SCI论文(www.lunwensci.com)
摘 要: 现代绩效管理理论及绩效方法绝大多数来自西方 的研究, 而中国属于东方国家,有五千多年的历史, 与西 方的民族信仰和思维方式存在着较大差异, 如何探索与建立 适合中国特色的绩效管理是本文的研究重点。中国历史发展 告诉我们, 文化兴国、文化强企, 西方强调“术”, 而东方 强调“道”, 以道御术, 以术辅道, 道是术之本, 术是道之 末。因此, 企业文化对企业可持续发展、高质量发展具有至 关重要的作用。本文主要以企业文化作为企业赋能绩效管理 的土壤为出发点, 以构建自主经营单元为主体, 以绩效管理 工具KPI、OKR、平衡记分卡为提升组织绩效的手段,深入 探讨了具有中国特色的“1+N”的文化赋能绩效研究模式。
关键词: 绩效管理,企业文化,员工赋能,中国特色,绩效管理
一、研究背景
文化强国,也是民族强盛的灵魂,是高质量、可 持续发展之魂。文化是企业的灵魂和发展基石,文化 兴企,文化强企。文化不仅引导员工与企业价值观相 融合,增强企业凝聚力、创造力;文化也是优秀企业 核心竞争力的鲜明标志和重要支撑。本文研究如何通 过企业文化赋能组织绩效持续不断提升,推动企业核 心竞争力,促进企业可持续、高质量发展。
二、相关理论
(一)划小核算单元
划小核算单元是指企业管理者根据责权利相结合 原则,将企业内部能够划清责任且能够独立核算部 门、车间、班组等划分为最优组织单元,核心思想是 发挥自主经营思想,人人都是“老板”,是基于可靠 经营管理哲学产生的概念。划小单元可以培养出优秀 管理人才,让企业员工主动参与经营,主动追求经济 效益和社会效益,推动企业高质量发展。
(二)绩效相关理论
绩效管理相关思想在中国古代国家治理中有所体现,如战国 ·韩非《韩非子 ·八说》。“论功行赏” 是指依据功绩大小奖赏。而国外绩效管理方法研究比 较早,在企业中也得到了广泛推广和实践。由于不同 国家文化差异比较大,绩效管理核心思想、管理对象 以及方法有所不同。绩效管理作为重要管理手段和工 具,在战略规划、企业管理及人才团队建设等方面都 能发挥重要作用。绩效管理方法多种多样,如MBO、 KPI、OKR、360度评价法、平衡计分卡等。
(三)赋能理论
“赋能”就是通过言行、态度、环境的改变与影 响, 为某个主体赋予某种能力和能量。从组织角度看, 赋能是通过改变工作条件、创新等方式不断提升组织效 能。一般分为结构赋能和领导赋能,其中,结构赋能是 优化企业文化、团队氛围等来增强团队效能。
三、企业文化赋能高绩效分析
(一)文化对发展的影响
华夏文化最早也是由若干单位文化不断融合统一 而成的。在中原地区先后建立了夏、商、周三个王 朝,它们使华夏文化得到了长远的发展。周文化核心 是尊天敬祖观、以德配天论、明德慎罚说、保民重孝 说。内核是周王朝道义主义价值取向,包含理念文 化、制度文化和器物文化。后来的儒学独尊不等于独 存,异质同构、儒法互补、义利兼顾,自觉超越道义 论与功利论之对立,坚持“义利兼顾、综合创新”是 当代中国文化建设的义利观取向。
秦始皇虽然完全废除了诸侯国的自治权,一统天 下,对全国实行垂直管理,采用法治管理;但是,秦 文化的精神内核是功利主义价值取向,主要体现在理 念文化、行为文化、制度文化和物质文化,造就了秦 始皇之前秦穆公时期“昙花一现”式的短暂辉煌。
毛泽东思想应用绩效管理,就是企业方针目标管 理,从战略方针、目标结果导向、政委文化融合、不 确定环境战术、表彰劳模、英模等激励机制、激发群 众伟大创造力等等,与现代企业管理学的理论框架不 谋而合。因此,经营企业最高境界就是经营文化,将 各层级干部、员工凝聚在同一个方向、同一个目标、 统一核心价值观,最终实现企业高质量、可持续发展 目标。
(二)企业文化是赋能绩效的“基因”
彼得 ·德鲁克说:“一个企业不是由它的名字、 章程和条例来定义的,而是由它使命定义的”。余秋 雨认为:“文化是一个复杂的体系,包括知识、信 仰、艺术、法律、道德、风俗以及其他作为人类从社 会中获取各种能力的习惯”。
文化是企业的灵魂和发展基石,文化兴企,文化 强企。文化不仅引导员工与企业价值观相融合,增强 企业凝聚力、创造力。“道、法、术、器”出自老 子的《道德经》,这四个字讲述了要达成目标的所 需关注:道以明向、法以立本、术以立策、器以成 事。道、法、术、器“四位一体”形成一个企业文化 体系。若“道、法、术、器”不融合协同,企业会陷 入新困境。缺少“道”(核心理念)的组织会迷失方 向,其企业也难以长久维系。剖析哪些历史悠久世界 名企致胜案例,解读一些长寿企业的成功秘诀,优秀 企业背后拥有优秀文化赋能。企业文化是赋能企业绩 效的“长寿基因”。
据有关数据统计,日本企业平均寿命为30年,美 国企业平均寿命为40年,中国民营企业平均寿命为2.9 年。优化文化赋能企业组织绩效,经过优秀企业实践 证明,企业只有重视从“道、法、术、器”等维度构 建企业文化,才能促进企业的可持续发展。
四、KPI+OKR是赋能绩效的“器”
(一)生态组织平台
数字经济时代,互联网和大数据等技术与企业管 理的深度融合,打破了传统组织和个体价值体系,使 组织逐渐向“无边界、平台化、敏捷性、赋能”方向 转变。企业组织结构以客户需求为中心,去中心化、 边界化、中层化,建立柔性化、无边界、赋能的小模 块组织单元,创造宽松环境,授权充分,建立快速反 应与适应能力敏捷网络组织。
网络组织单元授权自主经营,激发员工活力和创 造性,不断培养经营管理人才,彻底解放老板,实现 人人主动参与自主管理,构建高质量、可持续发展企 业目标。
(二)自主管理
人才资源是企业管理中最重要资源,特别是在 VUCA时代,如何激发人的积极性、充分发挥人的潜 力,关键在于如何实施有效激励机制。基于马斯洛需 求层次理论和赫茨伯格的双因素激励理论,从人本性 需求出发,研究如何绩效激励,加强授权,激发员工 自主管理。
如何实现在VUCA时代(乌卡时代(VUCA),是volatile,uncertain,complex,ambiguous的缩写。是指 我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊 性的世界里。)下的自主管理?员工在完成任务、遵 守制度以及发挥自主性的基础上,要上升高度,变成 履行责任、实现结果、以客为尊。首先,“完成任 务”与“履行责任”之间的关系。完成任务是指领导 交代的任务,领导怎么说,你就怎么做。完成任务的 深层次本质叫教条主义。而履行责任是把事情真正做 好了。其次,“遵守流程”与“实现结果”之间的关 系。实现结果与遵守流程是唇齿相依,如果遵循流程 的结果是零,那也没意义。最后,要以客为尊,将客 人的事先做完再做自己的事。
(三)KPI赋能绩效
绩效考核毁了索尼的文章提到,绩效考核主要是 把指标尽量量化,做出科学评价。但很多工作其实无 法简单量化。因实行绩效主义,索尼更多追求近期利 益。因此,绩效管理只是方法工具,赋能高绩效需文化 土壤。任正非本人善于学习,不断革新自己的思路,为 企业发展灌注新鲜的理念血液,创造了“以奋斗者为 本”“拧麻绳”“熵减”理论,用一线呼唤炮火、全营 一杆枪等观点,在不断强化“绩效文化”的同时,还不 断地查缺补漏,防止“绩效文化”可能产生弊端。
基于以客户为中心最优组织单元,以企业文化为土 壤,基于自主管理与KPI绩效管理有机结合,将企业销 售最大化和成本最小化。最优组织单元围绕战略目标层 层分解,在生产经营过程提炼关键价值创造点,更精准 从财务、内部运营、客户满意、学习成长、社会责任等 维度提炼关键绩效指标,依托大数据、互联网等技术建 立绩效信息收集、测量系统,适时监控绩效,持续不断 提升组织绩效,以更快适应瞬息万变的市场环境。
(四)OKR绩效赋能
OKR绩效赋能是以卓越绩效模式为管理框架,以 战略发展目标为导向,统一团队核心文化理念,优化 关键资源配置,使团队围绕梦想愿景、战略、方针目 标履行责任,实现自身和企业双价值。OKR绩效赋能 是基于生态化组织平台、自主化管理思想与以奋斗者 为本高度吻合、全员主动参与企业经营管理,打破常 规,有效创新。OKR绩效赋能体系起到画龙点睛,激 发团队内驱力和创造力,让员工创造合力,推动公司 价值最大化。OKR绩效赋能以目标驱动,用事实数据 说话、以人为本的结果导向为关键管理,激励员工建 立挑战性目标,将目标和绩效评价耦合,激发员工潜 力、活力、创造力。自主管理+OKR组织变革需向平 台化、生态化、赋能化转变,企业各层级人员由原来80%管控转变为80%服务,提高企业运行和服务效率, 同时向共享化转变,资源共享、信息共享、协同整 合,降低成本,提升价值。
(五)卓越绩效BSC赋能绩效
平衡记分卡是美国对12家优秀公司绩效管理的经 验总结,是一种战略绩效系统管理方法,从财务指标 和非财务指标综合评估企业绩效,从财务、顾客与市 场、内部运营、学习与成长、社会责任等五维度进行 评估企业高质量和可持续发展。通过卓越绩效BSC的 工具,企业价值定位链接不同业务单元组织协同创造 绩效,从组织设定目标、KPI层层分解,建立绩效衡量 每一业务单元目标和结果之间关系,树立组织绩效文 化,指导企业如何运用平衡记分卡管理,保证组织朝 着共同战略目标前进,确保企业目标实现。
五、具有中国特色的“1+N”文化赋能绩效体系及 其构建
(一)企业文化是绩效赋能的土壤
马克思认为“人有文化的本质”,是指人类固有 的一种行为基因,是人主观能动性的基础,是企业使 命、愿景和核心价值观的量子化“道、法、术、器” 组合,引导企业做什么、如何做、做成什么样子,让 全体员工产生一种独特主观能动力量。企业文化理念 就是企业在长期经营和发展过程中积淀下来的,彰 显企业特质的精神财富和物质形态,企业文化理念 是在企业发展过程中自然形成的,反过来又深刻影响 企业发展。企业文化对企业发展具有至关重要的关键 作用,通过企业文化建设形成企业与员工共同发展的 利益共同体,培育企业核心专长,提高企业核心竞争 力,实现企业可持续发展。
华为以客户为中心,为及时解决客户问题,加班 加点是不可避免的,一个可供员工加班休息用的床 垫,默默地发挥它的功用,所谓“床垫文化”。从垫 子到床,到人体工程椅,再到全球办公区改造。改变 提高的是硬件、配套服务的软件,不变的是华为人永 远以客户为中心,持续艰苦奋斗的精神。方太董事长 茅忠群在企业中推行将儒家教育、道家精神应用到企 业管理中,探索一条“中学明道、西学优术、中西合 璧、以道御术”的方法。方太的企业价值观是人品、 企品、产品“三品合一”,优秀的人品塑造良好的 企品,良好的企品生产优质的产品。经过10年实战, 方太企业价值观已成为一种制度,融入方太的方方面 面,文化凝聚团队,使命驱动未来。因此,企业文化 对绩效赋能体系建设、实施与结果起到重要作用,是 绩效赋能的土壤,推动组织持续创新和高质量发展。
(二)KPI+OKR+BSC组合绩效赋能
依托自主管理理念,企业将职能式组织结构变成 网络化组织,消减大量中间层,企业变成经营平台, 建立以客户为中心赋能网络组织,划分为不同最优组 织单元,链接产业链上下游资源,企业下放权限,授 权最优组织单元自主经营、自负盈亏。员工要从过去 的被动执行者变成创客,在这个平台可以找到自己需 要的资源,创造再生价值,与客户深度交互,为客户 创造价值,提升企业最大价值。
在VUCA时代,为适应变化的需要,在自主管理 模式下,针对不同层次人需求,将KPI+OKR+BSC的组 织的绩效赋能体系。OKR、KPI、BSC作为绩效管理的 工具, 在企业管理中既有优点,也有不足,三者融合 创新、相互补充、组合运用,适应外部不确定环境。层 次越高的人越需要考虑更多的战略目标、战略规划、组 织协调等,从战略和经营目标出发,用OKR绩效管理, 经营目标往往为企业经营结果,从卓越绩效平衡计分卡 的财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长、社会责 任等五维度目标逻辑推动,转化为定量和定性的KPI指 标,确保战略目标落地,推动企业高质量发展。
(三)构建具有中国特色的“1+N”文化赋能绩 效模型
在VUCA时代背景下, 企业文化作为企业赋能绩效 的土壤,生态化组织平台作为运行机制,自主经营业 务单元为主体,通过绩效管理工具KPI、OKR、BSC等 新组合,协同作为提升组织绩效方法论,形成具有中 国特色的“1+N”的文化赋能绩效体系,实现股东、客 户、员工、供应商、合作伙伴、社会等五大相关共生 共赢共发展目标,推动企业高质量、可持续发展。
参考文献
[1] 杨列宁,童汗伟,刘中文. 自主管理创新实践与思考[J]. 中国集体经济,2008(3):46-47.
[2] 佚名.基于KPI与OKR比较的启示与借鉴[J].经济体制改革,2017(3):17-23.
[3] 蔡幼玲.企业文化的激励作用及其实现策略探讨[J]. 中外企业家,2016(11):160.164.
[4] 郑巧.以我国企业为例:浅谈企业文化建设在企业管理中的重要性[J].时代金融,2018(18):124.132.
[5] Shigeki A.Peta-gogy for Future:Major Issues of“LiaisonCommittee on Human Resource Development for Innovative IT Integration”[J].Ipsj Magazine,2014(55):1148-1151.
[6] Niven Paul R,Lamorte Ben.Objectives and Key Results:Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs[M]. New Jersey:Wiley,2016.
关注SCI论文创作发表,寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑,请锁定SCI论文网!
文章出自SCI论文网转载请注明出处:https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/57971.html