SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要：全面预算管理是企业经营管理的重要工具，它通 过将企业的人力、物力、财力等资源进行整合、优化和配 置，有助于企业降本增效，提高经营效率，促进企业高质 量发展。在市场竞争愈发激烈、不确定性因素不断增多的 经济环境下，现金流的充裕程度对于集团企业的发展至关 重要，它不但反映企业的盈利能力，而且还揭示出企业的 盈利质量与风险状况，一旦现金流管理失效，可能让企业 陷入严重的财务困境甚至导致破产。因此，集团企业应将现 金流融入全面预算管理中，通过引导资金的流动方向，对现 金流实施风险控制，从而确保企业现金流的良性循环和正常运转。本文以集团企业为研究对象，介绍了全面预算管理和 现金流的主要内涵，阐述了企业以现金流为核心实施全面预 算管理的必要性，从预算编制理念、预算编制方法、预算考 核方向等方面分析了目前企业以现金流为核心的全面预算管 理的实施现状，并提出了集团企业以现金流为核心的全面预 算管理的优化对策，以期为集团公司建立健全以现金流为核 心的全面预算管理体系提供参考和借鉴。
关键词：全面预算管理,现金流,集团公司,对策
随着企业不断进行扩张和规模的增长，集团公司的业务活动日渐复杂，但是，目前很多集团企业都忽视了现金流在全面预算管理中的重要性，或者只是 关注表面的现金流情况，而并没有将现金流真正融入 全面预算的各个环节，也没有发挥其应有的作用和效 果。针对集团公司以现金流为核心实施全面预算管理中存在的一些问题，本文阐述了通过完善以现金流为核心的全面预算管理，并提出相关的完善对策，以提 高集团公司现金流的运营效率与效益，保障集团公司更加健康地发展。
一、以现金流为核心的全面预算管理概述
(一)全面预算管理的概念
全面预算管理是指以公司整体战略为导向，科学、合理调配各项财务和非财务资源，对其进行全面 预测和筹划，并对执行过程进行监督和分析，对执行 结果进行反馈和评价，促进企业实现发展战略的重要 工具，具有预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程追踪的特点，具体包括经营预算、专门 决策预算和财务预算。对于集团公司复杂的业务和繁 多的下属分子公司来说，管理层应该将全面预算管理 作为抓手，结合公司的战略和内外部资源，提前对未 来的工作进行有效规划，找出自身存在的优势与劣 势、外部环境带来的机会与威胁，提升公司经营活动 的能动性与协调性，有效控制公司经营风险。
(二)现金流的主要内容
现金流主要体现为现金预算，记录的是企业在经 营、投资和筹资活动涉及的现金流入、流出和结余状 况。现金流入主要来源销售产品、提供劳务、增值税 返还、投资回报、权益性融资或贷款融资等收到的现 金。现金流出主要来源购买存货、接受劳务、工资和 税款、采购长期资产、购买理财产品、偿还债务、分 配利润等支付的现金。现金结余要根据盈亏情况以及 未来的环境变化和业务方向做出安排，若结余较多则 可以偿还债务、购买理财产品或适时调整其他必要支 出等;若为亏损则表示资金不足，则要设法筹资并加 大款项催收力度，并考虑对以后现金流的影响。
(三)全面预算管理和现金流之间的关系
现金流数据主要来源于其他预算，并参考市场的调 查和预测、采购生产销售记录等资料、投融资计划、非 付现费用、集团内部之间交易等进行滚动调整。
在预算管理中，对现金流分析是通过现金净流量 来判断的。如果经营活动现金流量净额大于零，则表 明企业经营相对正常;反之，则可能属于异常。但 是，也不能一概而论，例如，由于回款周期的问题导 致收支失衡，都要整体、全面地分析以及规划现金的 使用和分配。
现金流预测的主要目的是让公司可以在任何时间 内都能清晰地了解现金流的状况，因此，需要根据业 务和环境的变化随时进行调整，以便进行风险监控和 决策调整。例如，可以通过预测可能在什么期间会暴 露现金流短缺问题，对该期间内的付款进行调整确定 支付优先级。
(四)实施以现金流为核心的全面预算管理的必要性
1.有助于提高资金使用效率和经营稳定性
现金流是维持企业生命力的血液，持续、健康的现金流良性循环是企业健康经营和发展的保障。以现 金流为核心实行全面预算管理，根据环境和市场变化 对经营现金净流量、对外融资、投资需求量等变化情 况进行综合分析，滚动制定未来期间开展业务的资金 使用情况，对各部门之间的现金情况进行综合的反 映，必要时适当调整资金的流向，合理地规划资金用 途和全面统筹安排，确保收支可控，良好的控制带来 良好的预测，良好的预测带来管理和决策的提升，最 终提高集团公司资金使用效率和经营稳定性。
2.有助于及时监测潜在风险
集团公司业务复杂，经常面临各种各样的财务风 险，其中最主要的就是支付风险，而现金预算具有实 时监控作用，结合经营情况和经济环境的变化，通过对日、周、月、年的资金使用情况进行细分和滚动调 整，可以有效地监督经营和投资资金的变动，初步揭 示未来期间的经营情况，使可能出现的问题提前暴 露，让现金流回归稳定，提示企业管理者对潜在风险 进行防范和控制。
3.有助于优化集团公司资源配置
以现金流为核心指引资源流动的方向，在一定程 度上可以更好地实现资源的分配。首先，集团公司根 据预算的现金结余盈亏来安排进行投资还是融资，减 少闲置资金和取消不必要的融资，最大限度地帮助公 司增加收益。其次，现金预算可以判断企业偿付能 力，根据内部资金需求紧急程度预测安排短期拆借， 使公司暂时渡过经营难关。最后，判断是否需要外部 筹资时，以集团层面的现金流预算综合考量时，各公 司计提的折旧摊销作为非付现成本可以抵减一部分融 资额，从而节省外部融资需求额，降低融资成本。
4.有助于业绩评价和保证考核质量
当前，大多数公司仅将利润作为考核指标，而忽 视对现金流的考核。尤其是考虑到集团公司业务和经 营的复杂性和多样性，各个分部对现金流的供需更是 不同，更需要时刻关注现金流的活动状况。现金预算 始终贯穿于业务全过程，可以动态地体现集团业务的 持续性和活力。另外，现金流具有突出结果导向的考 核作用，例如，对于周期较长的现金流转提前判断是 否对公司有益，更有助于提高业绩考核的质量。
二、以现金流为核心的企业全面预算管理实施现状
(一)现金预算流于形式
从本质上讲，现金流等同于公司的血液，如果不 将它贯穿于业务全过程，和预算结合在一起管理，对 未来的经营状况就无法提前预判，可能会产生较大的 潜在风险，如应收账款坏账风险、支付风险、资金利 用率低等。如果没有足够的现金支撑企业日常的运营 成本以及防范市场环境带来的系统性风险，就容易出现资金周转问题，造成企业亏损甚至破产，这也是很 多大型公司在盈利阶段却突然倒闭停产的原因。
(二)现金流量预测不准确，缺乏导向性
首先，针对不同的行业和业务，由于对长期的项 目没有分开进行预测，导致现金预算和实际执行差异 较大。由于行业、业务不同、存在的客户种类不同， 也带来不同的收付款习惯，在实际中为了简便预测， 常常会忽略这些差异，造成预测数不准确。还有一些 长期的项目没有单独列示跨期的预算，只注重短期利 益，导致后期规划出现失误。
其次，各部门对现金预算的基础数据源修正不及 时。财务部门以外的其他部门对现金流的预测缺乏正 确的逻辑，例如，没有对客户或者供应商进行类别的 划分，对收付款进度不清楚随意取数等。此外，有的 新增项目没有及时更新或者疏忽遗漏一些项目内的必 要资金，对一些大型的采购市场价缺少预估仍采用以 前的价格标准，预测错误导致后期资金短缺或者项目 失败。
最后，财务人员未充分承担数据复核的责任。虽 然业务部门是提供原始数据的源头，但是，现金预算 结果最终是财务汇总后得出的，财务人员也最懂得数 据之间的勾稽关系。如果财务人员不进行复核，很多 差异和错误是难以发现的，这会造成后续的预测不准 确和决策失误。
(三)编制方法落后单一，人员技能不足
在实际工作中，集团公司为了报表编制的简单、 快捷，经常会统一下发一套预算表格，编制方法比较 单一，勾稽关系也不清晰，有很多业务是不适用的， 经常会出现预算松弛或者考虑不全面的现象，也容易 出现潜在风险。此外，财务人员还缺乏对现金风险的 分析能力，不清楚预算各表对现金流的影响等，造成 数据间形不成联动，无法做到有效警示。
(四)预算执行缺乏动态管理
预算执行缺乏动态管理，没有及时追踪进度和结 果，导致现金预算实际执行效果较差，如业务部门预 算和实际支付的金额和时间有偏差，需要调整却没有 和财务部门提前沟通，造成预算资金不足，就可能影 响采购和生产进度。现金流的执行要时刻跟随市场环 境的变化脚步，如果没有对当前影响收付款的因素进 行及时、科学的判断和预警，就会导致对风险的反应 迟钝，错过最佳的控制时间。
(五)预算考核缺失现金流相关指标
现金预测不是目的而是手段，资金预测精度再高，若没有分析出最终结果对经营、投资或者筹资的 影响，那整个预测工作都是徒劳。所以，缺少现金流考核指标，会导致以现金为核心的全面预算管理无法发挥出真正的导向作用。
三、以现金流为核心的全面预算管理的优化对策
(一)增强现金预算意识，提高现金风险重视程度
首先，加强管理层的现金流管理意识，要充分认 识到现金流管理的重要性。根据公司战略、中长期规 划以及计划，合理控制和调整现金预算，可由财务总 监和总经理来负责总调度，各个部门必须积极配合， 制定清晰的现金流整体计划，如有变动，可提前预判 资金的潜在风险。
其次，强化全体员工主动参与现金流管理的意 识，用动态的眼光看待现金流。现金流管理不仅是财 务部门的事情，而是涉及企业经营的每个部门、每个 环节和每笔业务，需要相关人员之间良好的沟通。基 层员工对业务状态的实时信息最准确，而将这些信息 转化为现金流的数据信息可能需要多方面努力。集团 公司可以开展现金流管理知识培训、专题讲座、内网 公告等多种形式，定期提升各相关岗位的风险点和能 力，还可以对相关岗位设置合理的奖惩机制以提高人 员参与现金流管理的积极性。
(二)精细化管理现金流，提高准确度
首先，根据集团不同分子公司和业务的特点来预 测现金流，不同业务的预测会有不同的频度。先对历 史数据进行梳理，根据二八原则，找出预算和实际之 间的主要差异。除了参照合同和订单中约定的时间之 外，还需要划分出准时付款客户和利用汇票等方式拖 延的客户等，研究主要客户的长期付款习惯来预测收 款的时间节点，可以有效提高预测的准确度，达到效 率和质量的平衡。此外，对于一些跨期的大型项目根 据政策的变化等对现金流进行合理的预算，可以单独 列示收支明细，以全局的眼光来预测现金流。
其次，良好的预测来源于各个部门的贡献，鼓励 各部门找到合适的程序修正数据源提高精度。业务部 门可以建立一套适合自己的预测逻辑模型，当收付时 点、程序或方式发生变化时及时修改预算的预警机 制。此外，应有往年数据预算与实际的比较结果，让 业务部门认识到其提供的数据精度不符合要求时，可自行修改。
最后，财务部门有责任对业务部门提供的数据进行复核。现金预算的最终结果由财务部门归集，根据 现金结存的收益与否把控投资、筹资的决策和支付进 度的控制，所以财务人员应该利用合适的办法对其进 行复核。财务部门要对客户、合同和订单实时更新， 帮助业务部门梳理逻辑，提示是否适合按区域、客户 或者产品进行精细化预测。同时，要提供往年数据预 算与实际的比较结果来提醒业务部门数据是否异常， 并通过信息交叉对比和对同事做事的风格去判断所提供数据真实性的情况，如果数据存在不实，则需要让 业务部门根据业务逻辑重新调整，这样对预测才具有 价值。
(三)多样化运用编制方法，提升人员专业能力
集团公司应根据不同业务、不同部门和不同中心 可分别采取不同的编制方法，如果内外部环境相对稳 定，业务变化不大时，便于对预算执行情况进行分析 和评价可采用定期预算法和增量预算法。反之，如果 环境变化较快或者业务量不稳定时，需要动态反映现 金状况，可采用滚动预算法和零基预算法，例如，每 月更新下一季度的资金收支计划。对于跨年度较长的 业务，可编制项目预算整体预测。此外，定期加强财 务人员识别现金风险的能力，为资金的决策提供有价 值的建议，如聘请相关专家进行培训、财务网站的学 习等。
(四)对预算执行进行实时监控，建立风险预警机制
以现金为核心的全面预算实施过程中，对各部门 收支情况按照季度、月度、每周甚至每日进行监控， 实行收支节点控制，与预算出现偏差时要及时修正， 降低资金风险发生的概率。对于超预算或无预算的支 付，在履行严格审批程序的前提下，必须让业务部门 阐明支付的必要性并传达超支的风险，使资金使用更 加谨慎。另外，要提醒一线人员时刻关注市场环境的 变化和业务的进展情况，并将其反馈给财务部门，例 如季节性和周期性的影响等，及时判断对现金流的调 整与否，提前做出对风险的预警。
(五)将现金流指标融入考核内容
集团公司要将各个分部的经营现金流相关的指标 纳入考核内容，重视对经济收益质量的分析，例如经 营活动现金流量净额、盈余现金保障倍数、现金比率 等，这些指标反映企业利润转化为资金的能力，只有指 标良好，才能维持企业稳健的财务状况，同时可让各部 门重视现金流，有利于提升企业的资金管理水平。
参考文献
[1] 赵岩，汪洋，王浩.企业资金预算管理探究[J].中国中小企业，2021(12)：153-155.
[2] 黄倩婷.以现金流为核心的全面预算管理及其实施[J].企业改革与管理，2018(14)：110-111.
[3] 刘秀清.如何实施以现金流为核心的全面预算管理[J].河北煤炭，2009(2)：69-70.
[4] 郑洪飞.基于现金流视角下的全面预算管理研究[J].财会学习，2020(8)：101-102.
[5] 金琳.企业现金流量管理与风险控制研究[J].中国乡镇企业会计，2020(12)：65-66.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/60405.html
