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摘要：随着国有企业改革的推进和电力体制改革进入深水区，大型电力企业集团的管控体系建设面临新的形势和挑战。本文总结和分析了法国、日本和英国的大型电力企业集团管控体系建设经验，归纳出大型电力企业集团管控体系建设的经验及其启示，以期为电力行业企业提供借鉴参考。
关键词：国际企业；电力企业；集团管控；实践；研究
经济新常态、国企改革、提质增效、“放管服”深化，对国有企业提升管理效能提出更高的要求。其核心问题是能否充分发挥基层单位主体作用，管控模式则是激发基层单位活力的重要管理工具。电力行业是基础性支柱行业，与国民经济发展息息相关。目前我国电力体制改革进入深水区，增量配电业务和售电业务逐步放开，允许更多的主体参与市场竞争。新的竞争环境要求电力企业不断更新管控的理念、方法。国外电力行业改革启动早、市场化程度高，一些知名的大型电力企业集团已经积累了较为成熟的集团管控经验。本文通过总结法国、日本和英国的大型电力集团管控实践经验，为我国大型电力企业提供有益启示。
一、法国电力集团管控实践
(一)法电集团管控模式
法国电力集团(简称“法电集团”)成立于1946年，是发、输、配、售一体化的电力公司。其管控定位于战略运营与战略财务并行的模式。总部对发展战略、风险管控、人力资源、财务治理、行政事务、国际信息与公共事务等业务设立职能部门进行统一管理；对竞争性业务、发电业务、受管制业务和国际投资业务实行事业部制管理，使各事业部成为利润中心，独立经营的同时还受总部的监控，而对全资子公司则完全让其自负盈亏。
(二)法电集团定位
法电集团发展的战略目标是：平衡发展监管业务和竞争性业务，发展输配电网业务的同时大力促进竞争性业务的发展。把握上下游业务的平衡发展，主要是处理好燃料与电源、电网和用户之间的关系。实现销售产品多样化，在开放用户选择权的背景下，拓宽产品的种类以满足用户的需求，除电力、燃气产品外还开发了包括节能措施、能源供应方案设计等产品。经营区域集中在欧洲和亚太地区。
(三)法电集团总部管理权限设计
法电集团对主营业务实行一体化管理，其管控具有明显的集约化管控特征，除对海外业务适当分权外，其他业务则采用集中管控。
1.人力资源管理权限设计：总部实施统一选聘、培养和考核的人力资源管理机制(输电和配电子公司除外)。对国内公司，实行统一招聘、培养和配置，并统一制定人力资源战略和管理理念、基本政策。对国外公司，总部仅对经营管理层进行任命与考核，对其他员工的管理权则下放。
2.财务管理权限设计：总部对财务实施高度集中管控[1]。实施统一规划和管理，将分散在集团各企业的资金进行汇集，财务部内设有专门的交易中心。通过财务管理信息系统对下属公司的财务情况进行实时监控。
3.信息管理权限设计：信息资源管理归属集团协同部，根据不同行业实现信息共享。集团内部在不同业务间实现信息资源的共享，同时运用现代信息手段全球同步管理，例如召开全球同步会议等。
4.物资采购管理权限设计：总部对物资采购实施集中管理。统一调配资源并与供货商谈判。凡超过一定金额的设备采购，下属部门需要将所需设备清单提交公司采购部集中采购。
5.研发管理权限设计：总部任命一名副总裁直接管理科技研发部门，负责新技术应用的研发。按照专业设立了16个项目处，总部内各企业的研发项目可在16个项目处中获得研发资源的优化配置，并建立了公司内部各业务实体委托研发的结算机制。公司在研发决策方面建立了科学协会，该协会扮演公司的顾问角色，负责检验公司的中长期研发计划和项目。
(四)法电集团组织管控
集团的组织管控结构为事业部制，总部在职能部门外，下辖一系列事业部。如图1所示，对于虚线管所达的子公司，公司则给予一定的经营自主权，实施权力下放。对于实线所至的区域，则实施直接的管控。
二、东京电力集团管控实践
(一)东京电力公司管控模式
东京电力公司(TEPCO)成立于1951年，是集发电(含火电、核电、水电和风力发电)、输电、供电为一体的区域性电力集团公司。东京电力公司由集团总部、子公司和关联公司构成，实施战略控制型管控模式，根据母子公司的关系，分别对直属企业、子公司和关联公司实施不同的管理方式。总部控制整个东京电力公司的人事权、投资权、融资权以及财务核算的权力。子公司的经营由子公司自行决定，集团和子公司分别通过各自的经营会议决定具体经营事务。子公司董事级和管理层由总部委派。子公司管理层的工资由集团总部决定，子公司员工的工资由子公司自行决定。
(二)东京电力公司总部管理权限设计
1.人力资源管理权限设计：“直管＋监管”的混合式人力资源运作模式。对与母公司业务关系密切的分公司，采用了直管式的运作模式，实行统一选聘、任用、培训与考核；对于关联公司的人力资源采取了财务管控模式，关联公司管理层人员由公司总部派遣。
2.财务管理权限设计：实施高度集中的财务管控模式。为了实现集团资金资源的优化配置，东京电力公司实行统一的资金管理、统一纳税和资金预算管理。
3.信息管理权限设计：专业信息由企划部，技术部和环境部等业务相关部室负责收集业务相关信息；管理层需要信息则通过企划部要求有关部门提供业务相关信息。信息发布由广报部(宣传部)负责，重要信息由秘书部、企划部进行管理。上市关联公司的信息管理是独立的，对于控股公司则是由东京电力派人进行管理，通过他们进行信息收集和反馈。
4.物资采购管理权限设计：实施一定限额的集中采购运作模式。资财部负责设备的大宗集中招投标和采购。火电部、输配电部在一定限额之下有采购零部件的权限。限额以上的设备由资财部进行集中采购。
5.研发管理权限设计：对研发管理实施统一规划、统一投资、统一实施和管理高度集中的运作模式。
(三)东京电力总部组织管控
东京电力总部的基本组织管控架构是基于总部与子公司的权责划分，具体的管控设计见图2。
三、英国国家电网公司集团管控实践
(一)英国国家电网公司管控模式
英国国家电网公司总部位于英国伦敦，主要经营电力和天然气的输送和配送，同时也有部分液化天然气进口以及发电业务，是英国唯一的输电网运行机构，管理着英国境内输电网的运营、安全以及技术标准，负责实时供需平衡和信息发布。英国国家电网公司采用战略控制型管控模式，对人、财、物实施集中管理，通过资产管理系统和财务系统的资产数据对应，做到与财务数据相统一，即资产的物理状态和财务的价值状态的统一。
(二)英国国家电网公司总部管理权限设计
英国国家电网公司实施集约化管理，在审计、行政管理、财务、采购、人资、信息化、安全管理、法律、战略等业务方面采用全球统一的策略。其国际业务的运行、电网发展、客户服务、共享服务、监管和价格管理等业务均采用本地策略。监管、定价以及安全健康环境等方面的策略是各具地区差异的。
(三)英国国家电网公司的组织管控
英国国家电网公司的电网业务部门可以分为两部分，一部分由“首席运营官”负责，包括资产的规划、建设、运维等；另一部分由“执行董事”负责，包括系统的调度、市场的运营、安全管理等。以首席运营官管理的资产管理部门(ETAM)为例，该部门包括6个下属机构，具体为：统计分析、客户服务、投资管理、规划、运维、运维支持。以建设部门为例，该部门包括6个下属机构，包括计划、电缆工程、项目开发、大项目管理和项目控制、施工建设。
四、大型电力企业集团管控实践的启示
(一)大型电力集团倾向于建立高效的集中管控体系
大型电力集团在管控中侧重于利用企业资源控制与实施战略管控，工作重心逐渐趋向于规划、创新文化与企业制度等。通过建立逐层分解落实、量化的战略实施体系，对集团公司进行有效管控。比如总部负责确保企业的战略方针并与各大部门协调战略方针的实施，总部设立总监控部，监督下级部门贯彻执行公司的经营决策、方针和目标，并向管理层反馈下级部门执行公司决策的方针，对影响企业发展的重大问题提出纠正意见，适时调控全公司系统的经营活动。
(二)大型电力集团倾向于采用人财物资源集约化管控模式
从企业核心资源管控模式看，人财物资源的集约化管控是共同趋势，并具有以下特点：资源配置是电力企业集团总部的重要职能[2]，立足战略与运营层面对核心资源进行整体统筹和最优配置，而且随着企业国际化程度的不断深化，企业核心资源开始在全球范围内实现最优配置；建立合理授权和审批制度，确保企业基层组织在一定范围和权限内掌握相关资源的调配权，调动基层组织的灵活性。
(三)大型电力集团组织架构有扁平化趋势
组织架构扁平化有利于加强集团总部管控能力、提高集中管理效率，是推动集团化运作的有力措施。通过业务流程再造和管理层级压缩，有助于彰显扁平化管理的优势。
五、结论
通过对法国、日本和英国电力集团管控经验的梳理和总结，可以发现，在国际上大型电力集团公司表现出较为明显的集中管理、集约化管控和组织扁平化的趋势。从这些国际案例中可以为大型国有企业集团的管控体系建设提供借鉴和参考。首先，可考虑将集团总部的职能从管运营逐渐向管战略、管资产、管品牌转型。总部依托信息平台，发挥协调功效，实现部门内、跨部门、跨业务、系统外相关机构的整合和优化[3]。其次，对集团内的业务和流程进行梳理，区分核心业务和一般业务，关键流程和一般流程，在此基础上对资源进行集约化配置。实现核心资源与核心业务匹配、一般资源与一般业务匹配，最终推动成本的最小化和管理效益的最大化。最后，逐渐对“巨无霸”的组织结构进行纵向压缩，使组织扁平化。通过总结和学习上述国际经验，并在我国产业实践中加以借鉴和融通，必将有助于我们更好地应对现实和未来的挑战。
参考文献
[1]白杨，李阳，毛兵.企业集团基于“业财协同”的财务管理提升举措研究——基于法国电力业财协同管理实践案例[J].商业会计，2019，664(16)：18-21.
[2]孙艺新.大型电力企业采购资源管理模式研究[J].华北电力大学学报(社会科学版)，2009(4)：9-12，38.
[3]徐行.治理电力集团“总部机关化”之管见[J].中国电力企业管理，2020(22)：62-65.
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