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摘 要：人才作为推动企业高质量发展的重要战略性资 源，越来越受到企业管理者的重视。近年来央企在构建科 学有效的人才体系方面做了很多努力，初步建立了一支数 量充足、结构合理、素质优良的人才队伍。然而， 一些能 源央企在发展过程中也显露出一些人才建设方面的短板和 问题，需要关注和解决。本文以F公司为例，通过深入调 查研究，分析了该公司人才队伍建设现状和存在的问题， 探析有利于人才建设的改进意见，以企业战略转型时期对 不同人才的需求，希望为推动企业实现高质量发展提供有 力人才保障。
作为中央直属骨干能源央企，F公司自整合以来， 坚持科学人才观，完善选人用人机制，强化选人用人 标准，创新人才选用方式，规范人才选用程序，不断 激发人才队伍建设的生机与活力，为推动F公司高质量 发展提供了人才保证和智力支持。但是，F公司人才整 体工作仍然存在一些突出问题，需要通过一系列改革 措施，解决企业人才需求。
一、F公司人才建设问题分析
(一)F公司人才现状分析
F公司人才结构及分布情况：按性别划分，F公司 系统男员工1268人，占78%;女员工357人，占22%。 按学历划分， 中专及以下学历116人， 占7.1%;大专 学历291人，占17.9%;本科学历1131人，占69.6%; 研究生及以上学历87人，占5.4%。按年龄划分，35 岁及以下1039人，占63.94%;36岁至45岁410人，占 25.23%;46岁至54岁139人，占8.55%;55岁及以上37 人，占2.28%。按职称情况划分，初级职称479人，占 29.48%;中级职称440人，占27.07%;高级及以上职称 143人，占8.8%。
(二)F公司人才建设工作存在的问题
1.科技创新人才十分匮乏。科技创新需要一流的 人才支撑，通过对F公司人才全量进行大数据分析，实地考察调研，能力素质测评，形成了一份完整的人才 评价报告。通过分析报告，该公司没有一支高层次科 技领军人才队伍，缺乏具有行业影响力和话语权的科 技领军人物，没有集团首席科学家、首席专家等高精 尖人才。科技创新人才的匮乏使得该公司在数字化、 智能化、尖端化方向的发展处于集团中下水平，影响 了企业整体评价等级。
2.人才结构性短缺。目前，该公司从事光伏项目 开发、大型风电项目前期、抽水蓄能、氢能、潮汐能 等新兴能源政策研究和开发方面的人员均是由火电厂 专业技术人员抽调组成项目开发小组开展相关工作。 他们自身专业和过往经验与公司加快清洁能源转型目 标无法有效衔接，大部分人员是边干边学，摸着石头 过河，人才总量充足，而制约企业发展瓶颈的关键人 才短缺导致该公司人才结构性短缺，大大限制了该公 司高质量、全面快速发展。
3.人才培养方式落后。F公司人才培养主要采取 “师带徒”传帮带模式和送出去、请进来、委托办班 等培训形式。在公司员工培训方面，根据不同类型员 工的特点和培训内容要求，主要采取举办培训班专题 培训、利用省内高校、党校、红色基地、省直机关等 资源将员工送出去培训。该公司人才培养模式在传统 火电发展时期确实起到了很大作用，然而随着公司产 业迅速升级，新技术新理念的大量引入，该公司人才 培养模式已经跟不上企业快速发展对员工知识更新的 速度，亟须构建新的多元人才培养模式。
4.人才流动性不足。F公司定员定编、用工计 划、干部数量、人才结构、招聘需求等均被集团公 司严格控制，员工的来源主要是毕业生招聘、系统 内调动、社会招聘等途径，其中社会招聘的数量和 形式从严管控。近年来该公司发展迅猛，每年招录 的大学毕业生百余人，大大降低了企业平均年龄。 受制于领导岗位职数限制、管理人员编制有限、招 聘自主性不够等因素，很多优秀的年轻人才无法上 升到更高管理层级，很多社会优秀人才无法进入到 该公司关键岗位，僵化的选人用人机制导致人才流 动受阻。
5.人才激励措施不到位。近年来，F公司员工平均 离职率每年在5%左右，个别电厂高达10%，其中70% 离职人员是核心技术骨干和关键技能人才。通过离职 面谈、调查研究发现，离职的主要原因有：薪酬涨幅 不高、升职机会较小、子女教育无法解决、购房落 户、企业活动不够丰富等原因。F公司完善的薪酬保险 体系和福利保障机制已无法满足优秀人才个性化、多 元化的需求，亟须改进激励保障机制，探索满足不同 类型员工的多样化激励方式。
二、F公司加强人才建设工作的措施建议
(一)拓宽人才引进渠道
结合F公司转型发展和规划建设目标，根据该公司 “十四五”规划发展报告合理编制公司“十四五”人 才发展规划，精准预判未来几年企业不同类型人才需 求，保持人才数量、结构、种类、素质合理匹配。根 据人力资源规划目标合理编制年度用工计划、毕业生 招聘计划、人才引进计划，优先保证企业急需的科技 创新、转型发展、生产技术等关键岗位和核心技术人 才需求。对企业通用人才依然采取传统的招聘渠道， 对企业严重缺乏的高精尖人才，可以尝试通过猎头机 构、海外挖掘、定向培养、顶尖院校联合培养等方式 引进制约企业发展瓶颈的高端人才。
(二)加强后备人才力量
随着企业发展步伐加快，做好人力资源规划和预 测显得尤为重要，合理储备后备人才力量，在企业核 心技术岗位、关键技能岗位、科技创新岗位、新能源 发展岗位等企业核心中坚力量备足储备人才。制定 《后备人才选拔与培养管理办法》，以制度的形式保 障和稳固后备人才管理机制，确保各级单位重视和依 规执行，切实解决企业人才结构性短缺问题。
(三)创新人才培养手段
创新人才培训培养手段，开展形式多样的培训活 动，不断提升职工综合素质和技能。根据不同类型员 工的特点和培训内容要求，综合运用多种灵活的培训 方式，充分运用现代信息技术手段和集团信息化平 台，推广并完善兼容、开放、共享、规范的在线学习 体系，提高员工教育培训教学和管理信息化水平。对 优秀年轻人才、后备人才、核心技术人才重点定向培 养，通过挂职锻炼、岗位交流、参与重大项目研发、 核心技术攻关、破格提拔使用等方式，加大优秀人才 培养和使用力度。
(四)打破人才流动壁垒
深入贯彻落实党中央关于深化三项制度改革实施 意见要求及工作部署，加快推进人事、用工、分配三项制度改革工作，进一步健全完善现代企业市场化用 工机制。首先，着力打通干部“能下”的硬通道，积 极推进职业经理人改革，明确各级干部“能下”的情 形，严格执行末等调整与不胜任退出;其次，着力拓 宽员工“能出”的新渠道，在规范岗位任职资格的基 础上，以绩效考核、待岗培训考核、试用期考核为抓 手做好员工评价，落实各类考评结果运用与市场化退 出;最后，坚持市场化用工管理，新入职员工全部履 行市场化签约，彻底打破身份制的限制，促进人才的 合理流动，真正实现能者上、庸者下、劣者汰的用工 机制。
(五)增强人才激励力度
构建完善以效益效率决定工资增长、工资收入 “能增能减”的薪酬分配机制，进一步提高浮动薪酬 占比和收入差距倍数。结合F公司发展目标和年度重点 工作任务，制定实施专项激励方案，加大对在各业务 领域表现突出、成绩优异的单位和个人的奖励力度， 为企业核心人才提供就医绿色通道、购房优先资格、 落户加分政策等，以此吸引和保留核心关键人才。采 取高薪聘用和股权激励等专项薪酬激励措施引进企业 急需的高精尖人才，通过分红、年薪制、专项奖励等 办法持续留住和激励高端人才。
三、结语
F公司作为中央直管企业，聚焦服务国家战略、坚 守主责主业，加快科技转型和绿色发展，通过一系列 改革措施，解决制约企业高速发展的人才问题，拓宽 渠道不断引进战略人才，加强后备人才力量确保企业 发展后劲十足，创新培养方式不断培养选育战略型人 才，打破人才流动壁垒做到人尽其才，增强人才激励力 度留住核心关键人才。以满足F公司战略转型时期对不 同人才的需求，为公司加强战略发展提供强有力保证。
参考文献
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