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摘要：随着国内外环境发生了深刻变化，市场竞争更趋激烈，国企的市场竞争压力也越来越大。对此，国有企业，特别是传统国有企业，需要以改革创新为破局利器，寻求变革与发展的平衡点，推动人力资源管理逐步向战略价值的实现转移。本文选取国有水务企业为代表，探析国有企业通过价值、竞争和市场驱动劳动、人事、分配三项制度改革，聚焦效率、效益、效能全面提升，实现市场化转型的有效路径。
关键词：国有水务企业；人力资源管理；三项制度改革
一、国有水务企业改革的特点分析
随着改革的深入推进，公益类国有企业的业务边界逐渐明晰，主要分布于燃气、电力、供水[1]、公交、铁路等行业领域[2]，更利于企业在改革过程中聚焦主业主责。国有水务企业作为不以盈利为目的公益类国有企业，其改革存在以下三个特点：一是据实灵活归类。各地政府部门在界定公益类企业范围时，存在注重实际、灵活归类的特点。例如，深圳水务集团被纳入商业类国有企业范畴，而上海城投下属的水务集团被归为公益类国有企业，因前者仅有供水、排水两个产业环节，而后者涵盖了从原水、供水到排水等与水务产业有关的主要环节[2]。二是坚持市场导向。坚持市场化改革仍是国有水务企业的基本准则。例如，长沙水业集团，全面实施市场化转型，引进战略合作伙伴，通过金融支撑、市场拓展、降本增效等措施，资产负债率逐年下降，有效降低了经营及财务风险，多措并举提升服务质量，在企业高质量发展的同时，寻求社会利益最大化。三是鼓励改革创新。国有水务企业改革秉持开放的改革理念，吸纳多种要素共同推动改革。例如，鼓励地方国有水务企业大胆改革创新，积极探索超额利润分享、员工持股、跟投激励等中长期激励方式。通过开展多种方式的混合所有制改革[3]，吸引非国有资本参与改革，通过优势互补实现国有资本的保值增值[2]。
二、我国水务行业发展现状分析
(一)行业分析
1.行业特点
水务与供电、供热、供气等行业一样，属于城市公用事业，具有城市公用事业及其产品的一般特征，即公益性、自然垄断型、地域性影响明显等[1]。同时，水务行业还呈现典型的弱周期、强规制、高壁垒、重技术特征。水务行业与经济环境波动相关性较弱，总体市场风险较低。行业受政策规制影响大，发展目标、监管、市场机制等受到政府调控。基于民生保障属性，水务企业大多是国有企业或由国有资本控股。
2.行业现状
我国水务行业的运营主体除了国有企业以外，还有民营和外资企业。水务行业投资大，但产业带动能力强，国有企业具有明显优势。民营水务企业在市场竞争中更具有利地位。外商受水务市场的成长发展远景以及市场准入政策吸引，一定程度上促进了水务行业的发展。目前，供水、污水处理行业已进入成熟阶段，市政污水提标改造、工业污水、农村污水、污泥处理行业进入快速发展阶段。水务衍生行业的萌生是一大亮点，水务集团向大环保全产业链转型，特别是向再生水、污水处理、污泥及危废处理、固废处理、农村生活污水处理、城乡供水一体化、黑臭水体治理、水环境综合治理、智慧水务服务等领域进军。
3.发展形势
水务行业属于具有一定地方垄断性的公共服务业，整体来看，未来五年总体发展环境较好，市场需求较大。水务环保转型切入高附加值市场，蕴含广阔市场空间；随着新型城镇化的推进，水务行业总体规模逐年增加；乡村水务基础设施、城镇污水垃圾处理、差别化精准提标、城市污泥无害化处理、城镇污水管网建设、污水资源化利用等领域将迎来大量投资机会。
(二)存在的问题
1.企业高质量发展基础不坚实
首先，盈利能力差。绝大多数城市的供水排水行业由国有水务企业垄断经营，缺乏市场竞争意识[4]，盈利能力较弱，企业经营负担较重。其次，偿债压力大。由于前期投入较大，且主业盈利能力有限，有息负债导致还本付息负担较重。最后，投资压力大。国有资本必然会长远考虑对水务重大项目的投资，对于国有水务企业而言，会加重现金流负担。
2.核心竞争力培育不充分
首先，技术优势不足。国有水务企业对自主技术研发的投入不足，具有创新精神和研发能力的专业人员较为有限，在生产经营领域尚未形成有利的技术优势。其次，市场拓展能力不足。市场机制不够灵活，缺少市场拓展方面的人才储备，直接影响市场拓展效率效果。最后，成本控制意识不够。水务企业节约用水宣传力度不足，区域性水资源规划、水量调配、强制性节水措施等工作质量有待提高，导致企业和民众节约用水意识淡薄、随意排污引发的生态环境问题严重[4]。
3.改革创新工作不深入
首先，改革举措浮于表象。劳动用工制度欠规范，市场化选人用人机制不健全，尚未建立涵盖经营业绩、技术研发、市场营销全过程的差异化激励机制。其次，公司治理及组织架构管理需要跟上企业战略的步伐进行动态调整。最后，企业内部各业务板块缺乏抱团发展的联动机制，导致集团公司大而不强，业务板块全而不优，削弱了企业市场拓展的能力。
三、国有水务企业三项制度改革的难点
(一)人力资源管理效能有待提升
首先，多数国有水务企业的人力资源规划缺乏前瞻意识，未发挥引领效能作用，仍处于强调六大模块的基础运作及有机结合，未能充分体现战略驱动的实践阶段；其次，未能明晰人力资源配置具体目标，三定基础工作确缺失，导致国有水务企业人工成本得不到有效控制；最后，数智水务在人力资源信息化建设方面的应用未发挥释放效能的作用，人力资源监测信息系统(Human Resources Monitorces Information System，HRMIS)在多平台间数据互通共享以及利用信息化管理技术进行人力资源规划和人力效能精准衡量方面仍是欠缺，无法提供决策支撑。
(二)人才队伍建设亟待加强
首先，受传统国有企业观念影响，员工能进能出、管理人员能上能下的意识不够深入人心，部分员工思想尚不能与改革发展相适应，对改革相关举措不理解。其次，市场化转型、业务拓展及产能提升带来的用工需求趋向专业化、高素质、高效能。一方面，国有企业需要接受并不符合企业发展需要的就业吸纳安排[5]；另一方面，企业在招揽高精尖稀缺人才方面缺乏吸引力，人员素质结构无法有效支撑业务发展需要，结构性缺员现象严重。最后，未形成后备人才梯队，企业专业技术、技能人才出现严重断层，内部骨干人才供给能力偏低，对企业战略实施存在瓶颈风险。
(三)激励约束机制有待强化
首先，多劳多得的理念虽已被广泛接纳，但绩效考核存在指标分解和设计缺乏科学性、与企业战略的关联性不强，考核标准不明晰不客观、考核流于形式、结果趋于平均，以及考核结果缺乏反馈、辅导和改进等现象，导致绩效管理在调动员工积极性及凝聚组织合力等方面发挥的作用有限。其次，薪酬体系尚未充分考虑员工的个人资质、综合素质、工作强度、从业经验等因素，无法实现“岗位+能绩”的价值分配机制，体现岗位价值的差异。最后，企业的工资总额受上级管控，难以通过二次分配为那些具备市场价值员工的高预期提供有力保障，员工无法直观地感受到个人收入增减与企业经营效益的联动关系[5]，急需提升薪酬的内部公平性和外部竞争力。
四、国有水务企业深化三项制度改革的路径
(一)推动价值驱动的劳动制度改革，实现员工能进能出
1.促进人员结构动态优化
首先，企业应以水务行业特性及集团发展目标为指引，紧扣企业战略规划，在开展人才盘点、明确人才缺口、清晰人才标准的基础上，对未来人才需求进行预测，明晰人力资源配置具体目标，制定中长期规划。其次，综合考虑发展目标、劳动生产率与行业水平，科学定岗定编，严控用工总量，保障人才储备；搭建管理、技术、技能多渠道并行交错的职业发展通道，开展任职资格体系建设，明确各岗位任职资格与能力素质要求，规范人才选拔与培养，提高人岗匹配度。最后，明晰职能职责，下放用人权限，实施层级管理。
2.依法规范劳动用工管理制度
首先，企业应紧密连接企业战略与人才市场，健全招聘选拔机制，建立市场化、多元化用工制度，构建良性发展的人才选、育、用、留、离全链条体系，切实防范用工风险。采取校招、社招、猎聘、长期挂网动态招聘等方式，推行项目引进、合作引进、兼职引进等柔性引才方式。其次，加大对企业发展需要的科技创新、信息化建设、市场拓展等各领域优秀人才的引进力度，多措并施，灵活蓄势，招才引智，保持关键人才的无时差供应。最后，发挥高层次人才作用，形成专业配套、门类齐全、梯次配备的核心人才群。
3.构建员工有序流动机制
首先，企业应根据业务发展需要，采取择优选聘、组织调动等方式，对企业各业务板块管理人员进行轮岗交流，以优化重点领域、关键核心岗位人员结构，打造核心人才竞相迸发孵化器。其次，关注基层实践，优秀人才“上挂下派”，形成人才协同效应。在主业板块，推行新员工轮岗制度，以管培生项目为着力点，采取多条线定向轮岗见习的方式为后备人才梯队培养蓄力注能。最后，严格落实员工能进能出机制，对于试用期不合格或违纪违规的员工，依法依规予以辞退，实现闭环式人才供应链管理。
(二)推动竞争驱动的人事制度改革，实现管理人员能上能下
1.全面优化选人用人机制
企业应坚持市场化选聘方式，筑牢人才发展基石。首先，分层次、分岗位、分阶段建立完善人才区分、培养、选拔、激励与退出等动态管理机制，加强人才梯队建设工作。其次，细分人才类别，管理、技术、技能人才分别以目标、创新、实践导向精准培养，提高核心竞争力，搭建职业发展广阔舞台，激发员工干事创业激情。创新人才内部竞争机制、落实选拔，规范流程管理、严格考察，认真探讨研究、科学决策。最后，优化年轻干部选育管用工作机制，实施人才继任计划，缓解专业技术技能人才青黄不接问题。
2.切实强化考核结果运用
应以企业战略为导向，铆力全员绩效管理，在实践中不断优化绩效管理制度及绩效管理流程，切实推动分类定责、考核，实现PDCA改善型绩效。以业绩贡献为导向，加强日常监督、考核、追责力度，开展中层管理人员胜任力评价工作。加强管理者及HR对目标管理法、360度考核等绩效管理工具、方法和技巧的掌握，准确评估员工绩效贡献。加强绩效沟通反馈，结果充分运用于绩效工资分配、职业发展、评先评优及岗位调整，最大化地体现竞争驱动，提升群体绩效水平。
3.建立经理契约管理制度
企业可通过全面推行各业务板块经理层成员任期制与契约化管理、签订绩效合约与责任目标书等方式，逐级压实传导目标任务，厚植战略目标导向的绩效管理文化。探索建立职业经理人制度，鼓励科技型、投资型业务板块关键岗位职业经理人化，打造高素质干部队伍。建立一套从战略规划到财务预算、经理人选聘、业绩考核、激励约束的契约化闭环管理体系。
(三)推动市场驱动的分配制度改革，实现收入能高能低
1.完善薪酬差异分配机制
企业应切实加大薪酬分配与经济效益的联动力度，探索成本控制与激励的平衡点。根据各业务板块的经营类别，区别设计薪酬固浮比。对接员工职业发展通道，探索灵活多样的分配方式，分层分类设计薪酬结构及动态调整机制，构建差异化、多元化、个性化的薪酬分配体系。按照“分层管理、逐级分配、公平公正”原则进行二次分配，在充分考虑岗位性质、绩效贡献和公司效益的同时，结合员工的个人资质、综合素养、工作强度、从业经验等因素进行差异化价值体现，真正落实待遇能高能低，做到优绩优酬，探索市场化转型新路径。
2.加大成本效益转化监管力度
首先，企业应建全人力资源数据常态化报送机制，做到放管结合、精简高效、分级管理，不断提升内部效能。实施薪酬全面预算，加强过程监管，确保费用合规。其次，通过对标水务行业或相关衍生业务板块标杆企业，以人事费用率、人均效益等为核心评价指标，挖掘对月度、季度、半年度的人力资源数据分析功能。最后，建立成本与效益监测预警机制，严格过程管控，指导服务各业务板块科学合理管控人工成本，创新业务模式，全面提升组织效益。
3.推动激励体系赋能管理
企业可实施目标激励，催发管理团队担当奋进。首先，根据各业务板块的市场风险及发展战略，建立经营班子任期激励与经营效益激励延期考核兑现机制。其次，通过战略审视，匹配组织未来战略方向，结合经营现状和核心激励点，建立竞争类子公司试点超额利润分享机制，重点关注企业外部业务利润情况，根据岗位责任与工作难度甄选关键岗位，作为超额利润分配对象。最后，构建人才与组织的利益共同体，助推水务企业向市场化转型。
参考文献
[1]林胜平.公益类国企改革的思路与对策——以水务企业改革为例[J].中共太原市委党校学报，2018(4)：20-24.
[2]石涛，谢满.新时代背景下公益类国有企业改革研究[J].上海市经济管理干部学院学报，2022，20(1)：2-12.
[3]彭翔.公益性国有企业混合所有制改革的路径探析[J].山西农业大学学报(社会科学版)，2015，14(5)：511-516.
[4]谭湘萍.浅谈当前城市供水企业发展中存在的问题及对策[J].城市建设理论研究(电子版)，2013(24)：1-3.
[5]金坤.国有企业三项制度改革相关问题研究[J].企业改革与管理，2022(1)：18-20.
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