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摘 要：进入大数据时代，企业需要不断加快内部管理链 条的响应速度，提升业务处理效率，由此对业财融合提出 了更高的要求。信息化水平的提高，为企业内部打通信息 壁垒、缩短管理链条提供了技术支持。本文针对建筑设计 企业的行业特点，从全面预算管理、合同管理、项目成本 管理、税务管理、资金管理等方面，深入分析了建筑设计 企业实现业财融合的具体路径及方式，探究了建筑设计企 业业财融合的关键点，以期提高建筑设计企业的核心竞争 力，促进建筑设计企业的高质量发展。
一、业财融合的管理理念及应用背景分析
业财融合是业务与财务融合的简称，具体指的是 公司通过打通信息壁垒、缩短管理链条，财务全程参 与业务运行，审视业务风险，规避或降低风险敞口， 增强公司战略规划、经营决策制定、绩效评价等工作 的能力，实现快速反应和精细化管理，从而提升管理 效率和效果，提升企业的市场竞争力，降低企业经营 风险，为企业的健康发展保驾护航。
建筑设计企业在开展生产经营管理活动中，传统 的财务处于业务的后端，事前不具备评估工程项目的 财务可行性分析，不能给业务提供风险应对策略;事 中缺乏快捷有效的财务信息披露与共享，容易导致财 务监督业务失控;事后缺乏财务客观深入的评价，不 利于业务绩效评价。因此，传统的财务管理与业务脱 节，不利于提升企业的财务管理与业务管理水平，企 业竞争力不足，越来越难以适应激烈的市场竞争。
面对复杂多变的环境和外部的不确定性，企业需 要更快速地应对，改变传统的事后核算型财务管理方 式，需要财务人员由业务后端逐渐向前移，贴近业务 组织，提供有力支撑，成为“业务的前沿存在”，做 业务人员的“最佳合作伙伴”。不仅要支持业务发展 和扩张，还要把握业务流程的关键控制点，对业务活 动进行风险管控和合理监督，做到事前预测、事中控 制、事后评价，形成科学的管理闭环。
科技的进步为企业面临的财务问题提供了解决方 案，大数据时代，智能财务的推行让业财融合成为大势所趋。财政部在2014年颁布的《财政部关于全面推 进管理会计体系建设的指导意见》中提出，“鼓励大 型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优 势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算 到重管理决策的拓展”。在此背景下，国内高新科 技、头部企业都在推动业财融合，以提升财务管理水 平及企业价值。例如华为、中兴通讯、海尔、中国铁 建等企业均在业财融合领域已取得一定成效。
二、建筑设计企业业财融合的总体思路
总体思路是决策层支持推动。首先，决策层要深 刻理解业财融合的管理理念，这是影响企业业财融合 实现程度的关键。其次，深度的业财融合背后需要企 业战略作支撑，需要对企业现有管理框架进行全面梳 理、再造，进行资源配置。最后，贯彻管理理念，对 于涉及部门职责及人员的调整整合，必须由公司决策 层推动才能完成。
三、建筑设计企业业财融合关键点的实现路径
(一)加强全面预算管理
全面预算管理是将企业内部有限的资源配置到业 务发展的各个环节上，预先进行科学、合理的预测与 规划。公司在编制年度预算时，财务人员应与业务 人员一起，围绕企业的战略目标和业务计划开展。 首先，应按照战略目标，确定当年重点发展的业务 板块;其次，业务计划的开展应结合业务上年的实际 执行情况、分析外部市场态势，国家房地产政策，确 定内部企业的新签合同额预算;最后，根据新签合同 量以及合同执行情况预测，确定公司的营业收入额预 算。企业的财务人员利用全面预算管理，可以深度参 与公司业务各个方面。
预算管理应以业务为先导，以财务为协同，将预 算管理嵌入企业项目活动的各个领域、层次、环节， 突出建筑设计企业业财融合的管理重点。首先，人工 成本在建筑设计企业的生产运营成本中占据很大的比 例，要根据项目工作量进行人员配置，做好按项目计 量人工工时，对重点预算项目应严格管理，根据人员 配置信息预测薪酬、福利、社保等人工费用。其次， 差旅费、模型、制图费等非人工成本可根据项目的地 点、工作量等制定;业务部门根据人员变动情况、现 存资产的使用情况，确定报废资产预算和新采购资 产预算。再次，根据市场情况和业务的执行情况，预测企业收入现金流入和成本现金流出;确定资产采购 进度，预测资产购置资金支出计划，从而确定资金预 算，保证资金平衡;编制预算时将收入和成本预算分 解，作为各个业务业绩考核的依据。另外，编制成本 费用预算时，将成本费用划分可控成本和不可控成 本，鼓励各业务部门努力压降可控成本，促进业务成 本压控、降本增效工作。
在全面预算管理实施过程中，要对企业的预算执 行情况进行分析，对出现的大幅度偏差，要根据业务 推进情况和市场情况进行原因分析，并适时地提醒业 务人员，协助其积极查找原因并努力采取改善措施。 通过全面预算管理制度的执行，利用财务共享信息系 统，建立全员参与和控制的业务流程，将财务的管控 延伸到业务的规划、预算、运营及评价，可以有效整 合企业的业务流、信息流、资金流，促进企业的资源 配置，提升企业的业财融合水平，提高企业的财务管 理价值和公司治理能力。
(二)财务全程参与合同管理
1.利用参与合同评审工作，将财务介入业务前端
建筑设计企业是通过设计项目来实现经营目标 的。对于传统的业务流程，财务在获取合同时，建筑 设计企业的项目就已经进入运作程序。因此，建筑设 计企业的财务部门人员只能严格依照合同开展财务处 理与款项结算工作，但合同条款会直接影响后续的财 务管理工作，例如，合同中约定的结算方式会影响财 务人员如何统筹安排建筑设计企业的项目资金，合同 中约定的工程进度会影响财务人员在进行财务处理时 对工程项目收入成本时间与方式的确认，合同条款中 约定的发票开具直接关系建筑设计企业的税负金额与 税赋支付时间。
业财融合要求财务参与供应商和客户的信用评价 体系建设，对合同所涉及财务专业范围内的付款、发 票、账期、税务等方面进行确认，并且适时地提出相 关意见，对合同是否符合政策、业务开展预算执行情 况、业务成本收益问题、业务潜在风险等问题进行调 研。根据上游供应商与下游客户经营及财务状况等逐 步建立起信用评级体系。对于信用良好的客户，可拓 宽金融业务领域的合作，利用商业承兑汇票与应收账 款融资保理等多种方式缓解客户资金压力的同时实现 自身融资需求;对于信用良好的供应商，在必要时可 提供供应链下游融资支持，解决供应商的资金问题， 为整个企业业务发展奠定良好的基础。
2.充分履行合同义务，将财务介入业务中端
建筑设计企业在合同履约阶段，应确保实现三大 控制目标，包括费用目标、进度目标以及质量目标。
对于上述三个目标的有效控制是工程项目财务管理的 重点与难点。在实际的设计工作进程中，各种外部因 素均会影响项目进展，使工程项目出现变化，进而增 加或减少工程项目设计的工作量，影响相应的成本 费用。这在一定程度上会影响合同的正常履行，建 筑设计企业的财务工作人员应从下面几方面着手，以 更好地控制合同的履行情况。第一，整理、分析合同 中的工程进度与结算方式的条款。第二，配合建筑设 计企业项目组的工作人员预估不可预见性的开支所占 比重，进而确保客观、科学地进行预算编制工作。第 三，财务人员应积极、主动地了解并掌握工程的实际 进度，高效调配项目资金以确保项目的顺利进行。第 四，财务人员应定期提供设计项目实质匹配的财务数 据、报告，使项目负责人能够及时准确地了解并掌握 成本费用与收款的控制情况。第五，若合同出现变 更，建筑设计企业的项目工作人员应积极地进行现场 取证工作，并与工程项目的委托方协商签订相应的书 面协议，签订补充合同。与此同时，建筑设计企业的 财务人员应根据上述补充合同对项目核算内容进行调 整，从而控制项目成本。
3.完善合同评价工作，将财务介入业务后端
建筑企业的管理层会对各设计项目进行定期绩效 考核，考核内容包括利润、收入、预算完成情况等指 标，财务应建立和运用量化的指标体系，以数据为依 据，对设计项目或组织单元进行定量或定性评价，成 为实施激励的基础。
(三)强化项目成本管理
建筑设计企业的项目在准备期的备案、投标制 图、出图、验收等各项工作环节都应始终贯彻落实成本 控制。财务部门的工作人员需要分析成本数据并挖掘其 后的深层原因，配合项目负责人最大程度地控制好项目 成本控制。人工成本在建筑设计企业的生产运营成本中 占据着最大的比例，财务人员应根据项目工作量，将人 工成本按项目分摊，分析每个项目盈亏情况。
模型效果图、差旅费、办公费是除人工成本外的 重要成部分。对于模型效果图费，可借助与企业供应 商签订长期固定单价的合作协议，由固定供应商集中 提供相应服务，进而降低相关费用成本;建筑设计企 业的差旅费可通过优选专业航空网站、酒店网站，在 确保出差便捷、安全的前提下，依照企业员工的级别 选取相应的出差标准与折扣价格，通过专业航空、酒 店与交通网站订购服务，进而更好地控制差旅费成本 并将其集中在稳定、合理的区间范围内。与此同时， 在选择供应商进行集中供货时，应尽可能地争取到先 提供服务、后付费、集中开可抵扣进项税专用发票、统一结算等方式，进而形成企业的规模效应，减少资 金占用，降低成本费用。
(四)加强对税务风险的防范与管控
税务工作在企业经营活动中往往处于业务流程链 条的末端，诸多影响因素在形成税务结果之前就已经确 定，这就意味着税务结果及风险在这时也基本确定， 税务人员在此之后再介入就难以改变税务结果及风险。 所以，要想从源头上规避税务风险，减少不必要的税务 损失，财务人员有必要提前介入业务前端流程，从合同 签订、履行、开票、收款等过程入手，将风险控制点前 置，从而及时做好税务风险的防范与管控。
建筑设计企业的项目利润与项目税负有着重要联 系，建筑设计企业的财务人员能够借助合理的税收规 划来减少税务支出，具体可以从以下几方面着手：第 一，增加增值税抵扣，建筑设计企业的项目人员需要 对工程项目产生的快递、办公、文印、模型、制图等 费用，合理地开具增值税专用发票;在选用分包商 时，应首选一般纳税人企业，提高建筑设计企业的 进项税抵扣额度。第二，定期清理发票，及时催促回 款。对于多次催款仍无法按时回款的，应在合理期限 内收回发票，由建筑设计企业的财务部门人员依照相 应税法规定进行作废，进而减少税款垫支。第三，涉 外项目税务，随着“一带一路”倡议的实施，涉外税 收业务也越来越多，因而更需要财务给业务提供专业 税务支撑。
(五)加强对资金的合理管控
建筑设计企业的持续发展离不开充足、均衡的项 目资金流。建筑设计企业的财务人员应充分掌握并了 解项目进度、项目资金的支付及回款状况，做好工程 项目资金的平衡工作，充分发挥项目资金管理作用。
建筑设计企业的业务通常分为方案设计、初步设 计、施工图设计、后期服务四个阶段，并会产生方案 审批、初步设计概算、工程规划批复、施工许可证 件、竣工验收备案证明书等相关文件。工程项目的委 托方需要获得政府的证书或批复文件方可开展工程项 目。建筑设计企业应依照上述流程，项目从开具发 票、收入确认到收款确认等，使业务人员全过程参与 财务流程，财务人员全过程跟踪业务流程，使业务人 员与财务人员均能充分了解该项目的设计成果确认节 点与收入确认节点是否一致，收入与成本费用是否匹 配，现金流是否充裕，以便于对项目整体情况以及未 来计划实施与潜在风险的整体把控。
同时，建筑设计企业的财务工作人员应积极配合 相应工作，例如，在工程项目前期，为项目工作人员提供支付投标保证金或履约保函并依照工程项目的实 际进度开具对应的发票，提醒业务人员催收，确保工 程项目资金的正常回流。
(六)构建科学的财务共享平台
业财融合的前提是核算标准的高度统一，将简 单、海量、重复的财务工作进行整合，其中一个有效 方式就是将其流程化、模块化，最后运用信息技术进 行支撑。构建财务共享平台，打通企业集团不同分支 机构地域之间的纸质信息传递壁垒，实现业务在集团 的统一集中处理。财务共享中心的工作人员通过分组 完成不同类别的业务，提升专业化程度，提高业务处 理的效率。为了实现财务共享，企业应将财务人员从 事务性和审批性的工作中抽身出来，熟悉业务、深入 业务、抓住关键控制点。建立标准化制度、流程、系 统，能提供及时、准确、高效、专业的账务核算，也 能真实、完整地反映财务状况和经营成果，最终支撑 决策。为了更好地推动业财融合，在设计财务共享平 台时应充分考虑财务与业务的关联性、合理性、实用 性。因此，应加强业务单据与财务共享系统的联系， 实现业财数据的共享、互联，借助多种业务信息查询 分析相应的财务信息，进而使管理层能够通过财务信 息追溯具体设计工程项目的业务信息，实现高效、准 确的财务核算信息化，推动建筑企业财务与业务的进 一步融合。
四、结语
综上所述，建筑设计企业业财融合的关键点是增 强全面预算管理、控制项目成本、配置项目资金、筹 划项目税务，并对合同管理进行规范，从合同的签订 阶段、履行阶段到评价阶段进行全程化管理。这些关 键点相互渗透、相互支撑，串联起建筑设计企业的每 个业务环节，从而持续推动业务高效运行，进而保障 建筑设计企业的高质量发展。
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