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摘 要：企业文化在企业经营中发挥着重要的作用，很多 企业也在努力地建设优良的企业文化。但在实践中，企业 文化却不容易得到有效落实。本文对企业文化建设中的常 见问题，以及给企业带来的不利影响进行了分析，对如何 将企业文化建设落到实处提出了优化策略，以供参考。
关键词：企业文化；管理制度；问题；影响；优化策略
一、前言
20世纪60、70年代， 日本在有限的资源条件下，取 得了经济的腾飞。80年代，本田公司在美国的分公司， 除了高层管理者外，中层管理人员与普通工人都是美国 人，并且具有在美国汽车制造企业的工作经验。但是本 田公司的绩效，却能全面超过美国本土的汽车公司。这 一现象引起了人们的关注。通过研究，人们发现了企业 文化在企业经营管理过程中所拥有的巨大潜力。企业文 化理论，也从企业界的管理实践的经验总结，快速上升 为理论形态。在这一背景下，企业文化建设，也成了企 业在提升竞争优势系列努力中的一个方向。
二、企业文化概述
学术界对企业文化的定义角度较多，侧重点各有不 同。本文采纳迪尔.肯尼迪对企业文化的定义，即企业文 化是在工作团体中逐渐形成的规范。从企业文化的表现 上来说，包括：风俗、习惯；思维方式；行为准则；价 值观念；精神境界；作风和待人艺术。
健康、有效的企业文化，对企业绩效的提升作用有 目共睹，并得到了普遍的认可与接受。很多成长势头良 好的企业领导，为了能够维持自身的持续发展，也抱着 积极的心态，考虑通过企业文化的打造，来凝聚共识、 指导员工行为、获取竞争优势。但部分企业在企业文化 建设的过程中，可能会犯一些错误，反而为企业发展带 来一些不良影响。现根据笔者本人感受，对公司在企业 文化建设中可能存在的问题，做一些初步探讨。
三、企业文化建设中的常见问题
（一）提炼总结出的企业文化与公司固有文化之间存在错位
任何一个公司，在其成立运营过程中，已经有了固 有的行事风格、工作氛围、价值判断准则，这与企业管 理者的个人风格密切关联。这是企业在潜移默化情况下 形成的企业文化，在专门打造企业文化之前，已经在发 挥着实际的作用。比如，公司对员工的错误考核苛刻， 员工没有试错意愿，倾向于一切按部就班；员工只关注业绩情况，彼此之间关系淡漠，事不关己高高挂起；吹 嘘夸大，没有落实也没有不良后果，滋生了浮夸风气 等。对员工的行为有着深刻的影响。
企业文化建设过程中，在对企业现状进行调研时， 难以准确掌握公司内在的文化。原因一个是，要了解内 在的文化，在方式上，需要根据员工在具体事例中的表 现，通过观察员工的行为方式，从而总结内在的文化。 在调研沟通过程中，一方面，对于具体的问题，格式 化、流程化的问题沟通，难以触及员工及管理人员的真 实思想状态；另一方面，对于一些具体的问题，被调查 人员更倾向于回避一些负面的答复，尽量对各类问题给 予经过美化的意见。因此，调研的结果难以有效地反映 公司实际的精神层面情况。
一些负面意见不容易清晰准确地浮出水面，也就导 致了决策层难以掌握公司的实际情况，没有反思自身行 事风格的机会。公司一些不好的企业文化仍旧在实际上支配着员工的行为。
（二）新的企业文化存在偏离公司实际的可能
一般公司打造新的企业文化，首先需要纠正原有文 化中的问题。但是，在没有掌握实际的企业文化现状的 基础上，公司的努力方向可能会跑偏。
一方面，公司需要纠正企业中的不良文化氛围，因 此会有一些针对性的对策。另一方面，因为公司没有掌 握实质性的问题，公司要解决的问题仅是公司文化中一 些比较次要的问题。因为核心问题没有触及，也就导致 了公司只是在细枝末节上的努力。
在新的企业文化体系搭建过程中，存在一厢情愿、 空中楼阁的现象。
一般公司要组织有关人员对公司新的文化体系进行 讨论。在讨论过程中，有些没有管理实践，但又有浪漫 理想的人，往往会提出一些让人心潮澎湃、莫名激动的 建议，新颖的想法、极高的道德追求、有感染力的情 怀，容易得到大多数人的认同。而在这样的气氛下，一 些有不同意见的人，也不愿或者没有机会表达自己的看 法。从而在一片和谐中，公司建立了新的企业文化的顶 层架构。在未掌握公司实际文化氛围、又未基于公司实 际制定出的企业文化，很容易成为一个口号，本身就缺 乏落地的可操作性。
（三）新的企业文化建设不能实际落地
企业文化的打造是一个系统性工作。公司倡导的文 化，通过公司持续的管理、努力，最终应该在员工的日常工作态度、关系处理、价值判断取舍、对内对外的精 神面貌等方面得以展现。但比较普遍的情况是，公司在 制定了新的企业文化体系后，确定了公司的愿景、使 命、价值观、经营理念等后，往往就认为公司的企业文 化打造工作告一段落，后续的工作，只是做一些文化标 识，在办公区域中张贴、悬挂，隔一段时间，在全公司 内做一些宣传、讲解，希望通过告知的方式，让新的企 业文化融入员工行为中。
对于文化落地的目标来说，以上做法还是远远不够 的，因为要改变人的想法、行为，单纯的号召，是很难 引起全体员工主动遵守的。结果也就是文化只停留在口头上。
四、企业文化名实不符的影响
（一）为建设企业文化而建设
企业文化建设，有的时候会脱离了企业文化建设的 本质，成为一项独立的工作。由于公司层面一方面想要 打造企业文化，另一方面又没有办法将企业文化内化为 员工的行为规范，为了强调文化的重要性，管理层只能 将相关工作当成一项专门的工作，安排时间，腾出精 力，专门推动员工对企业文化的认识。而员工层面，也 只能尽量将企业文化的内容记住，在需要的时候，可以 说得出来。文化建设，也就从行为规范，变成了一个强 制性的记忆内容，而在实际的工作过程中，根本不可能 按照企业文化的要求去执行。
（二）企业文化停留在口号上
在企业文化建设认识上，可能会让员工产生只喊口号 不做实事的印象。公司隆重制定了企业文化，并花费了精 力在内部进行了宣贯，但从实际效果上看，却没有人认真 对待，只是一种形式主义的重视。这种形式主义的做法， 反而更可能成为企业的实际企业文化，从而形成书面上的 企业文化与实际中的企业文化两张皮的情况。
（三）企业文化建设增加员工负担
为了展示公司对企业文化建设工作的重视，有时候 公司会安排专门的时间，进行团队建设，宣传企业文 化，并强制要求全员参与。这种安排，很容易让员工产 生抵触心理，内心不情愿，又不得不参与类似的活动。 进而会迁怒于公司的企业文化，导致文化建设更加脱离 现实，被员工视作一种负担，产生了反作用。
五、推动企业文化落地的有效策略
（一）公司高管层以身作则
高管行为对企业的影响是实质性的。比如，企业要 打造有担当、有责任心的企业文化，但在具体工作中， 面临需要决策的事项，主管领导不愿意行使决策权，不 想承担决策责任，让员工自己选择。这一行为肯定要逐 级向下传导，最终，虽然公司倡导责任心，结果却是全员不愿意承担责任，不做开创性的工作，因循守旧地维持公司的运转。
（二）管理制度作为企业文化的细化
企业文化要通过管理制度进行细化落实，通过制度 的约束，为企业文化的落地创造条件。这一条件落实也 有难度。企业管理制度，一般由各部门制定，公司审核 通过后实施。部门制定的制度，基本都是从本部门的角 度出发，带有显著的片面性、局限性。比如，市场部门 制度要求开发新的客户，做好市场调研；而销售部门的 重点，可能在于维护老客户，满足客户个性化需求；生 产部门又要追求需求的统一、尽量减少个性化要求，等 等。因此，从公司整体的角度上，制度之间都不是协调 的，相互之间不能做到相互补充、支持。在这样的背景 下，要求制度落实企业文化，制度指导思想受到企业文 化的协调，则可实现性更是机会渺茫。
（三）切实树立企业文化标杆
因为对于践行企业的文化，公司层面没有可操作性 的指导文件，在企业树立企业文化代言人方面，能做到 位的就更少了。就算要树立一些典型事例、先进分子， 也难以找到客观的评判依据。结果，可能就变成了为推 选先进分子而推选，从为了树立标杆，变成了为完成任 务。只有改变这样的工作氛围，才能选出真正的企业文化标杆。
在企业文化建立上，领导的作用，制度层面的分 解、落实，周边鲜活典型事例的示范，必须要踏实地进 行充实、执行，努力避免企业文化变成空中楼阁，在企 业文化之外落实企业文化。
六、结语
务实、有效的企业文化，能够推动企业的发展，成 为企业独特的竞争优势。一个成长型的企业，在度过了 企业初创的危险期后，业务也要保持良性发展。在这个 过程中，企业基本也形成了自己独特的企业文化。公司 若能正常发展，说明这一文化是适应公司需求的。在这 种情况下，公司在开展企业文化的建设中，需要格外谨 慎，不仅应保障公司总结、提炼的新的企业文化来满足 公司未来的发展需求，而且也要将足够多的精力，放在 企业文化落地工作上。否则，缥缈的企业文化，非但不 能促进企业发展，反而会损害企业的健康成长，导致与 企业文化建设初衷完全相反的结果。
参考文献
[1] 张国梁.企业文化管理（第2版21世纪工商管理特色教材）[M].清华大学出版社，2014.
[2] 叶坪鑫，何建湘，冷元红.企业文化建设实务[M].中国人民大学出版社，2014.
[3] 康舰.企业文化落地难在哪里[J].现代企业文化（ 上旬 ），2013，283（ 10）：30-31.
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