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摘 要：水务企业运行效果关乎企业和居民用水及区域环 保服务，是实现水务服务现代化的核心主体。为切实保障 企业和居民用水及区域环保服务的稳定性，水务企业应着 力提升财务管理水平，将业财融合融入企业的财务管理工 作中，通过财务管理转型、创新、升级，夯实水务企业的 财务管理基础。基于此，本文首先阐述了水务企业财务管 理转型中业财融合的应用价值，然后提出了促进水务企业 财务管理转型升级的业财融合实现路径，以供参考。
关键词：业财融合,水务企业,财务管理,转型,创新
新时期，我国经济增长速度处在换挡期，从过去 的高速增长转换为中、高速增长。水务企业为实现可 持续、稳定发展，应注意创新自身管理模式。财务管 理在水务企业管理中占据重要地位，企业应立足于实 际发展情况，开展财务管理转型和创新工作，融入业 财融合新理念，消除财务与业务之间的壁垒，深化两 者联系，使财务数据分析更加精准、可靠，促使水务 企业业务活动在财务数据支撑下稳定推进。
一、水务企业财务管理转型中业财融合的应用价值
(一)促进管理职能转型
业财融合是水务企业实现高质量发展的重要措 施，通过业财协调配合，可以进一步提高财务管理质 量，改变业财部门之间的相互独立格局，使业务活动 与财务活动实现相互渗透。从水务企业财务管理转型 发展角度来看，业财融合促进了管理职能转型，使财 务工作不仅仅是简单的数据统计整理工作，而转向更 深层次的数据分析工作，从而实现管理职能的转型和 升级，大幅提升财务管理质量。
(二)防范和控制财务风险
财务风险会给水务企业的稳定发展带来较强负面 影响，会限制企业的稳健发展，因此，在财务管理转 型发展过程中，应做好财务风险规避工作。业财融合 拉近了财务部门与业务部门之间的关系，使财务人员 可以及时了解水务企业业务开展情况，有助于财务人 员第一时间发现并控制财务风险。业财融合强调业务 活动全过程中的财务管控，以此直接地防范和控制财 务风险，从而减少财务风险对水务企业的负面影响。
(三)提升财务管理能力
现阶段，水务企业财务管理工作对信息数据具有较强依赖性，即财务数据质量直接决定财务管理效 果，但业财脱节使财务数据存在失真隐患，不利于财 务管理工作的开展，且会影响水务企业的稳定性。而 在业财融合环境下，可实现业务信息与财务数据的统 筹整合，能够使水务企业管理决策获得真实财务数据 的支持，以此保障水务企业能够实现稳定的发展。传 统财务管理工作倾向于财务会计，而业财融合下的财 务管理更倾向于管理会计，由此优化水务企业内部控 制工作，切实提升企业财务管理能力。
(四)进一步加强内控管理
在业财融合理念指导下，财务部门可以根据业务 活动实际情况分析数据，而业务部门则可以根据财务 数据信息制定活动决策，使业务活动更加规范。此 外，通过业财融合落实内部控制管理，使内控管理不 再专属于财务部门，而是渗透到企业各项活动中，在 水务企业内部营造浓厚的内控氛围，强化内控体系建 设。业财融合的推进改变了水务企业财务部门与业务 部门传统化工作模式，可以精简优化作业流程，潜移 默化中实现内部控制。由此可见，财务转型中实现业 财融合为水务企业内部控制创造了良好条件。
(五)实现和提升企业价值
业财融合属于新时代管理理念，可以大幅推进财 务管理转型进程，并提高水务企业财务管理能力。此 外，财务管理作为水务企业的重要管理内容，推进业 财融合不仅可以助力财务转型工作，还能为企业战略 目标的实现创造良好条件，从事前、事中、事后三个 角度控制业务活动，合理配置企业资源，提高业务水 准，继而促进企业价值的实现。
二、水务企业财务管理转型升级过程中业财融合 的实现路径
业财融合在水务企业财务转型中的实现离不开业 务部门与财务部门的支持，且需辅以相应的管理措 施，因此，在讨论水务企业财务管理转型发展期间业 财融合的实现途径时，主要从管理层面、业务层面、 财务层面三个方面展开讨论。
(一)管理层面
1.统一业财目标
为确保业财融合能够切实推进水务企业财务管理 转型发展进程，需要确保财务部门与业务部门管理目标的一致性，使财务部门与业务部门能够同步开展业 财融合工作。为实现业财目标统一，水务企业要根据 内部外实际情况规划战略目标，并将战略目标作为业 财目标制定的依据，为财务管理转型过程中业财融合 奠定基础。在业财融合背景下，业务部门与财务部门 应根据统一战略目标开展日常工作，在业财部门的协 同配合下，协调促进业财融合目标的实现。水务企业 管理层应具备全面统筹意识，制定适宜的财务目标与 业务目标，并综合考虑水务企业的经营数据，确保业 财目标切实符合水务企业实际情况，从而落实业财融 合工作，并引导各部门员工朝向业财融合目标前进。 为进一步保障业财目标的执行情况，按照水务企业战 略规划制定业务部门与财务目标后，须将目标分发至 相应部门，由部门领导根据岗位配置情况将目标责任 落实到个人，以此促进业财融合目标的实现。
2.搭建管理平台
业财融合对于水务企业财务管理转型发展具有较 强的促进作用，但业务部门与财务部门之间的相互独 立关系阻碍了信息数据的传递，从而使财务数据存在 一定滞后性。因此，为促进业财融合目标的实现，应 结合水务企业实际情况构建部门信息传递机制，强化 业财部门之间的沟通交流。第一，以业财融合为指导 优化调整水务企业组织框架，将垂直线性管理模式转 变为横向管理模式，简化信息纵向传递流程，借助信 息横向传输而提高信息传输效率，从而解决“信息孤 岛”问题。第二，定期组织和召开业财会议，为财 务部门与业务部门提供平等交流、信息交互共享的平 台，并基于该会议解决业财融合前所遇到的问题，并 制定问题解决方案，以此完善业财融合体系。第三， 建立业财融合信息系统，以信息技术为支撑提高财务 管理效率，促进财务转型改革。基于人工智能、大数 据、区块链、云计算等先进技术搭建管理系统，用于 提高财务数据处理能力，并依托于该系统规范数据口 径，对部分专业化术语进行解释和教学，便于业务部 门人员了解基本财务信息。在管理系统运行下，确保 财务数据与业务信息能够在水务企业内高效传递。
3.更新财务管理观念
传统财务管理工作注重数据处理统计，以记账评 估的形式定期整理水务企业现金流数据及经营情况， 并财务数据结果为依据调整水务企业业务活动，这造 成业财分离，而该现象的主要原因在于水务企业内部 员工缺乏业财融合意识，继而无法切实推进业财融合 的实施。在业财融合视角下，可以通过实时分析业务 数据信息而掌握水务企业的近阶段发展情况，对业务 活动进行预测，及时发展潜在财务风险，并将相关内 容传递给水务企业管理人员，以此提高财务管理工作实效，发挥业财融合模式的价值。水务企业应做好 业财融合宣传工作，转变传统化财会理念。第一，水 务企业管理层应该充分认识到业财融合的重要性，摒 弃传统财会思维，以业财融合为指导制定财务管理转 型方案，并在此基础上强化宣传。第二，将业财融合 作为水务企业重点财务管理工作，将业财融合作为各 部门考核指标之一，借助考核指标对各部门员工产生 引导，使基层人员同样认识到业财融合的重要性。第 三，在水务企业内部悬挂业财融合宣传栏，组织业财 融合宣讲会，采用物质宣传与活动引导的方式，在水 务企业内营造浓厚的业财融合氛围，以此提高各部门 员工对于业财融合的重视程度，并在潜移默化中深化 落实业财融合工作。
(二)业务层面
1.强化财务数据应用
水务企业财务管理转型与业财融合均建立在数据 信息基础上，为切实实现业财融合，加速财务管理转 型目标的实现，水务企业业务部门应进一步拓展财务 数据的应用深度与范围。第一，水务企业管理者应全 面分析掌握财务数据范围，并整合业务运营信息及行 业市场信息，将现有数据信息整合后用于水务企业财 务管理工作，以此确保财务数据信息能够切实反映水 务企业实际运营情况;而业务部门则需以财务数据为 依据制定业务活动方案，使财务数据能够真正助力于 业务活动。第二，加强对财务数据信息的重视，业务 部门应认识到，财务数据分析结果对于水务企业经营 活动的指导性作用，不仅财务部门需要做好数据统计 分析，业务部门同样需要掌握财务数据分析能力，使 水务企业财务管理工作能够从财务会计转变为管理会 计，以此促进财务管理转型工作。第三，水务企业业 务部门应养成应用财务数据的习惯，并在业务活动经 营期间逐渐形成财务数据应用流程，使财务数据可更 精准、高效地指导水务企业业务活动，并切实推进财 务管理转型发展。
2.打破知识壁垒
为加速业财融合进度，要求水务企业业务人员应 掌握基本财务知识，尤其为业财部门管理人员，其不 仅提升专业业务能力，还需要读懂财务税局指标，如 资产负债率、成本费用率、企业利润率、业务回款情 况等，以此打通业务部门与财务部门之间的壁垒，在 两者之间构建沟通桥梁。
3.树立财务思维
业务部门需要配合企业业财融合工作，这要求业 务部门人员树立财务思维，对业务活动预算成本进行 控制，在财务思维指导下正确认识业务活动成本，并 创新业务活动流程。水务企业涉及制水、供水、污水处理等工作，能够统筹管理水资源，若按照财务思维 开展业务活动，不仅可推进水务企业业财融合进度， 还可在一定程度上提高水资源利用率。财务思维应融 入业务部门作业全过程中，在业务活动开展之前，业 务人员应结合财务预算情况进行细化，将业务流程步 骤进行细分，对各流程步骤的预算成本进行明确;在 业务活动开展过程中，要求业务人员按照前期流程步 骤预算细分情况执行作业，有意识地对业务成本进行 控制，若发生特殊情况造成额外收支，应详细记录， 后期反馈至财务部门。
(三)财务层面
1.财务人员融入业务活动
水务企业财务人员应主动融入业务活动中，熟悉 和了解业务流程，探究业务信息数据的产生原理，以 此拓展财务人员视野，为业财融合的全面实现奠定基 础。第一，根据水务企业现阶段组织结构情况，在每 个业务部门内设置财务专岗，财务专岗由原财务部门 人员担任，也可以从业务部门中培养财务人才，使业 务部门内财务专岗成为连接财务部门与业务部门的纽 带。第二，财务人员应主动走进业务一线，可以在财 务部门内部设置轮岗制度，要求财务人员正式入职前 前往各业务部门内进行轮岗学习，使财务人员能够初 步了解业务部门运作流程及关键业务活动实施要点， 使财务人员不再被“禁锢”在办公室内，为后续业财 融合工作的开展奠定基础，并采用该方式促进水务企 业财务管理转型工作。
2.实施全面预算管理
全面预算管理主要涉及两个方面，即全过程与全 方位管理，这就要求预算管理工作贯穿财务管理活动 的全过程，从事前、事中、事后三个角度完善财务活 动，并注意衔接业务活动流程。财务人员在全面预算 管理过程中，可以根据水务业务活动开展流程进行划 分，要求预算管理内容能够与业务活动进程一一对 应，以此提高预算方案的实效，确保财务人员所编制 的预算方案能够切实指导水务业务活动。在预算编制 期间，财务人员需要整理往年预算报表，了解以往预 算执行率，并结合水务业务具体情况明确预算细节， 使预算内容与业务活动相对应，以此提高财务与业务 的融合程度。完成预算编制并审核通过后，可由专人 负责跟踪关键性业务活动，用于解答业务人员在活动 执行期间所遇到的财务问题，以此起到指导、监督业 务活动的效果。业务活动完成后，财务人员需要整理 统计业务活动中所产生的各类数据，并对预算执行情 况进行讨论，计算各业务部门预算执行率，同时做好 预算执行率反馈工作，以此促进财务人员与业务人员 的沟通，提高业务人员对预算执行工作的重视度。
3.实施成本精细化管理
在财务转型与业财融合转型和创新过程中，成本 管理工作应改变以往粗放式管理模式，融入精细化管 理思想优化成本管理工作。首先，统筹资产细节，对 业务活动所涉及的各项资源(材料、设备、人力)成 本进行统计，形成标准，以资源成本标准为依据展开 全过程控制。其次，重视成本核算工作，采用直接追 溯法、作业成本法核算业务活动中的成本信息，按照 水务企业制水、供水、污水处理等业务活动流程依次 核算成本;同时，对各类产品对应厂站划分小核算单 元进行核算，使成本信息细致化呈现，并为后续业务 活动的成本控制和分析考核工作提供依据。
4.提升财务人员专业素质
现阶段，部分水务企业财务人员仍有故步自封的 思想，为促进业财融合目标的实现，要求财务人员不 仅掌握基础性财务技能，还需要广泛学习其他能力， 如数据分析能力等。通过财务人员综合素质的提升， 助力财务管理转型工作。培养业财融合人才并提升财 务人员综合素质是一项长期性工作，为持续化提升水 务企业财务人员素质，可以定期组织专业转型培训，以 案例分析、主题辩论、知识竞赛等方式开展培训活动， 借助多元化活动增强专业转型培训趣味性，使财务人员 能够真正融入培训活动中，从而提升财务人员专业水 平。此外，将金融政策纳入培训内容中，要求财务人员 与时俱进，确保财务人员掌握最新行业动向。
三、结语
综上所述，业财融合在水务企业财务管理转型升 级过程中具有很高的应用价值。在水务企业实际管理 过程中，应将业财融合渗透到财务管理工作的全过 程，强化业财融合宣传，提高全员特别是管理层对 业财融合的重视，并统一业财目标，加强部门沟通交 流，在业务部门与财务部门之间构建高效的信息传递 机制，同时强化数据信息应用，使财务数据切实指导 水务企业业务活动，在此基础上做好人才培养工作， 推进企业财务管理的转型升级进程。
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