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摘 要：近年来，全国各大加油站在油库配送系统改造、 员工绩效评价等方面开展了大量实践活动，并取得了一定 的成效。员工绩效考核是企业人力资源管理的关键环节， 与员工的收入有着直接的关系，是企业正常运营必不可少 的管理手段。加油站的经营模式正在趋向连锁化和规模 化，工作人员结构也进行了相应调整，传统的工资制度已 经不能满足加油站人力资源管理的需要。同时，在加油站 的绩效评价中，还存在着考核不科学、不明确，评价体系 不健全、执行不力等问题。基于此，本文根据陕西西安地 区300多个加油站调查报告数据，分析了加油站员工绩效 考核体系完善的优势和现存问题，探究了完善员工绩效考 核体系的策略，旨在为加油站的管理提升提供一定的参考 和建议。
关键词：加油站,员工,绩效考核,完善对策
在竞争激烈的市场环境中，越来越多的管理者意 识到企业发展的第一要素是人才，要想获得竞争优 势，必须有人才团队作为保障。因此，对于企业而 言，建立能够识别员工能力、激发员工潜能、带动 员工工作热情的绩效评价体系是提升员工综合素质的 关键。加油站将薪酬与员工的业绩相结合，如何通过 考核和奖惩充分调动职工的积极性，是当前我国石化 企业改革面临的一大挑战。目前，我国加油站连锁化 已成为石油行业发展的必然趋势，其运营模式的变化 使其在自身运营和人力资源管理需求方面有不同的变 化，容易出现问题阻碍相关企业的发展。例如，员工 绩效考核指标缺乏科学性、绩效考核结果缺乏时效 性、绩效考核体系缺乏透明公开等。因此，加油站应 建立和完善员工考核体系，充分发挥管理人员的领导 作用，促进石油企业的现代化发展。
一、对员工实施绩效管理的作用
绩效管理是一种为实现企业特定目的组织、计划 和使用资源的战略。从企业发展的战略角度出发，可 以将企业的工作任务与企业的发展战略联系起来，将企业的经营目标划分为不同的商业单元，再细分为不 同的工作部门，从而实现企业人力资本的有效整合和 优化配置，提高企业的竞争力。员工绩效考核本质上 是领导者、管理人员、人力资源中心引导、指导、培 训员工，使之具备良好绩效技能、能力，从而帮助 员工拿到绩效工资，进而为企业创造更大的效益。同 时，能够提高员工专业素质，挖掘员工自身潜力，促 进企业整体发展目标的实现。
加油站主要从事汽油、柴油、非石油等产品销 售，经营业绩和利润都体现在日常零售中。因此，有 效的绩效管理不仅可以合理地划分目标和任务，也可 以明确工作人员的职责，为管理人员的管理工作指明 方向，有助于企业的长远、健康发展。在加油站内， 员工绩效管理体系具有一定的约束力，使部门和人员 的工作更加规范，工作流程更加标准化，防止员工矛 盾和安全事故的发生，提高团队协作力。一套行之有 效的员工绩效管理体系，既能让员工建立切合实际的 工作指标，又能揭示企业经营中存在的问题，以便及 时做出调整。
加油站经营者通过员工沟通、绩效访谈和反馈等 方式，使员工与企业的经营目标保持一致。员工绩效 能够充分调动员工的积极性，是一套有奖励功能的绩 效考核体系，可以培养员工的责任感和目标意识，为 其创造发展空间。绩效评价是绩效管理的关键部分， 不仅可以提高员工组织的工作效率，还可以将绩效评 价与员工晋升、岗位调整、薪酬分配、培训、员工发 展等相结合，有助于企业在竞争中取胜，促进企业的 长期、健康发展。另外，企业文化必须通过各种管理 手段来进行实现，通常可以与绩效管理体系、分配制 度相融合。企业文化与绩效管理相辅相成，良好的企 业文化和企业管理对于提高企业的核心竞争力具有十 分关键的意义。加油站内实施奖罚分明、优胜劣汰管 理是企业管理的核心，在企业内部形成长期的绩效激 励体系，才能形成良性的企业发展环境。
二、加油站员工绩效评价体系概述
各地加油站将根据加油站数量和从业人员数量制 定“星级晋升”机制，将加油站的“星级”分为“从业人员”和“管理人员”。此外，企业还设置了“业 绩限额”，对业绩达标的员工颁发“进步奖”，达不 到目标的将给予百分比业绩处罚。目前，我国在建立 加油站员工绩效评价体系时，主要是基于激励和加油 站的星级评定对其进行考核，一般将员工工资的1/5 作为奖励，对于那些超过销售目标的人将得到一定的 额外激励。加油站内常采用月度考核的方式，结合加 油站的经营目标和经营理念进行考核，以科学的评分 系统来进行评分，根据工作人员的业绩给予适当地加 分或扣分。加油站内的工作量可以根据“加枪”来判 断，每月或每年对员工“加枪”数量进行汇总评价。 加油站内需要设置合理的竞聘机制，对员工进行一定 的抽查考核，这样能充分地反映员工的工作状态。另 外，加油站的员工收入是由工资和奖金构成的，加油 站应对工作努力和销售能手进行分等级奖励，根据等 级给予相应奖惩。
三、加油站员工绩效考核管理中存在的问题
(一)管理理念存在偏差
绩效管理不等于绩效考核，从PDCA模型的角度 来看，企业的绩效评价只是企业管理的一个环节。从 企业到企业领导再到所有加油站员工，对加油站绩效 评价的认知都不完整，78%的人将其视为一种绩效管 理。在绩效考核的实施过程中，管理者与员工之间 的沟通和反馈很少，70%的人将其视为“找茬”，导 致绩效管理缺乏系统性，与企业战略目标不相结合。 另外，企业高层不重视对员工的绩效考核，虽然设立 了评价机构，但忽视了对其业绩的评价，绩效评价只 是走过场。虽然加油站企业设有门市部、安质部、人 力资源部、财务部等多个职能部门，负责监督管理、 经营管理、财务管理、安全管理、资金管理、员工薪 酬管理等工作，但各部门各司其职，考核结果只报备 给企业经理，对员工维护不起作用。部分加油站绩效 考核工作目标不明确，甚至是为了完成考核任务而考 核，没有实际的价值意义，难以保证每月开展一次综 合考评，无法提升加油站管理水平。另外，在制定绩 效评价指标时，经营者没有明确的任务目标，没有做 到提前设置相应的考核指标，经营管理者对绩效考核 结果的依赖较少，对企业绩效的认识不充分，导致企 业激励价值目标无法实现。
(二)考核评价指标不合理
一般情况下，加油站会根据企业整体目标制定考 核标准，但部分加油站的考核评价内容过于简单，没有考虑到员工的真实情况，导致员工应对能力不足。 目前，企业采取的工资和绩效考核方式比较陈旧和单 一，不能充分体现员工的敬业精神，难以激发员工的 工作热情。考核指标是否科学、合理，对评价结果的 可信度和有效性有直接影响，不同的工作岗位应设有 不同的评价目标。在现行的绩效评价体系下，员工 对其存在一定的质疑，认为标准的设置存在一定的缺 陷，甚至有60%的员工绩效考核指标设置不科学。部 分企业对加油站员工的评价并不因工作差异而不同， 站长、保管员、加油员的考核指标全部统一。站长是 加油站的主要负责人，全方位管理加油站的工作，其 工作和员工不一样，工作重心也不一样。同时，对加 油站工作人员的考评与非油品、IC卡相结合，而发卡 员、非油品人员的考核与加油站经营管理无关，导致 非油品人员和持卡人的观念淡薄，甚至成为加油站的 独立个体，这样的设置会给加油工人带来不公平感， 也让加油站全体员工管理难以统一。另外，65%的企 业员工对营业部的监督工作不满意，认为评价考核只 是走过场。部分地区有300多座加油站，零售部每个月 都会对加油站进行随机抽样，其余未检测的站点都是 根据员工的感受进行评分，员工很难根据自己的喜好 评分，从而造成一种看似人性化的管理，结果却不公 平，让加油站工作人员难以信服。
(三)考核结果缺乏反馈
加油站管理领导和员工的谈话主要是对过去工作 的总结和对未来工作的展望。但是，由于绩效评价的 结果不能完全公开，很多员工对评价的效果并不清 楚，因此，无法确定自己的工作目标和计划，对于工 作中遇到的问题也没有办法投诉和有效处理。此外， 企业对员工的绩效考核往往只是一种形式，其目的是 应付检查，这与最初的绩效考核目标背道而驰。绩效 评价是衡量员工工作行为、工作业绩的重要指标，但 不少加油站只公布绩效考核结果，不公布绩效考核评 价指标，难以实现考核体系的公开透明，导致员工对 绩效考核认识不清，对绩效考核的真实性存在质疑。 这种情况不仅使员工感到困惑，难以确定其工作的具 体目的，而且削弱了绩效考核的权威性，最终影响员 工对其单位的信任。
四、加油站员工绩效考核体系的完善策略
(一)制定合理的绩效考核标准
目前，部分单位加油站员工绩效考核不规范、不 全面、不负责，员工的工作业绩由站长主观决定，严重影响了绩效考核的有效性和员工的积极性。工作绩 效评价的过程一般应包括评价方案、评价标准、相关 评价资料的收集、评价分析、评价结果的运用等。实 践中应将考核方案以文字形式表述，包括考核的目 的、对象、内容、时间、方式等，使考核目标明确; 考核方法应注重绝对与相对的综合，既要统一又要客 观评价，应通过同站工作人员之间的比较来评价; 考核内容设置要准确具体，主要从考勤、交接班、检 查、各种记录和评价细则等方面进行。加油站主管根 据上述信息，按照评价方案和评价标准，对员工进行 综合评价，尽可能地量化考核标准，再确定各项指标 的构成要素。综合评价可分为营业收入和管理两个主 要评价标准，营业收入分为成本控制和成品油零售额 两个方面，均要纳入评价体系。在考核指标中，石油 产品质量抽查比例为8%，而安全评价指标为20%，要注 重员工工作的安全知识培训，提高员工安全意识。考核 完成后，90分以上的人不仅表现出突出的工作业绩，还 表现出团队精神和工作热情;得分在80~90分的人也是 优秀的，能和他人很好地沟通相处，这一分值的占比人 数最多;60~80分的劳动者平日工作表现较差，不强调 集体精神，应重点培养其上进心和团队协作能力;60分 以下的是低水平、不称职的工作人员，要对其进行教育 批评、培训，对屡教不改的需要予以处罚。
(二)选择合理的绩效考核方法
目前，在我国企业中实施的各种考核方法中，有 许多不同类型评价考核方法，每种评价标准也不同。 经营者要结合加油站自身实际经营情况而选择和创新 考核方法，不能盲目照搬其他企业的考核评价方法。 部分经营者将KPI指标作为主要的评价手段，并将其 应用到企业内部管理中。KPI考核以月为单位，一年 为一个周期，月考要在第一个月的前三天内进行，满 足员工的薪酬需求。OEC的绩效考核办法是在加油站 设置“3E”日清表，对其日常工作进行考核。同时， 优化评价目标，根据现有人员和岗位冗余情况进行岗 位设置，精简人员，提高在职人员的工作效率。根据 加油站成品油销量，可以估算出目前的用工数量， 3000吨以内设置4个岗位，3000~4000吨设置6个岗位， 4000~7000吨有8~9个岗位，7000吨以上的可以多安排 一些员工。此外，绩效考核的重点是通过对员工工作 进行评估，管理者可以获得更多关于员工的信息，有 助于管理者的管理。绩效评价的结果可以运用到工资 和分红的发放中，让员工获得更多的劳动报酬，为有能力的员工提供晋升空间。
(三)建立多元化的薪酬分配制度
加油站管理者应从多种角度来进行员工绩效考 核，构建多元化的收入分配体系，更好地满足不同地 区人力资源管理的需求。管理人员应加强员工绩效考 核体系的可操作性和实用性，强化绩效考核的激励作 用，促进加油站经营健康发展。为确保绩效考评效 果，需要全面了解各加油站区域的具体情况，了解员 工在工作中的需求和工作感受。管理者可以在一定程 度上提出“上封顶、下保底”的收入分配方式，尤其 是在人流量少、人口少的地区，根据客观影响因素， 取消绩效考核中的“前期比较数”部分，减少对基础 工作的审核，维护员工的收益，使得员工产生一定的 岗位责任意识。同时，经营者也可以制定“上不封 顶、不保底”的收入分配模式，对于车流密集、加油 需求大、市场稳定地区的加油站，要明确规定员工工 作计划，细化考核工作依据和标准等级，从而激发员 工工作积极性，提升加油站员工服务水平。在此期 间，经营者要充分地认识到当前油品市场的大幅波动 和外部因素的影响，确定最低工资的保障基数，保证 员工的基本工资，进而制定“上不封顶”的绩效激励 机制。
五、结语
当前，传统的员工绩效考核体系已不能满足日益 发展的加油站经营管理的需要。因此，各级加油站管 理者应及时转变管理观念，形成科学的管理理念，制 定能够有效激发员工积极性、调动员工工作动力的绩 效考核标准。加油站管理人员要在科学合理、公开透 明的绩效考核体系的基础上，切实落实和执行各项制 度，加强制度执行力度和监督力度，提升绩效考核效 能，充分发挥绩效考核制度的激励作用。
参考文献
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