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摘 要：现代企业的竞争，从本质上讲是人才的竞争。人 才是企业的第一资源，科学、高效的人才管理有助于企业 人力资源特别是人才资源的持续健康发展。本文通过聚焦 能源类合资企业S公司，采用扎根理论方法，通过半结构 式访谈对该公司人才管理现状进行了综合分析，并基于分 析结果对S公司人才管理提出了相应的对策建议，希望对 石油企业人力资源管理领域的未来研究提供参考和启示。 关键词：石油企业;人才管理;扎根理论S公司是由中国石油集团及四川能投等多家公司共 同投资的多方控股的合资企业，其在公司属性上具有 特殊性，而人员构成的多样性和石油行业招聘用人的 独特要求，使得对公司人才进行有效管理变得尤为重 要。为促进S公司的高质量发展，本文分析了当前S公 司在人才管理方面存在的问题，尤其是影响其人才管 理的相关因素，并在此基础上提出针对性的建议，希 望促进S公司人才管理水平的提高，进而推动S公司业 绩迈上新的台阶。
一、人才及人才管理的基本概念
根据《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020 年)》对人才的定义，人才是指具有一定的专业知识 或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的 人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是 我国经济社会发展的第一资源[1] 。人才管理是指影响人 才发挥作用的内外因素进行组织、计划、协调与控制 等一系列活动。诺贝尔奖获得者西奥多 ·W ·舒尔茨 (Thodore W.SchultS)认为，人力资本是经济增长的主 要动力[2] ，因此，需要对人才不断进行有效投资以积 累人力资本价值。现代企业管理将重心从对物的管理 转移到对人的管理，人是管理的内容，也是管理的手 段。伴随我国社会主义市场经济的发展，也推动着企 业之间、人才之间的角逐愈发激烈，只有拥有一支高 素质的人才队伍才能使企业在激烈角逐中勇立潮头。 因此，加强人才管理是企业管理创新的核心内容。
在影响企业人才管理的各类因素中，美国学者勒温( Kurt Lewin)通过使用公式B(Behavior 行为、举 止)=f(P(Person 个人)，E(Environment 环境)) 来阐释个人的所有行为表现会随着个体本身以及自身 所处的环境而进行变化[3] ;学者Jean.Marie Hihrop将 企业人才流失与企业文化相联系，提出员工的去留与 员工对企业文化的认同感有关，应当重视企业文化建 设，让员工感受到企业热忱[4] ;我国学者张春红基于 某国有制造公司的研究发现，员工对企业认同感的缺 乏、人才培养规划缺失、管理方式的不当、不适应企 业发展的管理制度等问题都是导致企业人才流失的重 要原因[5] . . . . . .通过文献查阅，目前学界关于人才的研 究呈现出多元化的主题和多样性的研究视角，研究内 容多集中于人才规划、发展、职业生涯管理、人事职 能优化等中观层次，对企业人才管理的研究主要涉及 人才管理的模式、创新及体系改革等方面。在影响企 业人才管理效力的因素方面，多为某一因素的全面阐 释，较少进行总结与概括，且在企业人才管理中的情 况了解多源于二手材料，可信度有待提升。本文以S公 司为例，使用半结构式访谈法对公司情况进行摸底调 研并收集大量一手资料，结合扎根理论研究方法对S公 司人才管理访谈结果进行编码及分析，从而提出改善 与提升公司人才管理水平的相关建议与对措，希望为S 公司人才管理及人才体系完善提供新的思路。
二、S公司情况简介
S公司主要从事页岩气勘探、开发、页岩气销售等 业务。公司目前由多方主体控股，是一家典型的央地 合资合作能源型企业，现有员工148人。自2013年成立 以来，公司在人才队伍建设过程中，针对选人用人工 作流程及薄弱环节、干部队伍调整优化及年轻干部队 伍建设、基层领导人员综合素质提升、人才队伍职业 晋升通道等板块实施了完善与改进措施，并取得明显 成效。目前，S公司在人才引进与招聘管理、人才培养 与能力提升、绩效考核与反馈体系等方面分别做出规 划与调整，但想要更好地发挥人才价值，仍然需要进 行完善与提升。随着S公司业务量的不断增加，员工数 量规模随之扩大，多方控股以及复杂的人员管理使S公 司的人才管理遭遇瓶颈，为促进公司长足发展，优化 并采取适当的人才管理措施刻不容缓。
三、研究整体设计与实施步骤
(一)研究方法
通过使用质性研究方法，结合半结构式的深度访 谈以及问卷调查等方法进行资料的收集，运用扎根理 论对已有一手资料进行理论抽样和关键词的提取，通 过对访谈资料进行编码与理论构建，进一步明晰相关 概念之间的内在关系。其中，为下一步发展与建立实 质理论相关的数据，我们进行了对已经在样本中证实 并形成中的理论有相关的概念为基础的理论抽样。
(二)研究对象与内容
本研究的访谈对象为S公司的部分员工及领导， 涉及公司党委办公室、勘探开发部、生产运行部、计 划经营部等多个部门，访谈人员构成包含公司内部人 员、股东方派遣人员以及S公司的业务外包人员。访谈 时间集中于2022年7月中旬，访谈地点为S公司成都办 公所在地。
(三)数据来源
本研究共计访谈S公司领导及员工23人，共收集问 卷199份。为了能对S公司的实际情况了解更加具体， 因此需要广泛收集数据及一手资料。资料收集的来源 应当尽可能地多样化，以保证能对分析结果进行补充 验证与交叉分析。数据包括：半结构式访谈;问卷调 查;实地考察。S公司发展过程中发布的相关会议文 件，尤其是人才管理方面的一手资料。
四、资料分析
(一)开放式编码
开放式编码要求研究者尽量摈弃原有偏见或态 度，不对相关概念、理念进行预设，以一种自由、开 放的态度对原始资料进行整理和分析，进而将原始资 料中较为分散的语言进行抽象化、概念化的总结和凝 练。在编码过程中，我们尽量采取或使用受访者在访 谈过程中的原话或特殊词语来反映S公司人才管理现状 的真实情况。从16份取样的样本中，共识别出多条原 始数据与最初概念，并从中选择了2~3条初始语言与对 应的初始概念(见第5页表1)。
(二)轴心式编码
轴心式编码又称关联式登陆，这一过程主要是对开 放性编码过程中所获得的概念，进行分析和比较，以厘 清不同范畴之间的内在关系，为发展主范畴与副范畴做 铺垫。通过对不同范畴之间的相互关系与概念层次进行 了归类，我们总共发展出4个主范畴。(见第5页表2)
(三)选择式编码
这一阶段最主要的工作就是通过整合与凝练，在 所有已经编码的概念对应的类属范畴中，寻找核心范 畴，并在其余类属范畴与核心范畴之间建立联系。核心范畴是浓缩所有分析结果而得到的关键词，这些关 键词足以体现整个研究的走向与内涵。按照扎根理论 选择性编码的方法，本文确定了“S公司人才管理效 力影响因素”这一核心范畴，围绕这一核心范畴的 故事线，归纳总结出“制度机制因素”“主体能力因 素”“环境因素”“心理因素”四个范畴对S公司人才 管理效力产生显著影响。其中“制度机制因素”是人 才管理的顶层设计;“主体能力因素”是公司工作的 主体及自身赋能;“环境因素”是人才在S公司工作的 整体环境;“心理因素”是人才基于公司人才管理措 施发生后产生心理活动结果。
(四)饱和度验证
本研究通过使用访谈总数据的另外三分之一的访 谈记录以进行饱和度验证。结果显示，余下三分之一 的访谈记录中并未发现新的相关范畴和类属关系，对 访谈记录进行的初始概念、主副范畴分析均已达到饱 和。检验结果说明，通过扎根理论步骤的编码方法对 访谈总数的三分之二的访谈资料(16份)进行的开放 式、轴心式及选择式编码，从而得到的4个主范畴(即 制度机制、主体能力、环境因素和心理因素)有着相 对良好的效度和理论饱和度。以此为基础，进而确 定本研究获得的分析结果的相对完整性和丰富性，获 得的主范畴和对应范畴，以及相互之间建立的典型关 系，将成为接下来影响S公司人才管理效力因素的直接 依据。
五、影响S公司人才管理效力的因素阐释
经过上述对16个访谈结果的扎根分析，我们得出 影响S公司人才管理效力的因素，包括制度机制因素、 主体能力因素、环境因素和心理因素。
(一)制度机制因素
制度机制因素是S公司人才管理中顶层的设计，科 学合理的管理制度是为企业创造效益的前提，它是一 系列有关企业人才招聘、培训、考核等的规章或规范 条例的总则，直接关系公司人才管理的日常维护和秩 序，也是保证企业高效运行的必要条件。首先，由于S 公司国有合资企业的特性，在人员招聘上只能通过上 级公司确定的名额指标进行分配，人才引进方面则多 来源于由股东方派遣而来的“成熟人才”，对公司整 体缺乏归属感与向心力;其次，S公司目前的人才培训 在层次上较为集中于技术人才的培训，一定程度上轻 视了管理人才的培训与提升。同时，S公司目前主要是 员工自评、员工间同级互评与上级部门对下级的量化 考核，带有很强的主观性和随意性。
(二)主体能力因素
主体能力是指人才自身的工作能力，主体能力越强，则对公司人才管理的水平要求越高。在访谈中笔 者了解到S公司本科及以上学历占比达95%，学历层 次和知识结构优势突出。公司中人才所具备的职业履 历、学习经验以及工作技能等自身赋能是企业的隐形 价值，如何发挥和利用这种价值为公司创造更好效益 是人才管理的重要内容。但访谈中笔者发现，公司人 才中的平均年龄已经接近40岁，对新兴事物的好奇心和 创造力已跟不上更年轻的一代群体。同时，S公司员工 的岗位轮换机会和次数很少，访谈中的大部分人员都未 曾经历过岗位轮换，这一方面使得S公司的员工缺乏了 解其他岗位情况、提升其他工作技能的机会，另一方面 也加剧了S公司员工趋于现状、不善创新的现状。
(三)环境因素
人才环境的构成要素复杂多样，与人才成长及发 展密切相关的各种外部因素都影响着人才成长环境。 人才的社会环境对人才成长与发展起主要作用。一方 面，S公司的员工有着相对较好的教育背景和文化修 养，员工之间的人际关系协调，员工之间的相处整体 上较为和睦友好，工作氛围良好;另一方面，由于S 公司中人才来源的多样性，不同来源的人才在岗位编 制、工资待遇以及隐性福利上存在一定差距，尤其是 在S公司得到的荣誉与奖励回到原单位后无法得到认 可等，使得员工存在一定的不满情绪，团队协作与向 心力不足，这也在一定程度上增加了公司优秀人才的 流失。
(四)心理因素
心理因素是指员工在企业工作过程中产生的一系 列心理活动的总和，是影响企业员工行为的重要因 素。1960年，学者Argyris提出心理契约理论，后来逐 步运用到企业管理之中。心理契约理论是指员工以自 己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，自己 和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念[6] 。从访谈 结果来看，S公司员工对公司的整体归属感与荣誉感存 在反差：公司本部的员工对公司有着强烈的归属感与 向心力，但服务外包与外派人员则归属感较为淡薄， 更加注重工作业绩。在行业中这一情况较为常见，一 方面，公司国有企业属性给内部员工的稳定感，长期 为公司付出劳动并建立了自身与组织紧密的关系和较 强的工作情感依赖;另一方面，服务外包人员与股东 方外派人员则在工作时间长度上以及与S公司之间的员 工组织关系不如内部员工，更加注重工作中的责任与 义务关系。
六、结论与建议
研究表明，制度机制、主体能力、环境及心理因 素对S公司人才管理效力均产生显著影响。在此基础上，探索性的构建了4个主范畴对S公司人才管理效力 的影响因素，得出以下结论，第一，S公司人才管理效 力受到制度机制因素、主体能力因素、环境因素以及 心理因素的共同影响。其中，制度机制因素是对S公 司人才管理效力影响最为直接、作用最明显的一类因 素，其他三类因素对S公司人才管理效力均起着调节 作用，这可以在公司访谈及相关资料中得到验证。第 二，研究发现，上述4类因素在共同作用于S公司人才 管理效力的同时，它们之间还存在着明确的联系及相 互作用关系，具体表现为主体能力因素是制度机制发 生作用的对象，环境因素是人才工作发生的大环境总 和，心理因素则是上述三种因素的结果感知，并进一 步作用于S公司人才管理过程始终。
通过使用扎根研究对S公司人才管理效力影响因素 的分析，本文进一步对提升S公司人才管理能力、促进 公司人才高质量发展提出以下措施和建议。
(一)更新人才管理理念，推动人才多样性发展
在深化“三项制度”改革新形势下，为了全面提 升与保障S公司人才管理水平，首先，应当与时俱进不 断更新人才管理理念，树立正确的人才观。在人才管 理过程中，摈弃人才区别对待的思想观念，领导和员 工都要理性看待不同出处的员工，也要在员工间传达 正向的价值观念，尊重人才、爱惜人才，树立良好的 人才理念，坚持公平公正地对待公司需要的每一位优 秀劳动者;其次，S公司由多方主体控股形成，是一家 典型的央地合资合作能源型企业，应当对公司人才进 行多样化管理，将有助于统一规范业务外包人员的管 理，促进公司业务外包人员管理模式的完善，推进公 司在勘探开发规模上生产用工需求的合理化，以满足 公司高质量发展的需求。
(二)建立科学的用人制度与管理机制
企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，如何在 企业现有的人才中发现人才、用好人才，怎样在决策 层、管理层形成一套有效的用人制度，绝非一套公司 法、一套人力资源管理系统就能解决[7] 。而是需要上下 各级的共同发力，建立科学合理、行之有效的人员聘 用与管理制度，在效率上提升公司人才管理水平。S公 司在人才招聘自主权缺乏的情况下，更应采取有效措 施对现有人才进行科学管理。首先，应当树立正确的 用人理念，“德”与“能”是优秀人才与任用必不可 少的特质，但在新的形势背景下，创新型人才匮乏， 公司应当更加留意与发现创新人才，在员工间形成敢 于创新突破、敢于挑战苦难的工作风气;其次，公司 还要运用现代企业管理制度来强化人才管理，建立公 司员工、股东方员工以及服务外包员工的有效管理机制，推动公司人才管理的制度化、规范化。
(三)完善人才培训制度与晋升机制
对于企业来说，人才是企业生存发展的基础，企 业人才培训开发是否合理关系企业员工最终的工作效 率和企业的经济效益，是提高企业核心竞争力的关 键[8] 。对此，S公司必须对人才培训工作引起重视。在 当前的培训工作基础上，引进创新型人才培养模式，加 以行之有效的培训方法，根据在工作开展过程中公司人 才所面临的典型问题开展教学，不仅要进行理论知识的 教育，也要同步开展相关实践活动，学以致用，为公司 人才的技能提升创造一个良好的锻炼和模拟的条件与机 会;其次，合理科学的人才晋升体系是塑造人才、减少 人才流失的重要措施，公司应当构建适合公司实际发展 情况的人才流动与晋升机制，根据公司人才意向与公司 发展安排岗位，深入挖掘人才潜力，激发人才学业务、 学技能、学技术的积极性与主动性。
(四)完善企业发展规划与人才职业规划
企业发展规划是企业制定的、比较全面长远的发 展计划，是企业发展方向、经营策略、行动方案的整 体谋划[9] 。首先，公司想要取得长足发展，就需要制定 公司未来相对明确的发展目标，并采取相应的具体措 施，列出公司在未来发展的各个阶段的工作重点，进 而明确公司下一步工作的资源配置重点和倾斜方向; 其次，对于企业长期发展来说，企业人才的职业生涯 规划意识至关重要，企业员工制定科学合理的职业规 划关乎企业效益的提高和企业市场竞争力的增强[10] 。 因此，公司应当予以更多重视，对公司人才给予与公 司长期发展规划相匹配的人才职业规划，在人才职业 规划方面加大资金和人力投入力度，强化公司及公司 人才的职业规划意识等。
(五)建立科学的绩效考核与激励机制
科学的绩效考核方法可以提升考核结果的准确性 与全面性，为公司对员工及其工作的进一步安排奠定 基础。同时，考核结果与激励措施应当契合。S公司 需要加强与股东方及业务外包方的沟通与协商，推进 股东方员工与服务外包员工在为S公司做出贡献而取 得的奖励后在原公司同步得到认可与肯定，增强各方 优秀人才以公司责任为己任的使命感和责任心。S公 司应当结合目前多方控股的员工管理现状，充分考虑 到不同群体的员工需求，在精神、物质与荣誉激励方 面做到相对均衡，满足公司不同年龄段、岗位以及发 展阶段的员工诉求，真正实现对公司优秀人才的激励 与推动。
(六)增强企业与员工的沟通与人文关怀
在企业管理中，企业管理者之间、管理者与员工 之间进行有效沟通有助于协调员工工作达到心理均 衡、提升企业决策质量以及营造良好的人际关系网 络，并在一定意义上决定着企业的发展方向，这种沟 通关怀无疑成为企业向前进步的核心一环[11]。S公司在 人才管理过程中，管理者应当增加与部门员工的沟通 与交流，与员工进行日常性的谈心谈话，了解员工工作 状态与心理状态，及时解决员工在工作中遇到的一些问 题，也在沟通中使员工更加深入认识公司目前的发展方 向以及公司决策的意义。同时，公司管理者应当结合当 前公司人才结构现状，加强对公司人才尤其是外协人才 的人文关怀，抓住一切机会反映公司对人才本身的关注 度，营造和睦友好的公司氛围，凝聚人心，弥补薪酬未 能实现的效果，增强员工对企业的归属感，从物质和精 神上双重激励人才为公司发展做出贡献。
参考文献
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[9] 王秋荣.浅谈企业发展规划的制定[J].论道，2018(10)：58-59.
[10] 卢玉岭.企业员工职业规划存在的问题及对策探索[J].就业与保障，2020(13)：128-129.
[11] 杨芬.企业管理者与员工的沟通技巧[J].人力资源，2017(4)：67-68.
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