SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要：在数字化转型的时代背景下，以商业银行为代表 的数字化转型是银行业发展的大势所趋，而人力资源管理 水平的提升，将对商业银行的数字化转型发挥关键保障和 重要的驱动作用。本文首先介绍了数字化转型的概念，阐 述了商业银行数字化转型的必要性以及转变人力资源管理 模式的意义;然后研究和探索了某银行A分行在数字化转 型背景下的人力资源管理模式，剖析了员工年龄、学历素 质、人才引进、培养考核等诸多问题;最后提出了建立数 字化转型机制、塑造数字化变革思维、搭建数字化人才体 系、提升数字化管理水平等对策及建议。希望为培养高素 质的数字化人力资源队伍，进而为加快商业银行转型升级 和提升核心竞争力提供有益参考。
关键词：数字化转型,商业银行,人力资源管理,实践,探索
一、引言
随着“互联网+”时代的到来，数字经济已经成为 新时代社会经济发展的重要组成部分，以习近平同志 为核心的党中央高度重视数字经济发展，多次强调要 加快建设“数字中国”，从国家战略层面部署推动数 字经济发展。以商业银行为代表的数字化转型是银行 业发展的大势所趋，而人力资源管理将为商业银行的 数字化转型发挥关键保障和重要的驱动作用。某银行 A分行(以下简称“A分行”)是一家正在紧跟总行步 伐、探索数字化转型的分行，原有的人力资源体制机 制亟须进行数字化转型和升级。因此，研究和探索数 字化转型背景下人力资源管理模式，培养一支高素质 的数字化人力资源队伍，对商业银行转型升级和提升 核心竞争力具有一定的理论借鉴及现实意义。
二、研究综述
(一)数字化转型的概念
目前在学术界和行业实践中，对“数字化转型” 的概念并无统一或权威的共识。如韦影等(2021)认 为，数字化转型就是明确数字技术在转型过程中的角 色定位，通过数字技术改变价值创造的过程，以达到实现增强用户体验、简化运营过程或创建新的商业模 式，以提升企业效益的目的[1] 。翟云等(2021)认为， 数字化转型就是在信息技术应用不断创新和数据资源 持续增长的双重叠加作用下经济、社会和政府的变革 和重塑过程[2]。
(二)商业银行数字化转型的必要性
商业银行开展数字化转型，需要以客户为中心， 深度融合技术手段，赋能推进其构建新的商业生态、 探索新的产品服务领域、打造极致客户体验、重构新 的价值体系，以适应数字经济时代竞争环境的快速变 化，以实现提升金融服务实体经济能力[3] 。数字化转 型，是商业银行提升服务质量、提升服务效率和自身 竞争力的一个必然选择，在当前形势下，商业银行进 行数字化转型已成为一种共识，不仅十分必要，而且 极其紧迫。
(三)商业银行转变人力资源管理模式的意义
为顺应数字经济时代的大潮流，持续提升市场竞 争力，商业银行应积极探索和完善数字化背景下的 人力资源管理体系。2022年初，中国人民银行制定的 《金融科技发展规划(2022-2025年)》中明确指出， 金融数字化转型的一项重点任务便是扎实做好金融 科技人才培养。渠赞(2019)研究认为，商业银行应 紧跟“互联网+”时代步伐，在推动大数据技术融入 金融服务的同时，提升工作人员的综合素养[4] 。王蓓 (2022)认为，面对互联网金融的冲击，商业银行必 须主动优化人力资源管理策略，从组织架构、人员配 置、薪酬倾斜、跨界学习、人均效能等方面着手，不 断提升自身竞争力[5]。
从现有文献来看，数字化转型已渗透到经济、社 会发展和政府、企业管理的各个方面。在此背景下， 商业银行有必要重新审视自身的人力资源管理体系， 在机制、思维、体系、精细化管理等方面，助力商业 银行实现高质量发展。
三、A分行人力资源管理现状分析
A分行认真贯彻落实国家经济金融政策，以服务 实体经济为己任，打造特色银行、小微银行，在当地 树立了良好的品牌。同时，该分行积极贯彻落实总行 “五年发展规划”，践行“建设生态银行、打造智慧银行”的数字化转型战略要求，聚焦培育数字化转型 人才，通过领导能力、专业能力、通识能力三个维度 进行分层分类培训，为促进数字化转型创造新平台， 赋予新内涵，提供新动能。
(一)A分行现有组织架构
截至2022年8月末(下同)，A分行坚持以总分行 战略发展需要为目标，在战略业务领域、重点管理领 域加强职能建设，确保组织架构适应战略方向和区域 特色，持续提升市场竞争力。在管理部室方面，已设 置22个管理部室，其中基础设置部门15个，动态设置 部门7个;在营业网点方面，传统支行18家，社区小微 等便利型网点25家。
(二)A分行人力资源现状
A分行员工从年龄结构上看，平均年龄34周岁， 35周岁以上员工占比43%，30周岁以下的员工占比 14%，新生代青年力量略显不足;从学历分布上看， 全日制本科及以上员工占比68%，但硕士及以上比例 仅5.8%，高学历人才不足;从员工岗位上看，管理人 员占比22%，而科技相关人员低于3%，金融科技人才 较为紧缺，另外，厅堂服务人员占比14%，后期缩减 线下工作人员，推动数字化转型存在一定难度。
(三)A分行数字化转型现状
A分行深化人力资源改革，牢牢把握数字化转型 要求，注重人力资源效能的提升。一是人才培养和开 发方面，积极实施“人才强行”战略，制定完善的职 业发展路径，注重对青年人才、特别是科技与业务复 合型人才的培养，完善管理岗位和专业岗位“双通 道”;二是培训体系方面，总行先后开展数字化金融 “先锋军”“主力军”培养，A分行开展数字化金融 “青年军”，覆盖最具活力的广大青年员工，从而形 成年龄梯队互补、不同专业互补的数字化人才队伍; 三是薪酬管理方面， A分行制定了《分行青年员工、金 融科技人才专项激励政策》，在保障日常激励外，运 用K值积分、专项津贴、项目分配机制等，采用长短 期相结合的方式，指引青年员工、科技人才成长和发 展，激发其价值创造力。
四、A分行人力资源管理中存在的问题及成因分析
(一)员工年龄结构不合理
A分行员工的平均年龄34周岁，员工队伍存在一定 “老龄化”现象，尤其是A分行85%的中层干部年龄集 中在41-45周岁之间，部分人员缺乏进取精神，工作方 式较为守旧。数字化转型需要广大员工在工作之余学习 客户画像、风控建模等数字化知识，这对员工传统的工 作方式有较大的冲击，加上部分员工学习能力随年龄增 长有所退化，较难适应工作方式数字化转型的要求。
(二)员工学历结构有待优化
A分行员工学历分布以本科为主，硕士及以上比重 仅为5.8%，科技相关人员比重低于3%，金融科技人才 较为紧缺。目前，多数员工知识储备不足又不愿主动 学习，无法适应或满足如数据分析师等岗位能力及任 职资格要求，导致关键岗位人才配置不齐，工作衔接 不流畅，影响数字化转型工作的进程。
(三)跨岗位复合型人才不足
从人员轮岗机制上看，A分行单一银行经历的人员 占比50%以上，跨岗位历练的复合型人才较少。随着 商业银行数字化转型步伐的不断加快， A分行市场销售 类人员必须具有更精准的业务规划能力、更敏锐的市 场分析能力和更迅速的市场开拓能力，这就需要培养 和引进更多复合型人才。
(四)数字化人才招聘流程耗时耗力
A分行员工主要通过校园招聘和社会招聘两种渠道 补充。一是通过进入校园宣讲会等形式，每年入职一定 数量的金融科技相关背景或理工类的应届毕业生;二是 通过内部推荐或猎头公司引进等社会招聘方式，重点引 进具有相关工作经验的金融科技人才。但是，不管是校 招还是社招，按照甄选、笔试、面试、背调等标准化招 聘流程，人员从招聘到入职的时间都十分漫长。
(五)数字化人才晋升渠道狭窄
A分行职务晋升存在一定的固有思维，如“论资排 辈”、干部“只进不退、只升不降”等。虽然A分行积 极采取了更加规范化、科学化的方式进行干部优化和调 整，如组织推荐、行内选拔或行外引进等，但在实际操 作过程中仍无法避免以提拔资源型或业绩型干部为主。 由于存在一些资历较老的干部无法通过清晰的考核退 出，导致部分具有胜任数字化转型工作的优秀青年员工 晋升通道受阻，影响关键岗位核心数字化人才配置。
(六)数字化人才培养体系缺失
A分行为在职员工提供了“线上+线下”“理论+ 实践”等多种方式的内外部培训，但这些培训内容大 部分为日常的业务知识或岗位技能知识等，缺乏搭建 以“任职资格标准、岗位能力要求”为基础的培训课 程体系。此外， A分行未对不同序列、不同层级的员工 设置特定数字化转型相关培训方案，容易导致员工对 培训缺乏积极性，达不到预期效果。
(七)数字化人才考核手段单一
A分行考核激励制度不够灵活，缺乏对科技人才、 数据人才等制定差异化考核方案，而是挂钩全行经营 效益，容易出现“吃大锅饭”“一刀切”等现象。虽 然给青年员工、科技人才设置了一定金额的专项津 贴，但是，大部分薪资还是由绩效工资决定，激励手段单一，容易导致核心的数字化人才流失。
五、加强A分行人力资源管理的对策及建议
A分行要想在数字化转型道路上弯道超车，应当在 数字化转型过程中建立自身特有的竞争优势，以提升 人力资源管理水平为关键，以客户需求为导向，致力 于提升客户体验，增强获客、留客能力。
(一)建立数字化转型机制
为建立专业、协同、高效的组织体系以顺应数字 化转型需要， A分行应从调整组织架构着手， 厘清管理 关系并降低运营成本，进而提高组织效率。一是成立 数字化转型领导小组，领导和推动全行数字化转型工 作;二是组建数字化支持服务团队，承担经营管理、 绩效考核等数据支持和服务职责;三是组建数字化 创新分析团队，负责挖掘分析数据价值、驱动业务营 销，提升数据决策和能力。
(二)塑造数字化变革思维
A分行应致力于培植组织文化，塑造数字化管理思 维，在帮助员工建立学习信心的同时，认同组织数字 化转型的重要性。一是数字化转型领导能力建设，面 向中高级管理人员，侧重数字化思维转变，深入学习 国内外同业数字化转型的前沿发展，提升数字化领导 力;二是加强数字化转型专业能力建设，侧重数字化 转型技术团队、应用团队的培养，培养懂业务、懂产 品和懂技术的复合型人才;三是数字化转型通识能力 提升，促进全员对数字化转型达成共识，培养员工科 技与数据思维，为数字金融战略落地、敏捷组织转型 奠定基础。
(三)搭建数字化人才体系
为服务于数字化转型需要，A分行应建立匹配战 略的数字化人才梯队，强化人才全职涯管理，更进 一步健全“选、用、育、留、考、酬”一体化的数 字化人才管理体系，采用“加速度”滴灌培养、中 短期相结合的激励方式，牵引青年员工、科技人才的 成长发展。制定伯乐奖制度，明确数字化人才任职资 格标准及考核要求，尽快补齐转型关键节点的数字化 人才短板。一是健全中管干部选人用人机制。盘点当 前中管队伍画像，搭建胜任力模型，妥善开展中管轮 岗交流、到龄转岗、考核转岗等工作，加大优秀年轻 数字化人才提拔使用力度，优化干部年龄结构及专业 结构;二是推进专业序列改革，打通专业、管理双 通道，实现人才“有名、有利、有权、有责、有发 展”;三是落实岗位定价薪酬改革，实现外部能竞 争、内部显公平、激励可持续，让数字化人才想干 事、能干事、干成事;四是打造基于全行战略与人力 资源管理逻辑的体系化、精细化、赋能式培训与学习发展机制，提升培训质效和员工体验，助力组织能力 建设与员工职业发展。
(四)提升数字化管理水平
A分行应当建立完善的人力资源管理体系，以顺 应数字化转型战略要求。一是重新定位人力资源管理 在银行管理中的角色地位，人力资源管理部门是战略 决策的参与者和主导者，应积极加强与其他各部门的 协调配合，全力推进数字化转型工作;二是提升人力 资源部门员工素质，要将数字化思维融入人力资源各 个管理模块，确保在进行人力资源体系优化时更具专 业性、科学性;三是人力资源工作要交叉复合，引进 “人力资源+财务”“人力资源+技术”等复合型人 才，通过融合其他相关专业能力，提升人力资源管理 对数字化转型的适应力和推动力。
六、总结与展望
面对数字化转型浪潮，商业银行应该主动推进数 字化、智慧化，努力探索一套赋能、变革、创新的数 字化人力资源管理模式，助力商业银行实现可持续、 高质量的发展[6] 。本文首先介绍了数字化转型的概念， 阐述了商业银行数字化转型的必要性以及商业银行转 变人力资源管理模式的意义;其次研究和探索了某银 行A分行在数字化转型背景下的人力资源管理模式， 剖析出员工年龄、学历素质、人才引进、培养考核等 诸多问题;最后从建立数字化转型机制、塑造数字化 变革思维、搭建数字化人才体系、提升数字化管理水 平等方面入手，对A分行人力资源管理工作提出了改 进对策及建议。本文旨在让银行管理人员认识到人力 资源管理对数字化转型发展的重要性，也让更多的员 工参与到银行的数字化转型工作中，通过管理机制再 造、思维重塑、能力建设等升级数字化人力资源管理 体系，推动商业银行成功转型和发展。
参考文献
[1] 韦影，宗小云.企业适应数字化转型研究框架：一个文献综述[J].科技进步与对策，2021.38(11)：152-160.
[2] 翟云，蒋敏娟，王伟玲. 中国数字化转型的理论阐释与运行机制[J].电子政务，2021(06)：67-84.
[3] 刘春航.积极稳妥实施银行业保险业数字化转型战略[J].中国银行业，2021(11)：6.14-16.29.
[4] 渠赞.大数据时代商业银行数字化转型研究[J].经济研究导刊，2019(28)：88-89.
[5] 王蓓.互联网金融背景下商业银行人力资源优化探析[J].黑龙江人力资源和社会保障，2022(09)：58-60.
[6] 陆海琳.人力数字化转型，跑出创新“加速度”[J].人力资源，2022(13)：64-65.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/55382.html
