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摘 要：卓越绩效管理是一种汇聚全球最佳实践推动企业 提升管理水平的系统工具和方法，在国内外作为各级政府 质量奖的评审规划得到高度认可和应用。卓越绩效管理强 调系统观念，涉及面广、逻辑关系多，造成了电网业内认 可度较低、操作难度较大的困境，本文以国网江苏电力有 限公司南通供电分公司(以下简称“南通公司”)为典型 案例，重点剖析和总结该公司卓越绩效管理实践，构建了 “现状分析-全面诊断-明确优势短板-落实改进项目”的 分层实践方式，分析了卓越绩效推广应用在操作层面的难 题，以期为市级供电公司以及相关行业的国有企业卓越绩 效体系管理提供实践参考。
一、引言
国家电网有限公司作为世界500强前列的企业， 存在业务地区间差异大、管理链条长、协调难度大等 发展困境，原有的以业务为中心的管理方法已经不能 适应现代企业的飞速发展，需要系统性管理工具来推 动企业向现代化进程迈进。卓越绩效作为组织绩效管 理的一种系统性管理工具和方法，能够帮助企业系统 科学地找准短板差距，提升管理效能，解决工作中的 突出矛盾和问题，与业务发展相融并进，不断提质增 效、做强做优，助力实现战略目标。
二、理论综述
20世纪80年代， 在日本质量产品对美国市场强烈 的冲击下，美国开始高度重视产品质量管理，1987 年，由时任美国商业部部长波多里奇发起，里根总统 亲自签署美国国家质量法案并颁布波多里奇国家质量 奖的评奖标准，即卓越绩效管理评价标准。该奖项经历了持续的演进与发展后，在全球形成美国波多里奇 质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖三大质量奖标准， 并在全球79个国家推广应用。
2015年，国家电网有限公司在天津、河北、上海 公司等8家单位开展了卓越绩效管理试点，经过实践经 验萃取后，于2017年正式印发了《国家电网公司卓越 绩效管理和评价办法》，并在27家省级电力公司进行 推广应用。
当前，对于卓越绩效研究的文献颇多，涉及建 筑、电力、水利等多个行业，就研究内容而言，主要 分为两大类： 一是关于卓越绩效理论的研究;二是关 于卓越绩效管理在企业整体运用的研究。卓越绩效管 理评价准则围绕九大核心理念，设置23个评价条款和 97个明细要求，配套“方法-展开-学习-整合”与“水 平-趋势-对比-整合”的方法论，融合愿景图、战略 屋、平衡计分卡、目标管理、顾客满意度模型、精益 改进等上百种管理工具和方法，导致卓越绩效管理的 实际操作较为复杂，电网各层级员工均以电气专业为 主，管理学基础较差，很难实现深度理解，造成了在 电网企业认可度较低的困境。 一是当前卓越绩效标准 条款的内容较为宏观，对于很多没有质量管理基础的 员工来说，存在一定的理解障碍，导致卓越绩效管理 认可度不高。二是大多研究集中于从宏观层面上探讨 卓越绩效管理在电力行业推行的必要性、薄弱环节及 路径等，而忽视了进在实践层面上对卓越绩效管理的 深入探索。三是在实践应用过程中，没有对卓越绩效 管理模式进行“抽丝剥茧”，企业在应用评价准则时 往往注重每个条款的符合性评价，而忽略了理念根植 的实践过程，造成了卓越绩效管理推行操作难度较 大。
三、卓越绩效管理在市级供电企业——南通公司 的应用
南通公司从2008年导入应用卓越绩效管理。长达 十五年之久，按照“体系优化-品牌创建-卓越运营” 三阶段，由浅入深，逐渐深化卓越绩效管理应用实 践，并早在2010年就获得了江苏南通市市长质量奖。 由此可见，南通公司卓越绩效管理颇有成效，本文以南通公司为例，通过分析该公司“现状分析-全面诊 断-明确优势短板-落实改进项目”的分层实践方式， 从而为电网企业提升精益管理水平提供借鉴。
(一)南通供电公司卓越绩效实践应用
1.以组织概述掌握业务发展现状。 一般来说，组 织概述是开展卓越绩效的第一步，也是初步识别企业 管理优势和短板的初级方法。该供电公司通过绘制组 织画像，同时采用数据对比的方式识别自身优势与短 板，将当前的运营状况清晰展现(见第40页图3)。形 成组织画像，掌握管理现状。从评价标准的组织概述 内容出发，深入分析其中的条款与要求，同时剖析公 司的运营特点与业务特征，将两者相结合，从“组织 描述”和“组织挑战”两方面形成更适宜于公司管理 操作的问题，对公司运营现状进行描述勾勒，以熟悉 整个公司的运营管理全貌。结合数据分析，识别挑战 优势。基于公司业务实际进行应用，形成专有问卷， 用来调查分析实际的改进发展需求;同时考虑到公司 不同专业的差异性，针对不同的专业有不同的指标参 考。通过横纵对比分析关键竞争性数据，识别专业在 业务、运营过程和人力资源方面的一些关键优势与挑 战，作为进一步改进工作的方向。
2.以检查清单开展自我全面诊断。相对于组织概 述，开展自我全面诊断能够进一步识别组织管理优势 和短板。基于卓越绩效评价标准，结合公司实际，制 定出重点事项检查清单，明确检查要点与权重，通过 自我评价的方式对公司整体进行全面诊断(见图1)。 首先，明确检查要点。深入解读每一评价条款，按照 评价要点进行关联度识别，将相似的条目合并，在此 基础上，保持卓越绩效原来的七个类目，即领导、 战略、客户、测量分析与知识管理、员工、运营和结 果，拟定出卓越管理事项检查要点库。其次，划分评 价要点权重。结合业务的相关性与重要性，对事项检查要点库中的要点进行打分，分值设置为1-5分，均为 整数分，选取总分排名前三的要点，整合形成重点事 项检查清单。最后，在检查要点与权重都已明确的基 础上，形成了一份与公司战略目标和业务发展相契合 的重点事项检查检查清单，借助此清单，对专业内部 管理资料、业绩考核指标数据、工作总结、制度标准 等材料按照清单要求，进行逐一的自我评价，以初步 识别管理优势与短板。
3.以专有评价系统评审管理成熟度。为保障公司 主要优势和短板挖掘的准确性与系统性，需要组建卓 越绩效专业的评审团队，依托管理成熟度专有评价机 制，对业务的管理现状开展复审，聚焦卓越绩效理念 和业务发展目标，进行具体明确的管理优势和短板的 识别。由于当前卓越绩效管理成熟度的划分界定具有 一定灵活性，因此，需要结合公司管理运营现状，优 化成熟度评价体系，使之成为适用于自身的一套专有 评价机制(见第39页表1)。
由上级公司领导、公司内部领导班子及质量管理 专家构成的卓越绩效专业评审团队，依据卓越绩效评 价细则，围绕南通公司的战略工作重点、对标分析结 果、职工代表大会工作要求等，通过组织现场讨论 会，再次对识别出的优势短板进行复审，精准识别公 司的核心优势和重大改进机会，明确管理成熟度，并 提出有针对性的改进提升建议，最终形成卓越绩效复 审结果(见第39页图2)。
4.以加强工具应用落实改进项目。卓越绩效评价 体系能够明确地评估出当前企业的管理成熟度水平， 清晰地衡量企业的优势与短板。该供电公司通过提炼 重大改进机会，形成最终改进项目库，同时，加强改 进工具应用，推动改进项目有效落地。搭建改进项 目库： 一是选取管理成熟度得分率低于45%的管理过 程为改进机会，建立《卓越绩效改项目库》。二是从改进机会对公司管理发展的重要性、与关键业务过程 的关联性两个方面对改进机会清单进行优先排序，确 立短、中、长期重点改进项目。三是分析管理短板对 公司发展和经营绩效产生的负面影响，确定主要的改 进内容和改进方向，明确可测量、具体的提升改进指标，提出相应的改进内容和改进措施。加强改进工具 应用： 一是针对改进项目库中落后指标所涉及的影响 因素，采用因果矩阵分析法，确定主要影响因素，并 针对该要因提出改进策略，以落实改进策略，实现指 标提升。二是按照精益五步法“DMAIC”实施精益改进，即定义、测量、分析、改进、控制五个步骤依 次进行，每一步骤都对管理工具的运用进行强化。三 是统筹利用公司其他各类改进创新平台，如质量管理 (QC) 小组活动、课题研究、管理创新等管理活动， 正确运用管理工具方法，发挥好各级各类专家人才作 用，务实推动重点、难点、热点问题的解决。
(二)南通供电公司卓越绩效的实践成效
从现状分析，到全面诊断，再到明确优势与短 板，最后落实改进项目，通过由浅入深、层层递进的 方式，该公司构建了一套适用于市级供电公司的卓越 绩效评价体系。 一是在领导、顾客与市场、测量分析 与改进三个板块具有优势(得分率大于等于65%)， 在资源和过程管理板块存在短板(得分率小于等于 45%)，公司管理成熟度得分率55.43%，成熟度水平 处于“精益驱动阶段”，公司管理精益水平显著提升 (见表2)。二是基于诊断结果，结合公司战略和年度 工作重点，围绕“新型电力系统建设有待深入”“经 营质效不断提升”“专业融合有效落地”等11个方 面，制定了17项改进提升计划，形成改进提升项目清 单(见表3)，并以项目化方式推进。三是通过诊断 专业管理短板，深度评估和追溯管理问题，不断提升 管理成熟度，创造新的业务需求，形成了“循环式持 续检查、螺旋式登高提升”的发展方法，实现公司关 键业绩考核指标连年保持185分以上，名列前茅。2022 年，公司全社会用电量同比增长8.1%;年营业收入达 到320.2亿元。该公司先后荣获江苏省文明单位、江苏 省电力行业安全生产主体责任示范企业、省公司安全 生产先进单位等荣誉。
四、结论
卓越绩效对于企业可持续和高质量发展有重要意 义。本文以南通供电公司为例，深入剖析该公司在实 施卓越绩效过程中的具体举措，发现该公司按照“分 析业务现状-开展自我诊断-识别优势短板-落实改进项 目”的工作思路，构建了一套适用于电网企业的卓越 绩效评价系统，通过分阶段分层次的方法层层递进， 明确了与自身战略目标相契合、与市场发展相适应的 优势与短板，丰富了企业自身管理成熟度的评价方 法，进而提高了卓越绩效在行业内的认可度，为有关 企业实施卓越绩效管理提供了参考模板。
参考文献
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