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一、高质量发展的组织绩效考核体系构建的背景
20世纪80年代， 首钢作为我国第一批经济体制改 革试点单位，率先实行承包制，极大激发了企业活 力，成为国有企业改革的一面旗帜。随着京津冀协 同发展上升为国家战略，首钢再次面临重要的发展机 遇， 进入转型发展新阶段，“十三五”以来，首钢坚 持“一根扁担挑两头”发展战略，打造资本运营平台， 钢铁业和城市综合服务业两大主导产业协同发展，进入 “十四五”，我国钢铁业将迎来兼并重组窗口期、绿色 发展和智能制造关键期、科技创新引领产业转型升级的 机遇期，首钢深刻把握新时期国内外经济形势和首都城 市功能定位对首钢发展提出的新要求，打牢高质量发展 基础，发挥绩效考核的“指挥棒”作用，为首钢的健康 可持续发展提供引领和支撑。
(一)贯彻国企考核体系迭代调整的需要
从2017年到2021年，国企考核以市场为导向经历 了三个阶段升级：一是2016年底修订《中央企业负责 人经营业绩考核办法》(33号令)，紧贴1+N国企改革 政策，明确提出并强化了“分类考核”“分档赛跑” 的方法，开始应用经济增加值(EVA)作为重要考核 指标，进一步针对不同功能、资本结构和风险程度的 中央企业，提出差异化资本回报要求。二是2018年底 再次修订《中央企业负责人经营业绩考核办法》(40 号令)，在高质量发展引导下，国企考核内容和指标 进一步升级，对商业类企业更加突出效益效率指标考 核。2019年市国资委对市管企业负责人年度经营业绩 考核指标体系进行了大幅调整，对竞争类企业采用7项 定量指标，全面覆盖企业盈利能力、高质量发展能力 和债务风险。2019年颁发《北京市市管企业工资总额 管理办法》，完善竞争类企业工资效益联动指标。三 是2020年在分类考核体系基础上，央企考核进一步提 出了共同聚焦“两利三率”五大考核指标，即利润总 额、净利润、资产负债率、营业收入利润率、研发投 入强度。2021年增加“年化全员劳动生产率”，形成 “两利四率”考核指标体系，进一步引导企业关注改 善经营效率和发展质量，更好实现高质量发展。五年 内三次升级迭代，要求国企必须能够快速适应国家经 济发展的新要求，承担战略主力军的作用，进而一方 面完成自己的历史使命，同时迎接新任务的到来，集团考核分配工作需要更好地贯彻国资高质量发展的考 核导向，做好指标承接与分解落实。
(二)落实规划，推动首钢打牢高质量发展基础 的迫切需要
党的十九大提出我国经济已由高速增长阶段转向 高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结 构、转换增长动力的攻关期，提出要坚持按劳分配原 则，完善按要素分配的体制机制，促进收入分配更合 理、更有序。“十三五”以来，首钢坚持保生存求发 展，集团改革全面深化，产业结构持续优化，经营质 量不断提升，发展态势持续向好，但首钢高质量发展 的基础还不牢固，仍存在负债高、利息重、产业散、 资产重，集团整体盈利水平还不高，核心竞争能力还 不够强等问题，集团组织制定“十四五”规划，确定 积极践行新发展理念，主动适应新发展格局，持续推 进供给侧结构性改革，全面对标一流企业，坚持创新 驱动，坚持市场化改革，坚持产业聚焦，坚持产融结 合，坚持极低成本运行，打基础、补短板、强弱项， 推动首钢高质量发展的发展思路。绩效考核评价是一 个“指挥棒”，基于高质量发展的组织绩效考核体 系，就是以规划为引领，抓重点、补短板、强弱项， 不断提升企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗 风险能力，进一步推动规划目标任务的落实。
(三)落实国企改革三年行动，推行任期制和契 约化管理的需要
贯彻落实中共中央、国务院关于实施国企改革三 年行动重大决策部署，落实两个“一以贯之”要求， 发挥任期制和契约化管理在推动企业内部三项制度改 革中的“牛鼻子”作用，首钢集团出台《首钢集团有 限公司子企业经理层成员任期制和契约化管理实施办 法》，将集团市场化机制改革取得的经验、形成的制 度由组织向经理层成员个人延伸，推进全级次子企业 经理层成员任期制和契约化管理，建立覆盖全部经理 层成员、突出经营业绩、突出刚性奖惩的新型经营责 任制。推行契约化管理，重点通过科学确定契约内容 和考核指标，建立“考核层层落实、责任层层传递、 激励层层衔接”的工作机制，保障企业重大经营决策 落到实处，国有资产保值增值的目标落到实处，推动 企业实现高质量发展。
(四)完善现有绩效考核体系的需要
“十三五”以来，领导人员薪酬激励与绩效管 理不断完善。与领导人员中长期激励机制相对应， 已形成年度考核与任期考核相结合的组织绩效管理 体系。从“十三五”期间实施效果看，经过两个任 期的推进，年度与任期考核遵循集团“十三五”期 间保生存、求发展的总基调，适应“十三五”时期 集团所处的发展阶段，较好地贯彻了集团的战略意 图和经营方针，提高基层单位的执行力，实现较高 的目标达成率。同时现行的绩效考核体系也存在一 些问题，与企业新的发展阶段不相适应，需进行相 应的调整。一是指标设计系统性不够，年度考核任 务类指标偏多，缺乏权重设计，考核刚性不足，财 务评价类指标偏少，指标单一，系统性不强;二 是缺乏市场化评价标尺。年度考核主要以完成计 划预算目标为标准，偏重于跟自身历史水平的纵向 比较，缺乏在行业、市场中进行横向比较，不能客 观反映出企业在行业竞争中所处的位置;三是缺乏 投资者视角。年度绩效指标突出了效益导向，但缺 乏与集团投入资源相比较，未建立衡量盈利能力和 投资回报水平的指标，不利于从股东角度评价资源 配置的效率。构建高质量发展为基础的绩效考核体 系，重点在于通过导向鲜明的激励和约束机制，引 导企业聚焦重点，确保战略目标的落实。
二、高质量发展的组织绩效考核体系的内涵及主 要做法
2017年以来，集团已经依靠有效的流程实现了战 略规划-经营计划-财务预算-组织绩效-薪酬兑现的 “五位一体”的管理循环，建立了目标引领型组织绩 效管理体系，结合国资国企改革新形势、新要求，在 集团已有的组织绩效管理体系基础上，探索并构建 基于推动高质量发展为目标的“围绕八个注重、突出 效益效率双提升、全面市场化、全面契约化”绩效考 核评价体系。其主要内涵是：以“十四五”规划为引 领，以“八个注重”为导向，以分类考核为主线，健 全市场化对标考核机制，全面推进任期制和契约化， 坚持短期激励与长期激励相结合，加大考核结果与薪 酬待遇、职务晋升、评优创先的联动力度，充分发挥 绩效考核的“指挥棒”作用，推动集团经营质量进一 步提升，产业结构进一步优化，资产质量进一步改 善。主要做法如下：
(一)建立八个注重、突出效益效率双提升的绩 效考核指标体系
“十四五”时期，世界处于新一轮百年未有之大变局，全球经济低速增长、治理体系加速变革、地缘 格局深刻演变、新一轮科技竞争空前激烈、全球产 业链和价值链或面临颠覆性调整。首钢基于对宏观 环境、主要行业的分析结果，采用系统平衡计分卡方 法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面 绘制出首钢战略地图，从而保证企业战略得到有效的 执行。从战略地图出发，充分评估首钢自身的优势与 劣势，提出“八个注重”的经营方针，基于此进一步 构建组织绩效考核指标体系。
1.注重盈利能力稳定提升
盈利能力是企业利用各种经济资源赚取利润的能 力，是营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规 避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果 的具体表现。“十三五”期间，集团经营结果显著改 善，营业收入、利润总额稳步提高，均超额完成规划 目标。进入“十四五”时期，面对全球经济低速增 长、治理体系加速变革、新一轮科技竞争空前激烈、 全球产业链和价值链或面临颠覆性调整等不利局面， 提升集团的盈利能力，一是提效率：钢铁板块学习 巴登钢厂先进经验，通过管理和技术创新，优化资源 配置、关闭亏损点、转型提效等措施提升全要素生产 率;二是减亏损：国资委提出“四个一批”， 即扭亏 增盈一批、创新提升一批、兼并重组一批、关闭退出 一批。强化“减亏即增效”的观念，最大限度降低企 业亏损面，亏损单位制定三年扭亏计划;三是做强做 优钢铁业：围绕“提升活力、提高竞争能力，实现高 质量发展”这一核心任务，持续打造产品、质量、成 本、服务、技术“五大优势”，建设高质量钢铁产业 链，低成本生产高附加值产品，切实将前期投资转化 为公司增量效益。
主要考核指标：利润、营业收入、归母净利润、 人数控制、人均创利、实物劳产率、关闭亏损点等。
2.注重资金高效运转
资金作为企业的血液对企业的发展起着至关重要 的作用，资金高效运转促进着企业内部血液的流动， 加强资金高效运转，完善资金管理运行机制，合理调 配资金，严格控制贷款规模，建立信息沟通的渠道， 可以促进企业资金平稳健康运行，为企业长足发展奠 定坚实的基础。集团注重资金的高效运转， 提升资金 使用效率，一是降两金：持续加强“两金”管控，去库 存，清应收，减少闲置低效资产和长期无法回收的资金 占用，实现“两金”规模逐年下降，低效无效存货及长 账龄应收账款规模逐年递减，提升集团运营质量、运营 效率和经济效益;二是搭建供应链金融平台：盘活集团 存量资金和票据，提升集团资金使用效率。
主要考核指标：“两金”占流动资产比重、经营性 现金流、资金盘活、土地盘活、资金管理平台建设等。
3.注重改善资产质量
企业的资产质量如何，决定着这个企业的创效能 力和将来的发展潜力。资产质量对于判断一个企业的 价值、发展能力和偿债能力都有重要的作用。企业对 资产的安排和使用程度上的差异，即资产质量的好 坏，将直接导致企业实现利润、创造价值水平方面的 差异，不断优化资产质量，促进资产的新陈代谢， 保持资产的良性循环，是决定企业是否能够长久地保 持竞争优势的源泉。集团引导各单位注重改善资产质 量，一是资本运营：重点优化集团资本结构，优化上 市公司布局和控制链，提高权益融资比例，实现集团 公司资金回流;二是企业退出：坚持聚焦主业、优化 层级、应退尽退、应退早退的原则，对于经营质量不 高、战略契合度不高的业务，坚定退出，经营质量尚 可，战略契合度不高的业务，也要择机整合后溢价战 略退出。参股企业按照连续亏损、资不抵债、停止经 营、持股比例小、产权层级长等退出标准进行分析确 认退出。三是降有息负债：资产负债率是市国资委对 首钢的重点监控指标，将有息负债控制在合理水平既 是北京市对首钢的要求，也是首钢自身高质量发展的 前提和基础。深入贯彻“三降一减一提升”专项行动 要求，全力降低集团资产负债率，控制有息负债上升 局面，提高资产效益，化解集团债务风险。
主要考核指标：企业退出、资本运作、资产负债 率、主营业务收入等。
4.注重极低成本管理
成本管理有利于促进企业的增产节支，提高企业 的经济核算水平，改进企业的管理模式，提高企业整 体成本的管理水平，同时也可以有效控制企业日常的运营成本，提高企业内部的运营效率，有效管理企业 的资金流，使企业的利润最大化目标得以实现。一是 降成本：建立极低成本运行的经营理念，强化全员、 全要素、全过程成本管控，探索整合集团采购需求和 业务资源，打造集团集采平台，提高议价能力，降低 采购成本。各单位打造标准化、可复制的运营管理体 系，降低管理费用，打破运营管理能力“天花板”。 二是低成本制造能力：钢铁板块继续加强低成本制造 能力，降低能耗、运行、加工成本，实现资源优化配 置、价值创造和减少损失浪费。北京园区明晰商业模 式，把握投资建设节奏，加强运营管理，做好内容导 入，确保现金流和利润指标呈收敛趋势。
主要考核指标：工序成本、项目开发周期、成本 管控、运营质量等。
5.注重资源高效配置
企业对既定的人力、物力、财力在各种可能的生 产用途之间作出选择，以保证稀缺的资源用于企业最 需要的产品组合，分配给生产效率最高的生产者，获 得最优的效率。集团注重资源高效配置，一是聚焦主 业加强投资控制：结合首钢大型国有企业资源禀赋， 集团产业聚焦定位于钢铁业、园区开发与运营管理、 产融结合、培育产业四个板块，从集团全局对投资方 向、规模、重大投资项目进行统筹，以效益、效率为 导向强化资源约束理念，深化投资项目全生命周期管 理，建立投资“责权利”机制。二是市场化配置：以 钢铁板块市场化改革为依托，推进资源市场化配置， 促进资源向产生效益的地方聚集。深化铁前一体化改 革，增强铁前成本管控深度，钢后面向市场，优化废 钢结构，发挥产销一体化优势，加强采购协同、检修 协同，实现抱团取暖，加强销售市场研判，及时优化 产品结构。三是资源整合：系统梳理集团优质产业资 源，探索用市场化方式推进整合，通过资本纽带集聚 松散的产业资源，形成发展合力，提升规模经济，实 现专业化运作，提升资产价值，打造新的增长点。四 是产融结合：基金公司和香港首控围绕集团主业及相 关资源，成为首钢集团转型发展的资本动力。
主要考核指标：工程项目建设、项目内部收益率 (IRR) 、投资可研效益纳入年度经营计划安排、投资 项目全范围后评价等。
6.注重对标管理
加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基 业长青的重要保障，与世界一流企业比，国有企业仍 存在管理制度不完备、体系不健全、机制不完善、执 行不到位等问题，一定程度上影响了企业发展的质量
和效益。通过对标找差补齐短板，深挖潜力，提升市 场竞争力和可持续发展能力。集团注重对标管理，一 是对标提升行动：集团公司对标优秀国有资本投资公 司，围绕战略管理、组织管理、财务管理、人力资源 管理、科技管理、风险管理、信息化管理等职能领域 全面对标。从盈利能力及价值创造、资产质量及运 营效率、经营业绩增长、偿债能力等四个维度进行综 合财务评价指标。从资本运营管理体系、技术创新体 系、信息化体系、能源环保体系等维度开展管理对标。 二是“三个跑赢”对标评价：坚持对标找差，抓实量化 评价，经营质量持续改善。运用“三个跑赢”市场化尺 子，评价采购、销售、自身和行业比较情况。
主要考核指标：总资产报酬率、净资产收益率、 营业利润增长率、营业收入增长率、流动资产周转 率、存货周转率等。
7.注重委托管理责任
为适应集团转型发展和产业板块化建设发展需 要，集团公司委托成员单位对其投资企业、实体和权 益资产、项目进行管理，在对集团委托资产管理情况 认真梳理的基础上，发现存在着股权类资产管理体制 不够顺畅、大部分股权类资产委托事项未签订管理协 议、部分委托方代管责任不清晰及部分委托管理管理 经营状况差等问题。集团注重委托管理责任，加强委 托责任落实，进一步完善责权利相结合的管理机制， 落实受托方管理主体责任，在预算中对委托管理资产 的处置方式、经营收支净额、收入、利润、上缴租金 或分红等指标明确安排。明确范围和责任目标，确保 管理不漏项，目标责任清晰。根据年度经营计划、财 务预算及首钢“两会”重点任务汇总形成委托管理责 任清单，并纳入委托管理单位的年度经营目标责任书 进行考核评价。
主要考核指标：委托经营、代管使用、委托服 务、委托退出等。
8.注重总部健康运行
统筹深化国企改革任务，做好总部收益和重大资 金安排，一是公司治理：聚焦以董事会为核心的公司 治理体系改革，集团公司建立适应国有资本投资公司 发展需要的治理结构及机制，成员单位建立与企业功 能定位、发展阶段相适应的董事会结构和机制。二是 财务风险：持续降低集团总部财务风险和运营风险， 通过建立激励约束机制、加强资本运作等加快资金回 流集团总部。三是市场化改革：坚持市场化改革方 向，聚焦治理机制、用人机制和激励机制，在进一步 深化集团管控体系改革上下功夫，在进一步深化市场
化机制改革上下功夫，在进一步深化三项制度改革上 下功夫。
主要考核指标：国企改革三年行动、对标世界一 流企业管理提升行动、“三降一减一提升”专项行 动、总部费用支出逐年降低等。
(二)创新与完善考核与评价相结合的管理办法
1.针对不同考核主体设计差异化指标框架及指标 内容
考虑原有绩效考核体系的不足，对指标框架及指 标进行重新设计，年度指标和任期指标保持统一框 架，包括基本指标及重点任务，其中基本指标设置 效益、效率、资产及运营质量指标三类，重点任务 根据年度计划预算和集团年度党委扩大会、职工代表 大会、发展规划等确定的重点任务确定。对被考核单 位按效益型、任务型和总部部门三类不同功能定位， 并考虑各单位不同情况，实行差异化的指标和权重设 计。效益型企业基本指标占70%、重点任务30%，任务 型企业基本指标占40%、重点任务占60%。总部部门基 本指标占40%、重点任务占40%、管理评价占20%。
2.设计对标评价指标考核办法
考核框架中，基本指标为财务性指标，包括考核 指标和评价指标，考核指标为绝对性指标，设置考核 权重，评价指标为相对性指标，不占权重，根据评价 结果对考核指标得分进行调节。评价指标坚持正向激 励，激发活力，结合企业情况分别选择3-5家上市公司 作为对标对象，以对标对象的平均水平为对标基准。 对标指标按照“八个注重”的原则进行选取。
3.设计委托管理责任考核办法
按照资产类别分为股权投资类、实物资产类，通 过系统梳理，将股权投资类委托责任分为委托经营、 参股管理、股票管理、企业退出四种类别，实物资产 类分为委托经营、代管使用、出租管理、土地房屋开 发、委托服务五种类别，针对管理责任设置差异化的 考核评价办法。股权投资类考核导向以维持经营不亏 损为底线，以持续改善经营业绩并实现健康发展为目 标，明确考核标准，引导提升委托管理单位的效益、 效率和资产质量。年度考核时，以利润总额、经营现 金流、资产负债率三个指标为核心，以人数控制、劳 动效率、上缴投资回报三个指标完成情况为参考，根 据经营改善或退步情况进行加扣分评价。具体考核办 法详见表3.
(三)深化衔接、拓展深化组织绩效考核成果
1.构建经理层成员任期制和契约化考核体系
按照《国企改革三年行动方案》部署要求，发挥任期制和契约化管理在推动企业内部三项制度改革中 的“牛鼻子”作用，通过任期制契约化管理打破领导 干部“铁交椅”，破除看身份、看级别的传统观念， 梳理看岗位、看贡献的市场导向。集团内全级次推行 经理层成员任期制和契约化考核体系，开展年度及任 期考核指标制定及责任书签订。主要做法如下：
(1)明确任期制和契约化管理实施范围
集团合并报表范围内开展实际经营业务的各级企 业经理层成员，已开展经营业绩考核的分公司、事业 单位参照实施。无实际经营、停止运营或拟退出企 业、因特殊目的设立或待处置待划转的企业、全面推 行职业经理人制度试点企业、委托外部运营团队运营 的企业、未开展经营业绩考核的事业单位除外。
(2)抓好落实董事会对经理层的选聘、薪酬分配 及考核评价权和制订经理层的经营业绩指标两个关键 环节
在集团已经制定二级单位针对组织的任期和年度 经营目标责任书的基础上，董事会充分履行职责，由 组织经营目标责任书向经理层成员个人的延伸，充分 落实董事会对经理层的考核评价权和薪酬分配权。集 团明确经营目标责任书的质量标准，突出注重指标的 科学性、挑战性和个性化。按照定量与定性相结合、 以定量为主，逐人确定考核内容及指标，并根据经营 层成员的岗位职责，结合分管职能、分管所属企业业 务分工，合理设定指标及权重，实施“一人一表”差 异化考核。
(3)明确业绩刚性标准和退出条件
任期契约底线为年度经营业绩考核结果50分、连 续两年年度经营业绩考核结果70分、任期经营业绩考 核结果为D。尊重契约精神， 依法依规、平等协商确定 契约目标，约定在前，避免事后“分析”。除对子企 业在考核期内经营环境发生重大变化，或发生清产核资、改制重组等因素，对效益产生重大影响的，予以 适当调整外，一律不予分析考核;对非生产经营性收 益予以剔除。突出考核的刚性退出，结合年度和聘期 考核情况，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧 密挂钩。对经考核评价排序靠后或不能胜任工作的， 采取重新竞聘、降级调整或培训转岗等方式处理，实 现能上能下。
2.灵活开展多种方式的中长期激励
因企施策，通过中长期激励机制的建立，弥补组 织绩效与对标考核的不足，引导经理人与骨干员工关 注企业长期价值，追求卓越、超越自我。一是积极推 动上市公司的股权激励，引导经理人与骨干员工关注 企业长期价值，做强做优做大国有资本，从激励和约 束的实际效果出发，主要采用限制性股票、股票期权 等作为股权激励工具，聚焦少数关键，将基层研发、 技术岗位纳入激励范围，瞄准行业先进水平，设置 业绩解锁条件。二是开展混合所有制改革企业员工持 股、拟上市公司鼓励员工参与战略配售。优先选择战 略发展方向清晰、产业竞争优势突出、资本市场投资 热点企业开展混改，混改员工持股坚持引入增量、以 岗定股、同股同价、同步出资、收益共享、风险共担 等原则，建立收益共享、风险共担的激励约束机制。
三、打牢高质量发展基础的绩效考核体系构建与 实施的效果
2018年以来，首钢集团持续推进深化改革、转型 发展，公司治理体系日益健全，集团管控体系不断完 善，集团各级单位的市场主体意识不断提高，企业效 益效率大幅提高，竞争力不断提升。
(一)钢铁主业竞争能力不断提升
坚持推动技术领先成为首钢的核心竞争力，持续 打造技术领先优势，全面落实国资委“建立市管企业 研发投入准备金制度”的相关要求，规范研发投入口
径，稳步提升研发投入强度，推动质量提升、产品升 级、成本降低、服务优化，在产品开发和工艺攻关方 面取得了一批重大科研成果。产品结构实现向中高端 突破，三大战略产品市场占有率保持国内前三。建立 全流程全工序对标体系，生铁成本、产品单利与行业 缩差取得进步。狠抓“两金”压降，加强“四个专项 成本”管控，削减“五项费用”，实施“三个三”经 营策略，提高决策效率。全国首发双相钢高强外板等6 项新产品，成功试制极薄规格“蝉翼钢”，自主研发 的国内首条复合卷撕分抛光线在京唐投产。股份2#、 京唐3#高炉获全国节能降耗对标竞赛“冠军炉”称 号。深化联合研发平台合作，成功研发极低温用高锰 钢，“新能源汽车用高性能电工钢开发及产业化”科 技成果达到国际领先水平。“新能源汽车用高性能电 工钢开发及产业化”科技成果达到国际领先水平。滚 动实施绿色行动计划，股份成为国内首家实现全流程超低排放的钢铁企业，京唐、京唐焦化通过河北省超 低排放评估验收并成为环保绩效 A 级企业，为企业实 现高质量发展打下了基础。2020年钢和材产量创历史 最好水平，高端领先、战略产品和EVI产品均创历史新 高，有力支撑了集团效益水平的稳步提升。
(二)打造新时代首都城市复兴新地标
按照市委、市政府提出的“打造新时代首都城市 复兴新地标”的目标定位，落实三年行动计划。冬奥 办公区、冬训中心等场馆设施按期交付使用，滑雪大 跳台成为首个正式投用的冬奥会比赛设施，冬奥竞赛 场馆、非竞赛场馆已全部具备赛事承办条件。圆满完 成平昌冬奥会总结会、中芬冬季运动年开幕式、沸雪 世界杯等重大活动服务保障任务，得到了冬奥组委、国 家体育总局的充分肯定。长安街西延、丰沙线入地等重 大基础设施项目完工，厂东门开放、新首钢大桥通车， 园区风貌焕然一新，以开放的姿态融入首都城市发展。 打造特色产业生态，逐步明确了“体育+”、“科技+” 的产业定位，与中关村共建人工智能应用产业园，与 美国旧改基金铁狮门合作开发冬奥广场，由香格里拉 运营管理的电厂酒店签约成为冬奥合作酒店。腾讯内容 事业群、冬奥云转播等一批优质产业项目落地。科幻产 业集聚区揭牌，北京电竞产业品牌中心等落户。中国科 幻大会、人工智能开发者大会等大型活动在园区举办。 园区正逐步成为跨界融合的都市型产业社区。
建成石景山文化景观区、冬奥广场、工业遗址公 园三个片区，形成54万平方米空间载体。制氧厂、六 工汇、金安桥整体完工。特钢15、16号地完成工程建 设。东南区两个地块成交，落实政府专项债，实现土地收益返还。与怡和集团签署战略协议，推进合作开 发。与40余家企业、高校、科研机构共同组建全国首 个“科幻产业联合体”，与中关村联合打造科幻产业 创新中心，与石景山区共同设立全国首支科幻基金。 成功引入中国联通等优质客户，累计入驻企业116家、 在园区工商注册70家。
(三)资本运作取得积极进展
不断提高财务公司金融服务能力，搭建资金归 集平台和票据池，累计为成员单位节省财务费用 40.5 亿元。不断提高基金公司投资运营能力，累计出 资及撬动外部资本 217 亿元，助力园区开发，培育了 停车运营、医疗健康等业务。财务公司和基金公司成 为集团新的利润增长点。大力推进资本运作，集团与 宝武开展战略合作，完成上市公司层面交叉持股;通 钢债转股司法重整计划执行完毕，实现了资产夯实、 业务整合、债务优化;首钢股份发行股份购买资产， 实现京唐85%控股权，并成功募集配套资金;智新电 磁二期完成引战增资;“首钢绿能”成功上市，成为 全国首批基础设施公募REITs;朗泽完成C+轮融资， 启动IPO筹备工作;香港首控持续提升运营能力，五家 上市公司整体效益再创新高。各单位加大化解外部有 息负债力度，矿投、中首等单位实现清零，2020 年集 团外部融资和有息负债实现自搬迁调整以来的首次下 降，2021年集团资产负债率降低1.27个百分点。
(四)持续深化市场化改革取得成效
深化集团总部管控体系改革，建立权力清单、规 章制度、风控手册“三位一体”制度管理体系。持续 优化集团管控权力清单，下放权力、激发活力。推进 信息化建设，产销一体化、业财一体化等信息系统上 线运行，管理效率大幅提升。坚持正向激励，建立投 资回报机制。推动企业瘦身健体，一批历史遗留问题 得到解决，资产质量得到改善，2018年以来退出180家 企业。持续推进转型提效，采取多种渠道分流安置人 员，倒逼企业组织优化、机制完善、人员素质提升， 职工人数10万人以下。加快剥离企业办社会职能，完 成北京地区“三供一业”移交，外埠企业按照属地政 策推进;完成水钢医院重组和首钢医院、矿山医院改 制。积极开展“疏整促”专项行动，加强北京地区土 地合规管理。首钢股份推行精益管理、京唐公司推行 QTI体系、长钢公司学习巴登管理经验，取得了非常好 的效果;首钢股份、首程控股实施股权激励，朗泽推 行员工持股，集团各单位呈现立足自身实际，积极探 索符合市场规律、行业规律、企业规律的绩效管理机 制，不断激发内生动力，释放改革活力的生动局面。
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