源企 业需要通过财务管理转型来为自身整体低碳转型提供 新的动能，并依托“大移物智云区”等技术的创新应 用，加速工业互联网与能源系统的有机融合，实现智 能化、标准化发展。
（三）内外风险防控倒逼企业转型
从内外环境来看，尽管我国出台多项政策以维持 经济的稳定运行，但国内国际经济局势依然紧张，供应链紊乱等全球性问题仍然存在，市场充满了高度不 确定性与不稳定性，而企业所面临的风险环境也更加 复杂。大数据时代背景下，由信息安全问题所带来的 非传统风险成为企业高质量发展不可忽视的问题。在 财务管理转型中，企业必然需要将内外风险防控作为 转型的重点来抓，通过完善数据治理体系、强化信息 化系统风险抵御能力等实现内外风险的有效防控。
三、大数据时代企业财务管理转型的路径
（一）树立财务管理转型意识，提高人员综合素质，创造良好的转型环境
传统的财务管理强调会计核算，但因为方法、手 段较为落后，难以实现数据的完整收集及其价值的深 入挖掘。大数据时代，数据已经成为关键生产要素之 一，财务管理作为企业的数据密集型领域，必然要实 现转型。这不仅是应用现代科学技术优化财务管理方 法、手段，而是涉及企业整体的变革，需要企业结合 自身实际持续推进[4]。
华为技术有限公司（以下简称“华为”）财务管 理转型实践为各行业企业提供了先进经验。在华为财 务管理转型之初，部分人员对此存在抵触心理，而作 为华为决策领导者的任正非则力挺转型，这为华为财 务管理转型成功奠定了重要基础。华为从1996年开始 就陆续向IBM、埃森哲、HayGroup、普华永道等进行 咨询，学习其先进理论方法及实践经验，例如，引入 IBM参与华为流程化管理，通过与普华永道合作推进 预算、核算、监控、审计等体系的建设。对于人才培 养而言，在财经人员培养中，华为主要采取“补课+考 试”的形式。针对不同群体设置不同的考试内容，例 如，对于懂交付的人员设置采购、工程分包等内容； 对于懂工程的人员设置法务、公共关系及合规管理等 内容，并成立专门的组织机构来负责考试相关流程。
根据华为的实践经验，企业管理者需要具备前瞻 性眼光，重视、支持财务管理转型，并积极学习先进 理论方法及实践经验，按照企业特点制定财务管理转 型框架；也要注重对财务人才的培养，尤其是要实施 针对性培养计划，促进传统财务会计人员向管理会 计、财经BP（Business Partner）转型。
（二）构建数据治理体系，深入挖掘数据价值， 推动价值管理
2022年初， 《“十四五”数字经济发展规划》出 台，对我国数字经济做出了体系化的设计与整体化的 布局，并点明了企业数字化转型的重要性。企业数字 化转型要从组织、人才、技术、文化、思维、战略、
应用等多个方面进行考量，但始终离不开数据。从企 业数字化发展来看，金融、电信等行业企业在数字化 方面的探索与实践已经取得了显著成果，但不少能源 类、制造类企业数字化刚刚起步，数据价值未能得到 深入挖掘，而数据安全也面临巨大挑战。数据治理 是企业财务管理数字化转型绕不开的路，企业应当立 足实际构建数据治理体系，以实现数据价值的深入挖 掘，推动价值管理[5]。
（三）以“业财融合”为抓手，构建协同配合的 管理模式
对财务角色重新定义是企业财务管理转型的重 点，这要求企业应转变财务人员的“账房先生”角 色，使其从单一职能向多元化职能发展。这就要求企 业加快推进业财融合，通过促进业务与财务的双向融 合，构建协同配合的管理模式，使业务更加靠近财务， 理解财务的基本工作逻辑，同时让财务的核算、管理、 辅助决策与监督等职能作用在业务中得到充分体现。
中国石油天然气集团公司（以下简称“中石 油”）业财融合给传统油气行业企业做出了示范。中 石油连续多年开展以财务为主导的提质增效工程，经 过长时间的沉淀，已升级为覆盖全员、全流程、全业 务及全单位部门的业财融合价值提升工程，为业财深 度融合提供了重要平台，推动财务从事后管理、决策 执行向事前管控、决策支持转变。在生产经营方面， 中石油健全“事前算赢”的预算机制，将财务预算融 入生产经营计划中。集团下属炼化企业通过对不同产 品市场需求及毛利水平的动态跟踪与测算排序，优化产 品生产计划，安排原料结构。在投资管理方面，中石油 着重强调投资项目论证，由企业财务对投资方案优化、 投资风险防范、收购合同条款完善等提出专业性意见或 建议，为企业投资业务把关，避免无效投资。
根据中石油的实践经验，企业应当注重业财融合 平台的搭建，以此为依托重新定义财务角色，并对预 算管理体系建设给予高度重视，运用预算管理改善企 业的生产经营。
（四）建设一体化管理平台，提高数据共享的质 量和效率
一体化管理平台建设是大数据时代背景下现代企 业财务管理转型的必由之路，通过集成各管理系统、规 范各管理流程、优化组织运作机制等打通业务流、数据 流及信息流等，从而提高数据共享质量效率。财务共享 服务中心是典型的一体化管理平台，目前已在诸多大中 型企业尤其是行业领先企业得到了推广和应用[6]。
以中国石油化工集团公司（以下简称“中石 化”）为例，中石化于2013年启动财务共享服务试点 建设。在建设过程中，中石化逐渐形成了“三位一 体”的管理体系：集团总部为战略管控与决策中心， 企业为运行管理与创效主体，共享服务中心为服务执 行中心。同时，规范企业与共享服务中心的双向交互 流程，对其职能进行了重新界定，并对线上、线下业 务流转节点予以明确。此外，中石化建立财务共享服 务技术信息平台，与会计核算、资金管理等系统集 成，将内控、风险管理等规则置于其中，为规模较大 的企业特别是能源类企业提供了实践参考。
根据中石化的实践经验，企业可以通过财务共享 建设打造一体化管理平台，以促进财务管理转型。除 了强调信息化系统建设外，企业管理者还应重视组织 架构的优化设计与流程的再造，并将其建设与内控、 风险管理等进行有机结合。
四、结语
大数据时代，企业财务管理仍存在转型意识不 强、数据治理不到位、业财融合深度不够、信息化建 设缓慢等诸多问题。面对行业转型升级与内外风险防 控倒逼压力，企业迫切需要加强财务管理转型。在财 务管理转型过程中，企业应从上到下强化财务管理 转型意识，提升人员综合素质，创造良好的财务管理 转型环境，并注重构建数据治理体系；依托数据治理 深入挖掘数据价值，推进价值管理，同时以“业财融 合”为抓手构建协同管理工作机制。此外，企业还应 顺应信息化、数字化的发展形势，建设一体化管理平 台（如财务共享服务中心等），提高数据共享质量和 效率，为企业真正实现转型和升级创造良好的条件。
参考文献
[1] 梁旭.大数据时代企业财务管理转型研究[J].中国集体经 济，2021（12）：148-149.
[2] 陈吉涛.刍议大数据时代与国有水电企业财务管理转 型——以国能大渡河新能源投资有限公司为例[J].商讯， 2022（21）：1-4.
[3] 陈守峣.大数据时代企业财务管理转型研究[J].今日财富， 2021（7）：155-156.
[4] 李遵明.大数据时代企业财务管理转型面临的挑战及其 对策[J].企业改革与管理，2020（16）：119-120.
[5] 梁美怡.大数据时代与企业财务管理转型[J].财经界， 2020（18）：195-196.
[6] 成程.机遇与挑战——大数据时代下企业财务管理转型 探讨[J].中外企业文化，2021（1）：45-46.
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