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摘 要：随着社会主义市场经济的不断完善和发展，以及 国有企业改革的不断深化，人才资源对企业发展的作用越 来越明显。如何在市场化的人才竞争中获得竞争优势，实 现“人才兴企”，是新形势下国有建筑施工企业面临的巨 大挑战和难点问题。基于此，本文以某集团二级公司(以 下简称“S公司”)为案例研究对象，对其人才情况进行 了跟踪研究，分析了国有建筑施工企业现阶段人才管理的 痛点和难点，并以S公司在人才管理中的具体实践为切入 点，探究了国有建筑施工企业人才管理的对策。
关键词：国有企业,建筑施工企业,人才管理,对策
一、研究意义
企业的战略规划、管理创新、经营目标、业绩指 标等都需要人来完成，人才资源是企业第一资源。当 前，在市场化竞争环境下，S公司面临着人员结构不合 理、高素质人才短缺、人才活力不够等方面的问题， 阻碍了企业发展，为此，S公司进行了很多有益的尝 试，希望保持企业在行业内的竞争力。本文针对S公司 的人力资源情况、现状及困境、人才管理的具体做法 进行分析，重点围绕人才管理理念、管理制度完善和 培养体系建设等方面取得的成果进行阐述，为相关人 员提供参考和借鉴。
二、企业人力资源发展现状
(一)企业概况
S公司是一家有近70年历史的国有建筑施工子企 业，施工领域涉及房屋建筑、工业厂房、市政公共基础 设施等，施工项目遍布全国，年施工产值30余亿元。
(二)人力资源结构分析
对于人力资源结构， 本文以S公司2021年末的数据 进行分析。
1.员工整体情况
全员497人，男性422人，女性75人，中层及以上 管理人员102人，占比20.6%;主管级员工32人，占比 6.4%;一般管理人员363人，占比73%。
从深层次来看，相较于中层及以上管理人员，主 管级人员占比偏低，他们是公司发展的骨干，一定程 度上也是中层的后备军，需要进一步扩大所占比重。
2.员工学历情况
研究生及以上学历4人，占比0.8%;本科学历363 人，占比73%，大专学历85人， 占比17. 1%;大专以下学历45人，占比9.1%。
总体上看，本科及以上学历占比七成以上，深度 分析后发现，自考、函授等方式取得本科学历员工占 很大一部分，双一流高校人才较少，高学历、高素质 人才仍是重点的关注目标。
3.员工年龄情况
28岁以下青年员工206人，占比41.4%;28~35岁 员工146人，占比29 .4%;36~40岁员工46人，占比 9.3%; 41~45岁员工18人， 占比3.6%; 46~50岁25 人，占比5%;51岁及以上员工56人，占比11.3%。
从整体来看，S公司的年龄结构相对年轻化，35岁 及以下占比超过70%，一定程度上能缓解员工年龄结 构呈明显“哑铃”形、年龄断档、青黄不接的问题， 但同时也反映出企业在青年员工培养与保留骨干员工 等方面将面临较大的压力。
4.员工职称情况
持有高级职称46人，占比9.3%;中级职称125人， 占比25.2%; 初级职称126人， 占比25.4%; 一级建造师 64本，占比12.9%;二级建造师43本，占比8.7%。
从数量上看，S公司资证整体情况较好，但深入分 析发现，持有一建高工人员高度重合，在建筑行业认 证相符的管理要求下，仍需要加强一建取证考试与参 评高级职称的取证力度，提高资证的持有量。
三、企业人才管理面临的困境
当前，我国建筑业市场广阔、发展迅速、竞争激 烈，建筑企业在技术、品质等方面都在快速提高， BIM、云计算、大数据、物联网、移动应用等信息化技 术也在快速应用，要想赢得新机会、占领新市场、实 现新发展，企业必须具有高效的组织结构与优秀的人 才队伍。面对挑战，S公司通过对企业人才盘点和人才 管理的梳理，发现企业人才管理存在以下困境。
(一)战略上对人才管理的认识不清晰
首先，战略定位不够高。企业人力资源管理工作 局限于眼前实际，更多停留在事务性工作层面，缺少 对企业长期发展的考虑，例如，培训与开发、职业生 涯规划与管理、绩效管理等重要环节的关注度不够， 人才管理战略尚未形成[1] ;其次，现代化管理意识欠 缺。企业管理层大多是技术起家，在具体的管理中， 容易陷入传统的人事管理(现代人力资源开发与传统 的人事管理最主要的区别是，前者重视对员工的激励和培训，而后者主要强调控制与使用[2] )，忽视了对员 工潜能的开发、培训;最后，经费投入较少，人才开 发和管理工作难以有效落实。S公司曾经连续几年在人 才培养上的直接投入费用不到薪酬总额的1%。
(二)人才结构性缺乏和流失严重
由于过去计划经济体制对国有施工企业的影响， 人员管理普遍缺乏合理的淘汰机制，人才的活力不 足。一方面，富余人员较多，劳动生产率较低;另一 方面，市场开拓、建筑技术、成本商务、运营管理等 高素质关键人才存量不足，活力不够[3]。
S公司2016至2019年通过招聘，累计进入公司160 余人，数量不少但是质量不高，没能解决市场开拓、 技术、成本管理等专业人才结构性缺乏的问题。同 时，S公司内部骨干人才流失严重，校招员工近三年流 失率接近50%，社招员工三年成活率不足50%，企业高 素质人才青黄不接现象逐渐凸显，随着公司业务快速 发展，人才不足的矛盾持续存在，成为企业发展最大 的困扰因素。
(三)人员培训工作深度不够
21世纪以来，我国建筑市场发展迅速，国有施工 企业持续高速增长，人才的需求量急剧增加，而企业 重使用、轻培训的观念仍比较突出[2] ，人员培训工作针 对性和计划性都不强。S公司以往人才培养更多地依赖 传统的传帮带、师带徒的培养模式，存在明显的不确定 性。一方面，有时通过“加担子”的方式培养新人，在 此过程中如果不给予正确指导会导致员工挫败感增加， 打击员工成长的积极性;另一方面，有时过度宽容， 不能在恰当的时机用恰当的方法对员工所存在的问题进 行指正教育，会助长青年员工的惰性，长此以往就变成 “温水煮青蛙”，不利于员工的快速成长。
(四)人才评价与考核力度不大
合理的人才评价体系是区别员工能力差别的关 键，S公司在员工管理中存在收入与贡献不匹配而挫 伤工作积极性的现象。首先，人才绩效考核差异不明 显，“大锅饭”现象、“少做少错，多做多错”观念 仍存在;其次，人才评价过度包容，面对人才能力跟 岗位实际不符的情况，往往低能高配，对项目运营质 量带来一定的不利影响;最后，关键岗位人才考核激 励制度不够完善，不能有效地吸引和留住企业紧缺的 经营和技术类高素质人才。
四、加强企业人才管理的应对策略
人才管理的核心是充分运用优秀人才，企业应做 到“人尽其才，才尽其用”。近三年，S公司根据以 往管理中的问题，从人力资源管理各方面入手寻找对 策，关注人才的心理需求、价值需求、成长需求，从人才管理的高度进行探索和尝试，推动企业良性发 展，取得了明显效果。
(一)提高认识，营造开放的人才管理生态
人才管理工作是一项系统工程，各级管理者要认 识人才在企业发展中的基础性、战略性、决定性作 用，牢固树立人才是第一资源的理念，增强危机感和 紧迫感，不断提高人才管理水平。
首先， 公司2019年首次召开了人才工作会议， 制 定了与公司战略规划目标匹配的人才发展规划。其 次，按照岗位素质要求，开展了员工“三定”(定员 定编定额)工作，精简调整了总部机关管理人员、项 目人员按照不同的类别和不同的施工阶段定编，人员 得到优化。再次，完善公司职业发展通道。实行管理 和技术双职业通道晋升机制(表1)。实施技术通道晋 升以来，累计评定了专业技术人才119人次，其中，在 评定的66名主管中，离职5人，年平均离职率在1%， 为公司留住了一批优质骨干人才。同时，各通道之间 可以互转，累计有40人次进行“双通道”的轮换，11 人提拔到见习中层管理岗位，进一步优化了企业管理 人员的结构。最后，搭建人才梯队建设体系。将人才 按不同阶段分成新苗人才、青苗人才、壮苗人才和后 备人才四类进行选拔和培养。
(二)把握关键，积极引进和选拔优秀专业人才
从人才的选拔环节开始，严把入口关。围绕企业 主营业务，积极引进企业所需市场经营、建筑技术， 商务成本及经营管理等高素质的关键人才，以适应企 业新业务发展需要。
⒈根据公司发展目标与实际人员情况，上浮15% 预估校招人员需求，保障人才后续的培养使用不出现 断层，成功引进校招生200余人，其中不乏双一流院校 学生。⒉持续做好社招工作，丰富招聘手段，积极引 进有经验、有能力、有资证的成熟性关键人才，满足 岗位的用工需求。近三年，社招100余人，引进中层管 理骨干人才2人，为开拓新的市场奠定人才基础。⒊根 据公司战略发展目标，公开选拔预备多套项目班子人 才(现阶段已预配民建项目班子5套、工建项目班子3 套)，并重点关注他们的成长情况、资证考核情况与 综合能力，在此过程中将其人员逐步放到大型项目进行“轮岗”培养，视成长情况提拔使用。⒋注重发现 和推荐公司高层后备人才，每年进行一次民主推荐， 并纳入集团公司接班人计划提拔和培养使用，近几年 来交流重用的高管人才有6位，都在更合适的平台发挥 作用。
(三)建构体系，不断完善人才培养机制
建立并完善内部培训制度，提高员工的岗位胜任 能力和综合素质水平，致力于培养一批认同企业文化 和价值观、行业内优秀的专业人才。
1.针对“低能高配”项目核心管理团队人才的现 状，开展以“德商课堂”为核心的两年周期的后备人 才选拔培养，重点解决从技术到管理的能力差距。在 过去两期后备人才培养中，开展了7次集中培训，累 计126课时，涉及管理者素质提升、职业生涯指导、 “3A”项目参观学习等多方面，后备人才培养成效 显著。一级建造师取证数量占公司比重超70%，提拔 重用者达71%。⒉针对入职五年内的员工为开设“新 苗、青苗、壮苗”人才培训班，帮助公司各阶段的员 工成长、成熟、成才，最终成为可独当一面、能带团 队的成功型人才，共选拔青、壮苗人才128人，分为4 个班，开展为期2年共计6期的集中培训计划。⒊选定 项目人才培养基地，签订项目人才培养责任状，以项 目为依托采用岗位锻炼(70%)、交流学习(20%)、 课堂培训(10%)的721学习法则进行系统的培养， 在2019年开始建立项目人才基地，组织各类培训130 余次，取得一建高工等证书19本，9人走上中层管理 岗位，人才培养效果显著。⒋进行商务、技术等业务 线专项人才培养工作，以内部培养为主、外部培训为 辅，持续加强商务、技术等关键人才队伍建设工作。 几年来，人才培养工作自成体系(如图1所示)成效明 显，累计开展培训近百场，培训近千人次，员工的整 体素质有了明显改观，员工职业发展规划更加清晰。
(四)体现价值，推行合理的激励制度
建立健全与行业薪酬水平基本适应、与企业经济 效益和劳动生产率挂钩的薪酬和正常增长机制，推行宽带薪酬制度，实行与选任方式相匹配、与企业功能 性质相适应、与经营业绩相挂钩的，差异化薪酬分配 制度。
⒈制定了《S公司过程效益奖分配实施细则》， 让各单位自我掌握部分浮动薪酬分配权，打破“大锅 饭”，合理拉开分配差距，例如，运用合理绩优相比 绩差员工月收入再拉大10%以上。⒉颁布了《S公司薪 酬管理实施细则》《S公司中层管理人员实施细则》， 薪酬体系更加完善，相较于2019年，企业员工整体收 入涨幅达40%，员工的薪酬获得感更高，实现了中层 效益兑现与公司产值挂钩的制度保障，构建中层与企 业的命运共同体。⒊持续完善取证用证等制度，提 高了员工取证的积极性和主动性，同比于制度未出台 前，公司一建证书净增量首次突破两位数。⒋加大营 销开拓、项目超额利费兑现等超额奖励力度，三年 来，累计发放营销和项目超额利费奖励超400万元，进 一步地激发了内部员工活力。
五、结语
建筑施工行业竞争日益激烈，利润率越发透明 化，国有施工企业要想在市场上赢得一席之地，必须 牢固树立“人才强企”的观念，以现代化的人才管理 理念，持续优化人才管理工作。从全局来看，自2019 年至今，S公司年施工产值复合增长在30%以上，人才 管理工作在其中发挥了不可替代的作用。随着S公司战 略发展进入深耕期以及人才管理工作持续改革与不断 深入，遇到的问题越来越多，例如，国有企业“奋斗 争先”的竞争文化的营造，高端市场经营人才、行业 领军人才的培养，能上能下的用人机制等深层次问题 仍需解决。对此，国有建筑施工企业要关注人才心理 需求，强化组织的凝聚力和引导力;关注人才的价值 需求，进一步完善选人用人机制;关注人才的成长需 求，构建完善的培养体系，运用“以人为本”的现代 人力资源管理理念，对人才管理工作要舍得投资、舍 得开发、舍得培养，持续不断优化人才培训体系，完 善人才管理制度，激发内部人才活力，这样才能够做 强做优做大国有企业，为全面建成社会主义现代化强 国、实现中华民族伟大复兴的中国梦提供更为坚实的 物质基础。
参考文献
[1] 左永亭. 国有建筑施工企业人才培养面临的困境及应对策略[J].企业改革与管理，2019(13)：90-91.117.
[2] 王洁. 国有建筑施工企业人才培养面临的困境及应对策略[J].企业科技与发展，2020(11)：173-175.
[3] 冷潜，姚泉河. 国有企业的人力资源开发[J]. 中国人力资源开发，2001(2)：62-64.
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