SCI论文（www.lunwensci.com）:
摘要：随着我国社会经济的不断发展，跨地区、跨行业的大型集团企业不断涌现。集团企业的子公司或分支机构较多，经营范围也较为广泛，传统的财务管理模式已经无法满足集团企业的管控要求。为了提高企业的市场竞争力，集团企业应创新财务管理模式，助力企业健康、持续发展和经济价值的提升。在互联网信息技术的发展与推动下，财务共享模式的兴起有效解决了集团企业在财务管理方面的问题。在此背景下，本文对集团企业从传统的财务管理模式向财务共享模式转型的管理策略进行了探讨。
关键词：财务共享；企业；财务管理；财务转型；策略
一、集团企业传统财务管理面临的挑战
随着经济的不断发展，企业为实现规模经济而不断扩张，形成跨地区、跨行业的大型企业集团，在内部组织和业务数量不断增加的情况下，集团企业在财务管理中也遇到了一些困难与挑战。一是在发展和扩张中，集团的财务成本不断增加。集团企业分支机构较多，相同的部门和业务活动被重复的建立，分支机构在设立时都配备了财务部门，财务人员的增多，使财务成本不断增加。二是在发展和扩张中，集团的经营风险与财务风险不断增加。集团企业缺少对分支机构的有效管控手段，随着企业的扩张，财务管理权力分散，经营风险与财务风险也在不断增加。集团各分支机构拥有独立的财务管理权限，极易存在各自为政，目标不一致的情况。集团分支机构按照自身管理制度及管理层意见执行财务管理，而集团企业只能通过月度或年度财务报表掌握各子公司的财务状况，信息存在严重的滞后性。集团企业因缺少有效的管控手段，导致只有问题出现时才能发现问题，存在一定的风险因素。三是在发展和扩张中，集团的财务数据可比性降低。集团企业追求多元化的发展，各分支机构行业跨度大，对财务政策无法达成完全统一，再加上集团企业层级较多，信息汇总的效率较低，财务信息的质量有限。集团企业中存在不同业务性质的会计主体，导致在核算方法以及核算标准上存在一定差异，数据缺乏可比性，对经营决策的支持也缺少相关性和有效性。四是在发展和扩张中，集团企业的财务人员转型较慢。财务人员仍被大量重复而繁琐的基础工作占用，难以实现向管理会计的转型，影响个人素质提升的同时，也影响企业价值的创造与公司竞争力的提升。传统财务人员的工作重心集中在会计核算、数据汇总、费用报销等基础工作上，缺少时间和精力参与到公司的业务发展与管理提升工作中，原有的信息管理模式无法满足个人以及集团的持续发展战略要求。在这样的背景下，为了寻找出一种能够全面提升财务管理和企业价值的管理模式，财务共享成为集团企业的转型方向。
二、财务共享模式内在的核心理念
财务共享模式是在信息技术发展的基础上发展起来的新型管理模式，借助信息技术与财务信息的共享，集团企业能够将分散到在各子公司或业务部门的大量重复性强、操作简单、易流程化的会计核算工作集中到一个独立的业务单元，以达到提升业务处理效率、节省账务处理、提高信息准确度以及信息及时传达的目的，最终帮助集团企业整体财务管理水平提升的一种管理模式。财务共享模式的优势在于其高度信息化的财务数据处理系统，财务共享中心通过对会计核算系统、费用报销系统、资金支付等系统的集成，实现对财务流程的全覆盖，通过对母子系统端口的标准化建立，不同的业务模块系统之间也能够实现信息共享以及交互处理，提高了信息的处理效率。集团企业通过财务共享的实施，将企业的资源进行集成和整合，对组织和流程进行再造，有效地提升了集团企业对内部资源的使用效率，帮助集团企业优化了资源，不仅节约了成本，也降低了财务风险。随着各种企业大规模的发展与转型，各类财务处理方法也在不断发展，人工和软件账务处理方法的进展过程都比较缓慢，而财务共享可以更快、更好地实现财务信息处理，使其更加快速，更具规范化和科学化。
三、集团企业实施财务共享模式的意义
财务共享作为一种新型财务管理模式，它的实施与运用为企业财务管理带来了以下几个方面的提升。
(一)规范企业制度与流程
财务共享中心的建立需要对集团企业各公司不同的制度与流程进行流程改造，制定出统一的标准，对类似的业务模块和分散的资源进行整合，在此过程中，企业的制度与流程得到优化，财务管理水平得到了提升。
(二)加大集团企业对下属企业的财务管控力度
财务共享模式的实施，实现了集团企业内部数据的实时共享，使集团企业能够在第一时间了解到下属企业的财务状况，通过对标准化的数据和指标进行分析，发现在生产运营出现的问题，及时提出预警和干预，并提供后续的支持与帮助。集团企业通过财务共享模式可以增强对下属公司经营情况掌控的主动权，提升集团企业的财务管控力度，同时也增强集团企业的风险防范能力。
(三)提高集团企业的财务工作效率与服务水平
相较于以往传统管理模式，财务共享通过统一核算流程、会计政策和会计科目的设立，使企业集团的会计核算更加标准化、流程化。自动化的信息系统代替手工做账的财务工作流程，减少了人工操作出现的差错，提升了账务处理的及时性，保障了信息的准确性。与此同时，注重协同与标准化的信息系统也提升了财务的服务水平。以费用报销为例，线下的报销流程要求员工手工粘贴凭据、填写单据，通过不同部门间的流转完成所有签字流程，从发起到付款一般需要5-7个工作日的时间。而在共享中心的帮助下，员工不再需要填写繁琐的单据，所有流转的过程也能够通过系统自动完成，共享中心由于实现费用报销系统、资金支付系统和财务核算系统的协同管理，整个报销流程相比线下模式缩短了一半以上的时间。因此，财务共享不仅能提升财务的服务水平，员工的满意度也有较大的提升。
(四)推动财务人员的转型
财务共享模式的应用将财务人员从重复度高的基础工作中解放出来，从而有更多的时间和精力投入企业的管理提升与价值创造的相关工作中。在传统的财务模式下，财务人员的大量时间被技术含量较低、重复性高的工作所占用。而在财务共享的模式下，日常的基础工作将由系统代替完成，财务人员可以真正参与到公司的业务当中，工作核心由事后管理转为价值创造，为业务风险提出专业的财务意见、为合同的设计提出税务指导，全程参与到企业的发展与管理中，提供从事前预测到事中管控再到事后监督的全方位专业支持。财务共享模式转变了财务人员的工作性质，推动了财务人员的转型，为财务人员主动参与到公司的经营管理工作中创造了机会，同时也为企业的价值创造带来了积极的影响。
四、财务共享背景下集团企业财务管理转型的策略
(一)明确目标，做好共享服务整体规划工作
集团企业在共享中心建立之前，需要制定整体的战略目标，并做好前期的准备工作。在项目构建的初期，集团企业需要统一各分支机构的业务流程，由于集团企业业务种类较多，需要对各个业务流程做到全面的梳理，通过梳理业务流程，统一流程标准，优化工作环节。对于各分支机构存在差异的处理方式，逐一进行比较分析，选择出最能提高工作效率、符合共享服务模式的流程，或是结合不同处理方式的优点，重新建设出新的工作流程，满足共享服务的需要。另外，集团企业还需要考虑各个财务模块的对接问题。例如，费用报销系统的有效构建，需要影像系统、资金管理系统、核算系统和预算系统的充分对接，才能将财务操作与资金管理、核算管理和预算管理工作相结合，真正达到提升工作效率、提高管理水平的目的。因此，在设计财务流程时，需要做整体的规划和考虑，全力解决模块间交叉使用的技术问题。对于企业组织结构的重新设立，企业需要充分考虑新组织结构的合理性与有效性，通过对子公司财务部门的减少，将精力和资源集中在财务共享中心，发挥出财务共享模式的规模效应。在人员管理方面，企业需要在初期建设中考虑人员的转型和安置问题，在人员方案中明确岗位职责及分工，对各个岗位定岗、定编，稳固财务团队的组建，消除转岗人员的消极情绪，为项目的顺利开展提供保障。
(二)建立与财务共享中心相匹配的管理制度
财务共享中心的建立，对于整个集团企业而言是一个新的独立于各分子公司的组织机构。作为一个独立运营的组织机构，必须建立与之发展目标、内部管理规则相适应管理制度。集团企业应根据财务共享中心的职能、目标和使命，对业务流程进行全面的梳理，设计出财务共享中心的制度框架，确保各项业务和流程均涵盖在制度规范范畴，使得各子公司与分支机构在实际工作中均能做到有据可依。在制度的编制过程中，需要企业根据国家现有的法律法规，结合企业自身经营特点，深入了解业务实质，并保障制度的可操作性。财务共享中心在实际的运营过程中面临许多新的问题与挑战，例如，国家政策法规的改变，企业内部业务模式的增加或调整，或者在实际的运用中发现制度中的不合理性，因此，还需要企业对共享中心的管理制度进行不断优化与完善，以适应实际情况的变化与需要。集团企业通过建立与财务共享中心相匹配的管理制度，才能规范企业的业务流程，提升财务管理水平，保障企业战略目标的最终实现。
(三)建立相关的风险评估机制，合理评估各种风险因素
财务共享中心的建立由于耗时周期较长，需要投入大量的资金和人力资源，在实施的过程中存在一定的风险。这就需要企业建立相关的风险评估机制，明确财务共享的管理目标，确保财务共享最终的使用效果。企业在建立风险评估机制后，应对每个子项目的建立进行一定的风险评估，确认项目的实用性和有效性，并结合企业实际投入的资源，衡量出每个子项目所能给企业带来的价值。通过风险评估机制的建立，有助于管理层充分了解项目建设过程中的风险，为管理层提供有效的决策依据，保证共享中心的实施效果与管理目标的匹配。
(四)充分发挥财务人员专业特长，推动企业实现业财一体化
集团企业通过对财务共享中心的搭建，帮助企业规范了财务流程，提升了企业信息化管理水平，解决了集团企业在传统财务管理模式下信息不对称、不集中、不及时等问题。财务人员也将从原技术含量较低，工作量较大的财务基础工作中解脱出来，转型投身到为企业增值的管理和分析工作当中。因此，在共享服务的背景下，集团企业需要加深财务流程与业务流程的融合，充分发挥出财务人员的专业特长，从对业务的开发到业务的风险管理，全程参与到业务流程当中，深入了解业务的经营特点、风险漏洞，运用好财务数据，为业务提出优化建议，通过财务全程的监督与控制，实现财务管理与业务流程的有机融合。在业财融合的模式下，企业能够通过共享中心精准的掌握关键财务信息，及时发现企业发展中的不利因素，优化业务流程和资源配置，助力企业增值发展。
(五)加强财务人员管理，帮助财务人员实现转型
随着信息化技术的不断发展，在提升企业财务管理的同时，也对企业财务人员的综合素质提出了更高的要求。与传统模式下的财务人员相比，新型财务共享模式不仅需要财务人员具备扎实的专业能力，还要求财务人员树立大数据和共享思维，掌握系统编制与软件应用的知识，提升对数据处理整合的分析判断能力。然而，当前集团企业的财务人员的综合素质水平有限，无法满足财务共享的建立与发展的要求。针对集团企业在发展中遇到的人员方面的瓶颈，因此，企业需要进行人员的优化和调整。一是在选人用人方面，在团队的组建阶段应充分考虑人员所需具备的各项能力，选拔出能够满足岗位要求的财务人员。二是不断为财务人员补充必要的专业知识。集团企业应根据财务人员的实际工作情况，找出业务技能短板，针对性的定期开展业务技能培训，并对培训效果进行评估与后续的考察跟踪，确保培训内容的实用性与有效性。三是完善人员的奖惩机制。对于能力充足且表现优秀的员工，应给与适当的奖励，而对于能力缺乏且无法适应财务共享模式发展的企业员工，集团企业应考虑调整其工作方向。人员奖惩机制的建立与完善还将增强财务人员的职业危机感，从而主动增强自身能力的提高，提升工作的积极性，挖掘出更多的个人潜力，以满足信息系统建设对财务人员专业素质的要求，适应财务共享的服务性与专业性转型要求。
五、结语
财务共享模式作为集团企业提升管理水平的一种创新手段，在企业的流程优化和价值创造方面发挥着重要的作用。然而，在财务共享中心的实际建设与运用中，还需要考虑到系统的使用效果、资金成本和信息安全等问题。财务共享中心的建设对于集团企业而言并非一蹴而就的管理变革，而是需要企业管理层有明确的战略目标和持久的战略定力，在不断地优化过程中实现企业管理水平的提升，推动企业持续、健康发展。
参考文献
[1]吴洋.A集团财务共享服务中心构建研究[D].北京交通大学，2017.
[2]马佳晖.基于财务共享的国有企业财务管理体系分析[J].财会学习，2021(33)：59-60.
[3]林楠，袁龙灿，陈丽.企业集团财务共享服务中心制度建设探究[J].交通财会，2022(1)：70-75.
[4]张志洪.企业集团加强财务共享研究[J].产业创新研究，2021(15)：98-100.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/48958.html
