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摘要：本文首先对企业财务共享中心进行了概述，分析了建立财务共享中心的必要性，然后对企业在财务共享服务中心建设过程中所面临的问题进行了探讨，包括人员管理问题、总公司与分子公司之间难协调、绩效考核不完善、财务与业务不统一、信息整合不够顺畅和企业设计框架不完整等问题，并针对问题提出了相关对策及建议，以期为企业更加高效地建设财务共享中心和提高企业运营管理效率提供参考。
关键词：企业；财务共享中心；问题；对策
我国在20世纪末开始尝试财务共享服务，财务共享中心首先由跨国公司进行尝试设立。21世纪，越来越多的企业开始进行财务共享中心的建立。2014年，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，该指导意见中提到，为了提高信息效率，需要及时、高效地将信息进行共享，防止企业出现“信息孤岛”现象，企业应该创新并建立财务共享服务中心。根据《2019年中国共享服务领域调研报告——基于中央企业财务共享服务建设情况》，越来越多的央企已经建立或者正在建立财务服务共享中心。随着“大智移云”等新技术的快速发展和普及，传统经营模式的劣势逐渐凸显出来，如企业的信息化滞后容易导致不能快速掌握市场变化情况，并无法对问题进行有效、及时的处理，影响企业制定有效的战略决策。因此，企业财务共享服务中心的建立尤为重要。
一、企业财务共享中心概述
财务共享是一种财务管理变革，该财务变革发生在企业集团的组织活动中。财务共享服务中心成立于企业集团，将集团内分子公司原来比较分散的财务处理职能集中在财务共享服务中心，使各分子公司共享财务共享服务中心的财务处理服务，以促进企业集团降本增效、保证质量、提高管控力度。
财务共享中心是一种新型的财务管理模式，是企业依靠现代信息技术将不同区域地区的子公司的财务信息合并到一个单独的财务中心来进行财务信息的确认、记录、核算和报告，确保各个分子公司会计核算的准确性、及时性、完整性和规范性，以降低成本，提高公司的运营效率和管理水平。建立财务共享服务中心还可以帮助财务人员更全面、更深层次地准确掌握企业的经营状况，为管理者在决策中提供数据支撑。
二、建立财务共享中心的必要性
相较于传统大型公司的母子公司之间分散式的财务管理模式，财务共享服务中心的特点十分明显，财务工作的标准化和统一化使母公司与分子公司的工作沟通和处理效率大大提高，另外如果财务共享服务中心高度独立，与以往的财务部门和财务模式相比，可以对内和对外收取有偿服务费用，对公司整体也是一种创效手段，使财务人员的价值发挥可以充分地发挥出来。实施财务共享服务中心，公司业务的标准化与统一化得到加强，可以进行有偿服务，对企业降本增效和管理水平的提高具有很大的推进作用。
三、企业财务共享服务中心建设过程中面临的问题
(一)人员管理问题
财务共享服务中心的特点是标准化，工作内容更加细致，但这样容易导致员工长时间做一项工作内容，偏向于流水线，对员工的全面发展不利。财务共享实现后，根据财务共享中心的特点，财务人员会出现冗余情况，公司需要对冗余人员进行处理。一般有两种方式：一是调岗。根据公司的整体安排，将财务人员调配到公司其他非财务相关岗位，这会使财务人员的工作跟之前差别太大，有时完全和财务工作不相关，容易使财务人员的专业技能不能良好地发挥，并且调岗使员工需要接触全新工作，往往会使很多财务人员难以适应，甚至会引起劳动纠纷。二是工作内容变化。在实施财务共享后，财务人员和财务工作内容发生很大的变化，与以往形式相比，财务人员的工作范围更倾向于管理和战略方面。虽然财务人员心理上有改变预期，但是，根据财务人员实际情况，如学历、年龄、学习能力和意愿等自身情况和公司情况(转型规划和培训不到位不及时)转型所遇到阻碍较大，有时不能达到预期效果的转变。容易使财务人员不能及时适应新的工作，心理负担较大，工作效率不高，产生消极影响。
(二)总公司与分子公司之间难协调
企业财务共享服务中心的推广和实施主要在企业集团层面，总公司和分子公司由于所处的立场可能不同，总公司会根据整体规划对分子公司的财务人员进行规划调整。分子公司结合自身的实际情况，例如，上级公司对自己的考核指标，自身的工作量等为了个人利益可能出现对总公司的安排进行抵触现象。另外，财务共享服务中心是依据总公司的战略目标进行规划设立，建设所花费用一般按照各个分子公司业务量来分摊。分子公司会根据实际情况进行对比，有时所花费用比目前还高，考虑到当年的自身绩效考核，也会产生难以协调情况，不利于财务共享中心的建设。
(三)绩效考核不完善
财务共享服务中心对财务的职能进行了改变，由于职能的改变(价值创造导向)，财务人员的工作内容也发生了变化，所对应的考核与以往也不一致，甚至有的岗位差别比较大。财务人员从核算为主逐步向创造价值转变。传统的财务模式中，考核主要倾向于核算和出报表的及时性、准确性；在实施财务共享后，人员职责有所转变，因为如果实行过去的考核方式，与实际工作存在显著差别，对员工的评价不客观，无法调动员工的积极性。如果新的考核方式没有及时推出，特别是刚实行共享服务中心时，新的绩效考核方案没有配套设置；或者由于新管理模式，新的方案也需要根据实际情况进行磨合，这样才能更适应新的工作内容和方式。
(四)财务与业务不统一
在财务共享服务中心建立之前，企业集团的企业数量较多，所处行业和企业自身特点不同，所以，企业集团的各公司组织架构、相关的业务流程、信息化和标准化差别较大。建立财务共享服务中心后，特别是初期阶段，为了平稳过渡，会结合集团内各企业的特殊性和相关特点，但是，这样会导致管理更加复杂，总公司和分子公司沟通成本增加，标准化程度没有达到预期，财务和业务衔接不顺畅，业财融合程度较低，价值创造导向不明显等。另外，在财务共享中心建立初期，制度方面不统一，出现问题难以判断责任归属，容易出现互相推诿、不履职情况，影响工作效率和质量。以上这些情况，均不利于财务共享服务中心的推进和实施。
(五)信息整合不够顺畅
在财务共享实施时，企业集团内企业较多，各个分子公司可能会出现以自身为主情况，如果前期信息人员和财务人员沟通不顺畅、不到位，可能会存在关键逻辑和参数不太清楚和完整情况，影响后期数据的挖掘、处理和分析，导致各个企业之间业务部门和财务的信息整合效率不高，对共享服务的顺利实施产生阻碍。另外，财务共享服务中心基本是在集团层面实施，有专门的账务处理，会计人员借助发达的影像系统进行网上审核，并未看到真正的票据附件，审核时对业务凭证的真实性难以保证，如果业务人员故意弄虚作假，更不容易被发现，会降低财务共享服务应发挥的作用。
四、企业加强财务共享中心建设的对策
(一)加强人员管理
1.重视、尊重财务人员。实施财务共享服务中心虽然整体能降低公司成本，提高效率，对员工岗位和工作内容进行调整，但是，公司不能忽视人的作用。人才是企业最宝贵的财富，公司要坚持以人为本，为了调动员工工作的积极性，公司要重视员工、尊重员工，认真听取员工的有益建议。员工如果能感受到公司的重视和尊重，其工作积极性和效率可以显著提高，降低离职率，保持员工队伍的稳定，这样才能为公司创造更大的价值，能更有利于财务共享服务中心价值的最大化发挥。另外，在实施财务共享前，对财务人员也需要进行全面规划，包括财务人员的数量、工作内容、职能、考核指标和方案等，以便财务人员更好地适应财务共享工作。
2.建立完善的培训和反馈机制。培训能使员工更快适应新事物，提高工作效率，特别是财务共享服务中心这种庞大的新事物的出现，企业应该建立完善和配套的系统的培训机制。对不同岗位的财务人员采取不同的培训手段，如核算会计要对其基础性核算和标准化操作流程进行针对性培训和宣贯；业务财务要提前轮岗，使其熟悉各个业务，更好地推进业财融合，发挥更大的作用；对战略和管理会计，要培训其思维方式和战略、管理相关知识。完善、有效的培训能更好地推进财务人员的转型。在实施过程中，要尽力反馈容错机制，针对实施过程的问题能第一时间反馈出来，搜集汇总并进行解决，后续形成长效的机制，避免实施过程中遇到问题没有及时解决，财务人员对财务共享服务中心产生抵触心理，这样不利于财务共享服务中心的建设和完善。
(二)深入各个分子公司调查研讨
实施财务共享服务中心要深入调研，特别是集团公司和下属分子公司，这个调研不仅是线上的调研和发放调查问卷，而是要进行实地调研。在实施前，要对各下属公司的所有业务流程进行整理、汇总、梳理，研判是否符合财务共享的条件，是否与财务共享的实施相悖。在实施后，总公司应调研并汇总实施过程中所遇到的问题，对问题进行分类，查找具体的原因和解决办法并及时与信息部门沟通。集团公司梳理好的工作内容也要及时反馈给下属公司，再结合下属公司所提的意见进行修改改进，让下属公司也清楚了解自己的工作内容、工作职责和工作效果和工作不足。加强集团总公司和下属分子公司的沟通，及时解决问题。这样才能有利于财务共享服务中心的更好实施和发挥价值。
此外，实施财务共享中心还需提前筹划，集团型企业优先进行财务共享服务中心的设立，由于集团性企业所涉及的企业较多，各个下属企业特点也不尽相同，为了有效实施财务共享服务中心，在思想上要认识到不能一蹴而就，不是短时间就能实现的，要根据各个企业的自身实际特点提前规划，把许多问题提前暴露出来并去找问题解决的方案。必要时可寻找有经验的专业公司或者中介机构进行咨询。在项目推进时，要结合各个企业的自身特点，信息技术水平进行稳步分阶段推进，制定详细的计划，一定不要为了赶时间而忽视质量。
(三)完善考核机制
随着相关人员工作岗位职责的变化，旧的考核机制已不能适应新的工作职责。过去，企业财务人员侧重核算，考核一般是报销审核入账的及时性和准确性；建立财务共享中心后，根据不同的职责应该制定不同的与其配套的方案，实施财务共享后是价值为导向的考核机制，更体现价值创造，所有的评价指标以价值创造为基准对财务人员进行考核。企业要更加重视与业务部门的绩效挂钩，特别是业务会计，财务和业务需要更加紧密的联系和配合，财务很多数据通过业务部门在系统操作经系统处理形成对应记账凭证，业务会计围绕业务端的数据进行开展工作，对业务端的实际发生进行监管，降本增效，防控风险，预算绩效管理等工作，对业务更好地进行支撑。为了更好地评估业务会计的工作，可以通过让业务部门打分通过业务的满意度来进行衡量，业务部门的打分高低也能反映财务人员对业务的支持情况。战略管理会计从集团整体和政策出发统筹把控，提高整体财务管理水平。此外，在财务人员的培养方面，在考核时要注重财务的晋升和培训，要意识到人才培养的重要性。财务核算是基础工作，只有核算工作做好了，才能更有利于业务会计和战略管理会计的工作，如果核算会计表现良好，要给予员工晋升的机会，让员工清楚了解通过自己的努力，可以进行工作内容和岗位的转变，让员工看到希望，这样才能留住员工，进行梯队建设，为战略和管理会计储备后备力量。
(四)规范业务流程标准
财务共享服务中心的一个特点是流程再造，改变原先的组织架构和流程，对其进行优化升级并调整，在实施过程中要上下统一、齐心协力，对原有的流程要进行全面地汇总、梳理和完善，以便更好地适应财务共享服务中心的整体目标和要求。此外，要加强业务和财务的沟通，深化业财融合力度。以业务实质为基础，依靠现代化信息技术，对流程实施标准化、规范化、统一化，以保证财务共享服务的有效实施效果，并发挥应有的作用，提高财务管理水平，更好地服务公司发展。
(五)防范信息整合风险
财务共享服务中心很关键的一个职能就是信息整合，如果整合不到位，对财务共享服务工作的有效实施将会起到关键作用。为了防范信息整合风险，需要对信息进行科学、有效的风险管理。其实质还是需要对财务审核流程进行规范，加强沟通，建立风险管控机制和监督体系，明确业务和财务流程，定期检查，发现问题及时处理、解决和改正，确保关键性信息的有效性和在实施过程中信息整合和处理的安全有效性。
参考文献
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