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摘 要：当前，在复杂的市场环境下，建筑企业若想提升 自身市场竞争实力，实现稳定发展，应将关注重点放在成 本管控水平提升上，通过高质量实施成本管控，提升自身 竞争力，以有效控制成本和各种风险，提升企业的经济效 益。基于此，本文对建筑企业成本管控的内容及意义进行 了分析，并阐述了企业在成本管控中面临的问题，提出了 针对性的应对策略，希望促进建筑企业成本管控水平不断 提升。
在建筑企业发展过程中，为获得足够的市场份 额，需要不断更新管理模式，严格控制成本支出，增 加企业的经济效益。当前，很多建筑企业意识到成本 管控的重要性，通过不断完善此项工作，实现了降本 增效目标。但是，建筑企业成本管控工作存在一定的 复杂性，在实际开展中，仍面临一定的问题，若想实 现成本管控的全面推进与深入落实，建筑企业仍需加 强对成本管控有效策略的分析，不断完善成本管控模 式，实现对成本的有效管控。
一、建筑企业成本管控概述
(一)成本管控的内涵
在建筑企业运营中，成本管控属于针对所有成本 实施的管控行为的总称。成本管控涉及以下几个阶 段： 一是事前成本管控阶段;二是事中成本管控阶 段;三是事后成本管控阶段。对于事前成本管控，它 是预先测算、规划企业未来可能发生的成本，在此阶 段中，建筑企业会开展成本预测工作，还会实施成本 决策与计划。对于事中成本管控，主要是严格监督、 干预成本计划实施活动，并结合具体情况，调整成本 预算，实现成本管控目标。对于事后成本管控，主要 是归集、核算企业已经发生的成本，全面分析、评价 结果数据，具体包括成本核算、分析、考核等。
(二)成本管控的意义
在建筑企业管理中，成本管控是一项不可或缺的 重要内容，对企业发展影响深远，实施此项工作的主 要意义包括以下几个方面：
1.实现降本增效的目标。建筑企业发展的最终目 的是实现经济利益最大化，而若想实现这一目标，需要严格控制企业成本。通过高效实施成本控制，可以 在保障项目质量的前提下，将成本降至最低，避免出 现额外成本浪费等情况，实现降本增效目标，促进企 业健康发展。
2.提升企业的核心竞争力。在当前环境下，建筑 企业面临的竞争压力越来越大，成本管控作用逐渐突 显，其与企业的经济效益及竞争实力密切相关。成本 管控工作的科学实施，能够有效帮助企业节约成本， 使企业获得更多的市场份额，在夯实建筑企业发展基 础的同时，提升企业的核心竞争力。
3.完善管理体系。实际上，成本管控属于现代企 业管理中的关键内容，科学实施成本控制，可促进企 业创收。并且，还可以督促企业各部门严格按照成本 管控要求开展实际工作，不断完善管理模式，实现企 业管理体系的进一步完善。
4.保障企业管理者科学决策。成本管理工作的全 面推进，能够帮助企业管理者对各个项目的收支情况 进行全面了解，在控制产品品质的基础上，协调成本 与利润的关系。 一方面，使企业项目利润得到有效提 升;另一方面，能够在全面的成本信息支持下，促进 企业管理者做出科学决策。
二、建筑企业成本管控中存在的问题
(一)施工组织设计不合理
通常情况下，项目经理部在项目承包后，会负责 项目的具体开展，并且还应负责开展成本管控、施工 组织设计、规划工程进度等工作。但是，由于一些建 筑企业项目管理人员不具备较强的综合能力，其在开 展施工组织设计工作时，仍存在组织不合理、不科学 的情况，未能合理安排各项工程的施工进度，使成本 控制水平不高，阻碍了成本控制目标的良好实现。
(二)设计阶段成本管控弱化
部分建筑企业在设计阶段缺乏对成本管控的重 视，更加侧重于施工过程中的成本管控，导致工程设 计管理出现了较大不足，未能有效监督设计人员的设 计行为， 一些设计师盲目追求强度与美观，增加了工 艺复杂性，严重增加了施工成本。此外，在成本管控 设计阶段，由于各部门沟通不畅，导致实施效率低， 且不能使管控有效落实，从而在一定程度上增加了工程成本。
(三)施工阶段成本管控不科学
建筑企业在建设工程项目时，施工阶段尤为重 要，这也是成本管控的一个重要阶段。部分企业在施 工阶段成本管控中，并未科学开展组织建设与体系规 划，使成本管控受到较大限制，无法深入落实，使成 本管控制度流于形式，对施工成本管控效果产生了较 大不利影响。此外，还存在施工资金付款方式不规范 等情况，引发了成本问题，导致成本增加，加上材料 设备管理不科学，也可能导致成本增加，对成本管控 效果产生了不利影响。
(四)内部管理系统不完善
部分建筑企业在成本管控上，并未形成完善的内 部管理体系，主要存在以下问题：第一，预算管理不 完善。项目投标前，企业需要与自身情况结合，出具 准确的预算报告，但是，部分企业由于预算管理不够 完善，在预算报告上缺乏准确性，对企业成本管控产 生了不良影响。第二，成本分析不足。企业在成本管 控上缺乏前瞻性，未充分认识到成本分析的重要性， 更加注重企业盈利与亏损，未能全面、深入地分析项 目盈利、亏损的原因，导致成本分析不足，限制了企 业进一步发展。
(五)变更管理不到位
当出现下列情况时，可能导致工程项目变更：建 设单位需求发生改变，使工程发生变更;设计单位未 能全面了解现场情况，设计不科学，使施工单位在施 工中需要做出调整、产生变更情况。针对上述变更， 一些建筑企业并未在具体合同上落实实质性内容，工 程完工结算后，未能获得业主方的认可。
三、建筑企业成本管控问题的应对策略
(一)加强施工组织设计
建筑企业若想更加科学、合理地进行施工活动管 理，应以完善的施工组织设计作为重要基础。通过施 工组织设计的科学应用，能够优化配置施工各项资 源，调解各方面的专业矛盾。在施工过程中，只有实 现资源的合理配置，保证各专业间良好配合，才能发 挥出各专业的协同作用，避免出现严重的成本消耗问 题，获得较高的管理质量[1] 。在施工组织设计过程中， 项目经理部属于主要责任部门，在实际工作中，需要 合理安排供货进度。除此之外，还应向公司总部上报 施工方案，由总部组织专家，根据项目情况及要求深 入探讨沟通，进而获得更加科学、可行的施工方案。 在施工组织设计科学编制下，明确施工方案顺序，并对劳动组织措施等内容进行全面了解，在此基础上， 对施工场地进行科学利用，确保成本规划需要得到充 分满足，实现有效的成本事前管控。
(二)强化设计阶段的成本管理
若想有效提升设计阶段成本管控水平，企业应重 点做好以下工作：第一，重视该阶段的成本管控工 作，在整个工程项目中，虽然设计阶段占比较小， 但会对成本产生较大的影响。相关统计表明，设计阶 段产生的成本占工程造价成本总量70%左右，所以， 在实际建设中，相关企业需要注重设计阶段的成本管 控[2] 。第二，加大对图纸会审的重视程度，在设计阶 段，若设计师未能重点实施图纸会审工作，可能会在 一定程度上导致成本增加，所以，在设计阶段成本管 控中，相关管理人员应注重图纸会审工作，同时强化 参建各方的联系，在各方综合讨论下，科学地进行图 纸设计，防止由于对施工图纸缺乏统一认识，出现施 工纠纷更改图纸，增加工程成本。第三，全面落实限 额设计，通过限额设计，能够有效控制设计成本增 加。在应用限额设计时，应注重以下内容： 一方面， 在决策阶段，应科学设定限额设计目标，书面报告与 估算数据通过审核后，将其作为基础，对总目标进行 层层分解，并做到各目标的相互关联，有效衔接各阶 段投资，防止出现超额问题的出现。同时，还应结合 工程情况，积极参照同类项目，开展限额设计工作。 另一方面，在限额设计工作完成后，应全面落实限额 设计经济责任。为使限额设计规范具有较强的约束 性，应采取有效的制度实现限制与管控目标，需要结 合实际情况，针对限额设计人员，科学地构建经济责 任制度，通过制度责任形式向设计人员落实限额设计 目标，保证限额设计的全面落实。在责任落实中，可 以借助相应奖惩措施，严格考核设计人员，对设计人 员限额设计目标实现情况进行全面了解。
(三)优化施工阶段的成本管控
建筑企业成本管控环节，需要注重施工阶段成 本管控的持续优化。第一，合理分配资源，工程项目 建设过程中，若想有效管控成本，企业需要保证管理 决策的良好传达、各项资源的合理配置。在资源分配 过程中，保证施工人员的科学配置，还应结合实际需 求，科学采购施工设备，全面规划工程项目，有效发 挥出施工人员与施工设备的作用与价值[3] 。第二，根据 时间进度安排资金支付，在准确计算工程款的同时， 做到及时支付。在项目实施中，需要事前做好统筹 规划，防止资金支付面临较大的风险，以确保工程的顺利实施。在实际工作中，可通过每月进行一次资金 支付的方式，精准拨付资金支付，从而避免出现资金 停滞、匮乏等问题。第三，加大材料设备管理力度。 在工程项目建设过程中，材料设备成本占比较高，所 以，若想有效降低企业成本，应注重材料设备管控。 实际开展材料设备管控工作时，应结合实际情况，对 所有建设材料进行明确规定，如材料数量、材料规 格、材料单价等，并且，在材料购置中，应进行多方 对比分析，科学地进行选择。各参与方形成统一意 见，同时，通过审核批准后，才能在施工中施工购置 的材料。建筑企业应强化市场调研，并通过召开供应 商会议，明确设备材料价值，在此基础上，针对设备 材料实施公开询价，获得更加合理的材料设备价格， 将材料设备成本控制到最低。
(四)建立健全内部管理体系
第一，建筑企业应将前期成本管控质量提升作为 重点，立足务实性原则，科学地制定成本核算方案[4] 。 在具体工作环节，建筑企业如果只是简单地将成本核 算视为成本管理，而未深入了解成本核算的内涵，会 使成本核算缺乏科学性，无法为成本发生提供经验， 不利于后续工作的完善与优化，使企业面临较高的 成本支出。建筑企业若想有效提升成本管控质量， 应了解项目前期预算的作用，确保通过有效的措施， 全面实施成本管控，形成明确的管控目标，从而实现 成本管控的高质量实施。建筑企业应全面开展预算管 理工作，根据自身情况，科学设定预算方案;与企业 成本核算数据相结合，对项目实际情况加以了解，对 企业成本消耗数据实施全面核算。在开展预算管理工 作时，应与企业发展特征紧密结合，对成本方案进行 科学设置。第二，对于成本分析而言，其属于成本发 生后进行预算成本与实际成本对比分析的一项工作， 在成本费用对比分析下，了解两者存在的差异，同时 进行全面分析，进而找出存在的主要原因，为后续工 作提供参考，实现工作质量的不断提升。在开展成本 分析工作时，不可与成本发生时间存在较长的时间间 隔，应保证成本分析具有较强的及时性。新时期，项目 施工时已经广泛应用现代化技术设备，代替了很多人力 工作。建筑企业在开展成本分析时，应积极引入先进的 技术手段，并进行不断创新。应结合企业发展实际，开 展成本分析工作，明确成本预算差距形成的主要原因， 在成本管控中充分发挥出成本分析的作用，更加针对性地实施成本考核，提升成本管控成效。
(五)及时签订工程变更协议
对于工程变更而言，无论是建设方原因，还是设 计方原因，建筑企业均需要同建设方进行有效沟通， 针对工程变更的价格补偿形成统一意见[5] 。工程造价 部门应结合变更后的工程量清单及工作内容，对变 更后工程造价详细核算，通过对比分析，了解是否 对建筑企业有利，若价格补偿不足以支付变更后的项 目成本，需要再次进行谈判，在未获得谈判结果前， 建筑企业应注重以下工作：第一，工程项目经理部应 对工程施工进度进行了解，在等待变更结果的同时继 续施工，从而减少企业损失。第二，向业主争取根据 变更实际发生费用进行变更补偿，防止价格谈判中的 意见分歧。第三，在变更实施过程中，应有完整的照 片与记录，获得城建各方签字，从而为索赔奠定良好 基础。第四，在变更协议签订过程中，施工方应提出 补偿问题，变更工程协商环节，需要提出变更索赔问 题。在变更执行前，应在补偿办法、补偿范围等方面 形成一致意见，同时签字确定，实现对变更成本的有 效控制。
四、结语
综上所述，建筑企业的稳定发展离不开完善的成 本管控措施的支持，因此，建筑企业需要对成本管控 进行全面了解，充分明确此项工作的内容与开展意 义。同时，应结合企业实际，对企业成本管控开展情 况进行剖析，针对其中存在的问题，采取有效解决策 略，不断优化成本管控手段，形成更加完善、全面 的成本管控体系。在此基础上，有效管控建筑企业成 本，为建筑企业的健康发展奠定坚实的基础。
参考文献
[1] 章光义.建筑企业成本管控的改进措施与建议[J].老字号 品牌营销，2023(12)：153-155.
[2] 李冲.论如何强化建筑企业成本管控[J].质量与市场， 2022(18)：67-69.
[3] 周娟玉.加强建筑施工企业成本管控的措施分析[J].环渤 海经济瞭望，2022(9)：37-39.
[4] 马爱敏.建筑企业成本管控的现状及治理的浅谈[J].财富 生活，2021(6)：87-88.
[5] 周燕.建筑施工企业项目成本管控问题研究[J].企业改革 与管理，2021(1)：183-184.
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