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摘 要：随着信息化时代的到来，金融行业迅速发展，国 家有意识地对金融行业加强规范与监管，金融企业也面临 数字化转型、业务发展模式转型、绿色金融转型等多种发 展机遇与挑战。在转型期内国有金融企业加强战略人力资 源管理对于提高企业在人力资源方面的核心竞争力、推动 企业的持续发展、促进企业战略转型具有重要的理论和实 践意义。
关键词：转型期,战略人力资源管理,金融企业
随着金融监管体系审慎性进一步增强，国家碳中和 行动方案的提出，以及金融市场规范化与数字化要求进 一步提升，越来越多的金融企业面临着业务发展模式的 转型。企业转型离不开战略人力资源管理的支撑。
一、战略人力资源管理概述
(一)战略人力资源管理的含义
战略人力资源管理早在20世纪80年代就已经提 出。随着现代企业管理制度的日益完善及国内近20年 来的企业管理实践，战略人力资源管理已普遍获得企 业管理者的重视，被认为是企业获得可持续竞争优势 的战略途径。尽管学术界对战略人力资源管理的概念 还没有形成统一的定义，但大多数人都认可Wright和 McMahan的定义，即“战略人力资源管理是为企业实 现目标所进行和所采取的一系列有计划、有战略意义 的人力资源部署和管理行为”。
(二)战略人力资源管理在国有金融企业转型期 应用的意义
国有金融企业在近年来的经济社会发展、科技进 步、国防建设、民生改善等各个方面均做出了历史性 贡献。随着市场竞争越来越激烈，国有金融企业的内 外部环境的不断变化，国家对金融企业的相关政策进 一步加强监管，国有金融企业难免会遇到这样或那样 的问题，促使其进行长期的经营方向、运营模式及组 织方式、资源配置等进行整体性调整，以重塑企业的 竞争优势，提升企业的社会价值，达到良好的企业运 行状态。战略人力资源管理在国有金融企业转型期的 应用，对国有金融企业转型的成败具有至关重要的 意义。首先，在国有金融企业转型初期的战略重塑过 程中，战略人力资源管理通过对内外部环境及人力资 源市场的分析，在确定企业风险与机会、优势与劣势的基础上，为企业价值观与目标的确定提供有力的支 持;其次，在国有金融企业转型期间，通过战略人力 资源管理的各项实践活动，为国有金融企业转型提供 人才保障，并建立有效的激励与约束机制促使人才的 行为与企业的转型战略目标保持一致，从而为国有金 融企业的转型的成败起到决定性作用。
二、国有金融企业转型期存在的问题
(一)忽略战略人力资源管理在企业转型期的作用
国有企业战略人力资源管理在近二十年的企业发 展与改革过程中地位越来越重要，体现了企业管理者 对人力资源这一管理主体的高度重视，但如何发挥战 略人力资源管理作用，并根据国有金融企业发展战略 的要求，有计划对人力资源进行合理的配置，各国有 金融企业对这方面的管理方法、手段以及作用发挥普 遍存在较大差距。一方面，是由于企业的高层管理者 对战略人力资源管理的意义认识偏弱，支持力不足， 没有从企业的战略高度思考人力资源的作用;另一 方面，是从事战略人力资源管理的工作部门的原因， 人力资源管理部门过于强调对事务工作的完成和人事 相关工作的效率和满意度，忽略人力的战略性、系统 性、管理的战略性、目标的导向性。这种由于管理者 自身能力或认识等问题致使战略人力资源管理在国有 金融企业转型期内难以发挥人力资本的应有作用。
(二)思想观念陈旧成为转型的障碍
国有企业市场化改革已进行多年，国有企业干部 能上能下、人员能进能出，推行职业经理人制度等相 关改革的内容也已经推出近十年，但国有金融企业的 公司管理机制及人员管理等制度内容大多数还延续过去 的方式方法，管理手段、管理工具的使用在很大程度上 依然存在老国企的影子，忽视人事管理与战略人力资源 管理在管理方式、战略位置以及管理观念等多个维度存 在的差异性。企业内部人员自上而下普遍存在着“等、 靠、要”的思想，企业转型动力不足，难以形成合力， 进而难以打造企业的核心竞争力。经常是转型口号落在 嘴上，转型结果数字落在纸上，形式大于实质，实际执 行却没有动作或效果很小，换汤不换药。
(三)组织机构机关化痕迹严重
由于集团和国有企业的特点，国有金融企业多以 职能式组织结构居多，组织层级较多，岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后 各部门或岗位之间相互推诿、扯皮的事情时有发生。 而这些也就成了企业运营与管理成本，以及造成其他 问题连锁发生的主要原因之一，典型的表现形式就是 工作的低效。因此，不适宜的组织机构对国有金融企 业的转型存在较强的负面影响。
(四)选人用人不灵活，难以提供人才保障
国有企业由于历史及自身功能定位原因，在人员配 置上还存在“难进难出，难上难下”的问题，员工适岗 率调查滞停，企业工作轮换和内部人才流程也有一定的 壁垒。难以对国有金融企业的转型提供强有力的人才保 障。很多国企追求高学历教育背景，缺乏对不同层次人 员的合理配置。还有些国有金融企业的干部选任仍未做 到公开遴选、公开招聘、竞聘上岗等，导致市场化选聘 力度不足，结果企业人员的岗位适配度不高。
(五)培养体系不灵活，针对性不强
在人才培养上，有些做得好的国有金融企业已经 采用分层分类的统筹规划，核心人才培养具有统筹的培 养方案，但是，在方式方法上还是比较粗放，灵活度不 够。整体的人才培养方式相对单一，对过往的经验沉淀 和知识系统性萃取不足。对国有金融企业的普通员工的 标准化、体系化培养方案缺乏。另外，有些国有金融企 业的培训资源的获得和使用上，开放度还有待提升。由 于国有金融企业的特殊性，外部聘请培训和外训等多种 形式存在一定障碍;企业内部资源的发掘、行业资源的 整合使用也有待提升。整体上，很难及时培养对国有金 融企业转型战略所需的关键人才。
(六)激励性和导向性不强
国有金融企业经理层市场化改革已经推进近十 年，有些国有金融企业的薪酬体系市场化改革决心不 够，缺乏科学性和灵活性。首先，有些国有金融企 业的战略转型或业务目标倾向性不足，整体激励性不 足，对某些现象约束措施也不够。还仍然存在的“大 锅饭”的现象。其次，还有些国有企业薪酬的水平与 市场薪酬水平存在差异，有些企业已经基本对标市 场，但只是某些岗位做到对标，而高层管理人员、核 心技术人员等关键人才的薪酬牵引作用还不够，甚至 还会出现倒挂现象。最后，有些国有金融企业的绩效 管理体系不完善，仅仅是为了考核而考核，指标不聚 焦，存在平均主义倾向。
三、加强国有金融企业转型期战略人力资源管理 的对策建议
(一)赋能人力资源管理的战略性职能
当前国有金融企业人力资源管理大部分仍然停留在人力资源专业职能管理阶段，落脚于专业智能服 务，立足于提升事务效率，忽略了对战略目标和业务 价值链的适应。面对企业转型，人力资源管理必须和 “组织的战略”及“战略需求”相统一，人力资源管 理职能必须相应地变为战略贡献者和战略参与者。对 于转型期的企业而言，人力资源的原有“引用育留” 策略或功能性定位不能满足其发展需要，应从被动响 应向主动协作、从管理控制到业务伙伴、从事务服务 到决策参谋等方面转变。利用战略性人力资源管理的 工具和方法，提升人力资源管理水平，全面推进战略 人力资源管理体系的建立和发展，为企业战略转型进 行前瞻性布局，并随时提供充足的人才保障。
(二)转变思想，重塑企业文化
战略人力资源管理通过人力资源规划、招聘与配 置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利合理、劳动关 系管理等环节，调动全员主动参与企业转型战略讨论 等一系列战略人力资源管理活动。将人力资源管理置 于组织经营系统，明确企业的价值观及使命，通过宣 传培训、建立机制、组织活动等内容，强化企业文 化，转变企业高层及人员思想认识，达成共识。企业 文化代表着一个企业整体的精神风貌，对于员工的心 理健康也有着重大的影响。企业如果想要自身发展方 向切实与企业战略目标方向同步，同心协力完成战略 目标，助力企业的发展，就要做好企业文化的宣传建 设工作。人力资源部门的岗位职责之一就是对于企业 员工的负面情绪和不良心理问题进行及时的发现和疏 导，只有在员工关怀等问题上做到及时快速和妥善解 决，其他方面的工作才能更具高质量和时效性
(三)业务流程优化与组织结构调整
在国有金融企业转型期时，将面临激烈的市场竞 争，发展机会稍纵即逝，人力资源战略管理必须克服 来自全球化、价值链重组、创造利润增长途径的变 化、以人为本、组织竞争力模式变化、技术创新和进 步、教育培训创新、组织再造和重组等方面的挑战。 在企业转型期间，人力资源管理必须经历“职能事务 性”向“职能战略性”转移阶段，在此阶段中积极参 与企业的基本业务活动，发挥战略业务导向的作用以 确保基本的管理与实践相结合，承担企业主要参与者 角色的职能。企业应以客户导向、质量导向作为企业 的战略出发点，优化业务流程，及时调整组织结构， 合并业务、管理职能重叠的组织机构。精简的组织结 构必须保证人力资源管理的实践范围得以贯彻实施， 并能够深度影响组织绩效。同时，人力资源管理的实 践活动必须和组织战略需求紧密相连，确保战略导向的一致性。
(四)内部竞聘和外部选才并重，强化继任管理 与岗位轮换管理力度
人才是影响企业战略目标实现和核心竞争力形成 关键岗位的技术大拿，人力资源管理者的责任是找到 或储备能带领企业冲锋的领头羊，确定哪些岗位是企 业的关键岗位，做好岗位配置工作，并高效地为其配 备有战斗力的团队，而既然人才是企业转型和关键岗 位的重要人物，那么企业就必须对于内部竞聘有所注 重，加强继任管理与岗位轮换管理，从人才准入门槛 和内部加强继任管理与岗位轮换管理等方面进行更加 严格的标准制定。金融企业转型的市场大环境，为很 多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但更多 的企业则是暂时放弃了外部招聘的计划，更强调企业 内部的人才选拔。笔者经过调查并结合自身人力资源 管理工作经验认为，在企业对后市各方面情况以及各 流程的判断上并未做到特别清晰的情况下，最好将选 拔人才的注意力转向企业的内部。因为企业内部人员 对于企业的架构和工作模块更为熟悉。所以，在新工 作的上手和进行上也能够较快适应，而且内部员工对职 业发展、岗位晋升有更大的期望，这样做也有利于加强 企业的内部凝聚力。因此，企业在内部人员的选聘和选 岗等方面，应该更加公平、公正、公开，让员工对于自 身的工作前景有着较高的期望值。因此，重视内部竞 聘，加强继任管理与岗位轮换是非常有必要的。
(五)多措并举，健全人才培养体系
在人才培养上，要多措并举，健全人才培养体 系。在培训工作上，应当做到“蓄势待发”，而所谓 的“蓄势”就是与内部人员的培训和培养相关的准备 工作，进一步说就是人才的培训工作。就是对于员工 的领导力培训、员工的专业技能培训等等各方面的内 容。在具体举措上，就表现为让员工定期参加培训， 并及时进行相应考核，只有考核通过的员工才能继 续留在相应的工作岗位上。这项措施对于提升内部员 工的工作能力、提升企业的核心竞争力的影响是巨大 的。许多企业现在已经意识到这一举措的重要性，各 行业都在人才的培训和培养上下了比较大的功夫，特 别是近年来由于新冠肺炎疫情的影响，线上培训也成 为一种培养方式。总之，健全的人才培养体系是每一 个企业在转型期过程中应注意的问题。
(六)优化激励机制，调整薪酬策略
企业在战略转型期过程中，既离不开内在动力驱 动也离不开外部环境激励，而且激励制度是企业人力资源管理的核心内容，是企业提升市场竞争力的关键 也是企业员工关心的重点内容。由于经济增长放缓等 因素影响，企业会认为员工因经济形势严峻不容易发 生跳槽和换工作的想法，开始使用“优化”“减薪” 等非正常手段，降低人工成本，这对于员工的忠诚度 和信赖程度都是极为不利的，也更加不利于企业的长 久发展。这个阶段企业更应该关注核心员工的需求， 通过各种手段使他们需求得到满足，提升他们对企 业的满意度和忠诚度。只有这样才能更加巩固企业的 凝聚力。因此，企业可以考虑将通过“瘦身”释放的 能量(降低的薪酬支出)适度地补充给核心员工，激 励目标重点应向关键岗位倾斜，同时利用薪酬结构与 支付对象多元化等手段，融合情感激励、借助目标管 理、建立考核机制，形成企业内部良性竞争机制，增 加员工压力，提高工作动力，以达到长期稳定核心员 工队伍的目的。总之，调整薪酬策略，关注核心员工 群体才是人力资源管理上应该采取的优化措施，而非 单纯的短期效益提升。
四、结语
人力资源管理是系统性、持续性的工作，金融企 业面对持续变化的内外部环境，通过转型以提升自身 的核心竞争力以及持续的经营能力。人力资源管理实 践对企业战略的匹配也是阶段性的，随着企业转型阶 段完成，需要不断地完善人力资源管理策略。企业转 型期的人力资源战略管理是广泛的话题，金融企业人 才是企业的核心竞争力的重要组成部分，企业需要不 断地思考并解决核心人才优化、培养、激励与约束策 略，促进企业与员工共同成长。
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