企业质量信得过班组建设案例研究 —— 以北京市烟草专卖局(公司)为例论文

　　摘要：班组是企业中最基本的作业单元，是企业内部最基层的劳动和管理组织，也是发挥员工质量素质和技能、实现质量控制和保证的基础。本文分析了北京市烟草专卖局(公司)在质量信得过班组(TGQ)建设推进过程中的具体实践，提出了下一阶段开展班组建设活动的方向，对于企业进一步加强班组建设，提升企业管理水平具有一定的参考价值。

 

　　关键词：烟草公司；班组建设；质量信得过班组；TGQ；QC小组

 

　　立足高质量发展阶段，企业必须通过不断提高管理质量创造效益，达到良性循环，实现高质量发展，增强企业核心竞争力。工欲善其事必先利其器，基于企业工作实际和高质量发展需求，北京市烟草专卖局(公司)(以下简称“北京烟草”)深刻地认识到“升级要从管理抓起、管理要从基础抓起”的重要性和紧迫性，而基础管理的落脚点势必落在了企业最基础的行政组织单元——班组。班组建设倡导的思维、方法、工具构建了一种主动应对行业挑战及高质量发展的管理方式，能够培养和激发员工主动发现问题、分析问题、解决问题的能力，并在团队协作上提供了方式方法，与北京烟草发展需求非常契合。因此，开展以“质量为相关方创造价值”为核心理念的质量信得过班组建设活动，是北京烟草充分发挥群众力量，运用质量管理方法提升企业管理水平的一项重要途径。

 

 

　　质量信得过班组(Trustworthy Group For Quality，简称TGQ)是指能够稳定提供顾客和其他相关方信赖产品和服务的班组。它以企业中基本的正式组织单元——班组为基本单位，以“质量为顾客和相关方创造价值”为核心理念，采用科学系统的方法全面识别顾客、相关方及其关键需求，确定关键改进工作，并从提升人员素质、完善基础管理以及改进与创新三个方面进行班组整体优化，从而稳定、有效地提高产品、工作、管理以及服务质量。具体来说，建设过程主要包括以下四个方面。

 

 

　　(一)需求确定

 

　　确定开展活动的班组应根据自身所提供的产品和服务以及班组运行所处的环境，明确班组承担的主要职责和任务；识别并确定关键顾客及其他相关方；采用科学、系统的方法全面识别、分析并确定关键顾客及其他相关方的关键需求。

 

　　(二)建设策划

 

　　此时，班组应根据关键需求，全方位地评估班组目前具备的能力，识别存在的差距，从而确定关键改进工作，形成质量信得过班组建设计划；再根据关键改进工作，建立班组建设目标，并结合班组年度工作目标，确定相应的测量指标，并对测量指标进行定期监测。

 

　　(三)建设过程

 

　　完成需求确定、建设策划等环节后，就到了具体的建设过程。建设过程应包括以下三个方面：首先，采取灵活有效的方式，聚焦目标提升班组成员的能力；其次，对基础管理工作(包括产品和服务质量、顾客关系、制度、绩效管理、设备设施、安全环保等方面)进行改进完善，明确质量控制点，建立并完善符合班组实际的制度、办法；最后，开展形式多样的改进创新活动，如QC小组活动、小改小革、合理化建议等，并形成相应的机制。

 

　　(四)建设成效

 

　　应关注建设目标的达成情况，对班组建设过程及建设成果进行客观真实的评价，同时，提炼在建设过程中形成的最佳实践、自身特色。

 

 

　　质量信得过班组建设在我国起步并不算晚，1978年，我国机械工业系统率先开始实施，1993年起逐步在全国其他行业广泛开展起来；90年代初，在全国质量管理小组代表会议上，确定命名“全国质量信得过班组”荣誉称号并表彰；2011年，中国质量协会出台了《质量信得过班组建设管理办法》《关于开展质量信得过班组活动实施指导意见》等具有指导意义的文件；2012年全国首届质量信得过班组选拔赛在广西举办，烟草行业已有班组参加；2017年，中国质量协会正式发布《质量信得过班组建设准则》(T/CAQ 10204-2017)，该标准明确地提出了质量信得过班组建设的理念、内涵及程序要求，至此，质量信得过班组建设及推进工作开展开始有了具体清晰的依据。

 

　　北京市质协结合多年小组活动开展实践经验及全国质协系统相关要求，于2015年在顺义举办了首届质量信得过班组经验交流会，截至2021年9月，已连续七年开展活动。

 

 

　　在全国质协系统及北京市班组建设经验的推广下，北京烟草班组建设工作稳步推进。经过2015年试点推行的探索期、2016年普及宣贯的发展期，以及长期开展QC小组活动奠定的坚实基础，2017年初，北京烟草下达了《质量信得过班组创建活动实施方案》，明确了指导思想、活动目的，规范了创建过程、具体内容，由此，质量信得过班组创建活动在企业内正式启动。

 

　　自活动开展以来，班组建设工作紧紧围绕行业和企业发展方向、工作目标及重点，不断建立健全工作机制，加强过程管控，不断推进企业管理“提质、降本、增效”。

 

　　(一)营造创新氛围，逐步深化创建理念

 

　　开展班组创建活动的初衷，就是引领全员质量意识的提升。在“坚持首善标准，争创一流业绩”的北京烟草精神引领下，“依法管理、优质服务、持续改进、追求首善”的质量方针逐步深入人心。通过发布《质量信得过班组建设准则》《质量信得过班组创建活动实施方案》《班组创建工作计划》，结合全员质量知识培训、优秀班组评选、宣传班组建设等方式，逐步使各级管理者及员工都充分认识到，班组建设是企业发展的需要，是企业管理持续提升的需要，也是员工成长的需要。

 

 

　　(二)明确管理职责，协同推进创建活动

 

　　为了推进班组创建工作规范、持续、深入地开展，北京烟草不断完善活动机制，保证目标一致、协同推进。充分发挥各级班组创建工作领导、管理部门的宏观指导、咨询参谋作用，明确各基层单位班组创建工作归口管理部门并配备专职工作人员。每年年初，北京烟草结合年度中心任务、经营战略制定工作计划，各单位(部门)将指标任务层层分解至班组，由管理部门负责班组的组织、筹划、检查和督导工作，并协调资源保障；业务部门则承担专业条线的纵向管理和支持，两条战线齐头并进，及时发现和解决推进过程中的问题，通过“过程”追求实效，通过“活动”锻炼队伍，将班组建设扎根于日常工作之中、延伸到各个领域、支撑企业管理水平整体提升。

 

　　(三)坚持内外结合，强化多维培训指导

 

　　北京烟草针对班组现场管理的薄弱环节，人员能力水平参差不齐的实际情况，统计工具应用存在的具体问题，采用“请进来、走出去”的培训模式，内外结合，确保培训效果。组织全员普及培训，系统讲解质量信得过班组建设方法及要点，邀请专家专题指导，实地了解班组，提出改进建议。组织各班组长及企管人员参加质协培训课程，选派优秀班组外出参赛交流，吸纳各行各业优秀班组先进经验。新冠肺炎疫情防控期间，更是利用腾讯会议、钉钉等软件进行线上视频培训，保证班组学习需求。自活动开展至今，共组织班组内外部培训交流15次，总培训人员达490余人次，包括班组长(科室负责人)、推进骨干、业务员工等各级人员，帮助班组成员熟悉和掌握其核心理念，更有效地推进创建活动。

 

　　(四)坚持示范引领，落实激励机制

 

　　通过近几年的持续推进，班组活动已逐步由点及面地扩展开来，形成了辐射效应，营造出比学赶超的良好氛围，各单位(部门)积极学习标杆班组的成功经验，对其在基础管理、人员素质提升、质量改进等方面的优秀做法加以落地应用。为了激励班组活动热情和持续动力，北京烟草对于推选至北京市、全国级别参赛获奖的班组都有明确的奖励办法，并在公文系统发布《奖励决定》，带给班组全员满满的价值感和归属感，进一步发挥了班组先进典型的激励作用。

 

　　近年来，许多坚持建设的班组在经营质量、工作效率、现场管理、持续改善、人员素质等方面均得到了很大程度的提升，获得了包括上级领导、班组员工及内、外部顾客、各相关方的广泛认可。如获得全国班组大赛一等奖的大兴专卖管理班组以数字化改革和流程改善实现许可证办理“一趟都不跑”；通州营销班组结合大数据分析与应用为零售户提供了更精准的指导，将活动区域的零售户毛利率从10.6%提升至12.06%，真正实现了“我与客户共成长”。

 

　　随着开展活动后对班组绩效提升带来的积极效应，各单位积极性愈加高涨，从2015年试点的3个班组到如今每年都有近20个班组申报活动，创建热情被广泛激发。截至2021年底，累计有82个班组投入创建活动，10个班组被授予“全国质量信得过班组”称号，9个班组获得“全国质量信得过班组大赛”奖项，28个班组获得“北京市质量信得过班组大赛”奖项。

 

 

　　在推进班组创建工作的同时，北京烟草也在不断研究学习创建标准的使用，逐步熟悉、应用、掌握标准，结合各级比赛中评委点评带来的启示，提醒班组建设过程中需要注意的两个问题。

 

　　(一)把握好质量信得过班组(TGQ)与QC小组的关系

 

　　很多班组在活动之初，容易混淆班组与小组，甚至直接采用了QC小组的活动程序，将班组创建过程当作一项具体课题实施，未能展示班组整体工作。的确，班组创建活动与小组活动有紧密的联系，它们都是提升企业基础管理的途径和方法，但他们在活动对象、活动内容、参加人员、活动结果等方面有显著不同。QC小组的对象是课题，而班组的对象是班组整个团队，班组创建过程强调的是班组的全面管理，涉及班组的各个方面，核心是“为顾客及相关方创造价值”；而QC小组的核心是完成质量改进课题。班组创建参与成员为班组内部全体成员，都来自同一个部门，行政范围已确定；QC小组成员则是课题相关人员，自愿结合，可能跨部门、职能、甚至企业，开展QC小组活动是进行班组建设的基础，班组也应鼓励引导其成员积极参与QC小组活动。把握好二者之间的关系，才能更好地借助合力，发挥最大效用。

 

　　(二)学会利用好质量信得过班组评价表

 

　　对质量信得过班组创建活动总结整理的过程，就是一个学习的过程，为班组今后更好地开展活动打牢基础。但很多班组在总结经验材料时不得章法，贪大求全，体现不出班组创建过程中的重点，也就难以提炼出可供推广的最佳实践。其实，《准则》中的“评价表”已给出了方法。纵观《评价表》(2017年)中的五个模块、18条条款，不仅明确提出了班组目标、班组管理过程、质量改进和持续创新、班组管理的结果等要求，且每一条款都提出了达到要求的质量方法，可操作性强。因此，班组成员在创建过程及总结经验时，完全可以以“评价表”为指引，更有效地开展创建活动。

 

 

　　班组建设既是一项基础性工作，也是一项创新性工作，需要根据企业管理的水平、发展的不同阶段，不断摸索创新。下一阶段，北京烟草要紧紧围绕行业和企业中心工作，扎实推进班组建设活动在企业全过程的落地生根，坚持不断创新，最终实现有效推进。

 

　　(一)数量与质量并重，科学规划建设方向

 

　　开展班组建设活动，数量是基础，质量是关键。班组创建活动任何部门都可以参加，也涉及班组内部的各个环节、每个岗位。这就意味着只要我们善于发现、勤于琢磨、肯于下功夫，就一定能够找到工作中的改进点和创新点。班组建设数量有了，参与面才能广，提升领域才能宽。当然，仅有数量是远远不够的，如果仅仅是为了简单应付工作、流于形式，那么做出来的东西是经不住长期推敲和实践检验的，也不能真正、有效地促进部门、企业管理水平和员工素质的提高。我们要引导班组建设立足全局发展，聚焦主业和全局主要目标，充分发挥专业部门的引领导向作用和各班组的创建主体作用，持续在班组管理“精”与“实”上发力，确保每个班组建设都能够成为“精品”，树好班组这个品牌。

 

　　(二)传承与创新并重，努力发挥成果最大价值

 

　　创新发展居于新发展理念首位，是落实其他发展理念的必要条件。要着力营造创新氛围，打破惯性思维，构建良好的班组创新文化，增强班组活力和核心竞争力。当然，北京烟草开展班组建设的目的不仅仅是解决本部门、本班组当前存在的问题，更重要的是要将建设过程中形成的好经验、好做法、好标准予以推广，让更多的班组能够学习、借鉴和参考，最大限度上发挥建设成果的价值。现阶段，北京烟草还存在着重建设而轻推广的问题，活动过程中热热闹闹，活动结束后“曲终人散”，形成的成果束之高阁，鲜有问津。要帮助引导班组搭建多种形式的学习分享平台，推动优秀创新经验有效集聚、互通共享、吸收融合再创新，完善班组建设成果推广应用长效机制，既能避免重复劳动浪费资源，又做到了对已有成果的尊重和认可。

 

　　(三)骨干培养与群众参与并重，不断强化问题解决能力

 

　　班组建设的主体是每一名员工。脱离了群众的参与，班组建设活动就如同“无源之水，无本之木”。为此，要激励更多的员工主动参与进来，凝聚更多智慧、挖掘更多潜力、融入更多激情，才能奠定良好的群众基础。同时，还要高度重视班组建设骨干的培养，注重发挥领军人物的重要作用，有针对性地提升班组内部创新人员的活动能力，推进人员的管理能力，评审人员的指导能力，推动全员参与班组建设的制度化、长效化发展。点面结合，在最大程度上焕发班组活力。

 

　　综上所述，质量是企业的生命，班组是企业的细胞。如果每个细胞都能焕发出生机和活力，企业也必然生机勃勃，随着班组建设的深化推广，企业必能向着高质量发展的目标阔步前行。

 

 

　　[1]中国质量协会.质量信得过班组实施指南[M].中国质检出版社，2014.

 

　　[2]李秀峻.全国质量信得过班组建设[J].新商务周刊，2018(4)：197-198.

 

　　[3]李源峰.践行《质量信得过班组实施指南》的收获和体会[J].中国质量，2015(6)：107-108.