摘 要：国有企业如果以结构复杂的集团形式运作，其内 部包含数个分子公司。然而，部分企业集团在发展中面临 着管控能力不匹配的问题。本文在集团管控理论的基础 上，以M公司为例，分析了企业集团在管控过程中存在的 问题与改进路径，为国有企业集团管控模式设计与改进 提供参考。研究表明，国有企业集团可以通过人力资源建 设、财务信息化建设与公司治理体系建设等，增强集团管 控能力，助力国有资产保值增值。
作为我国国民经济的重要支柱，国有企业在建设 社会主义市场经济、巩固社会主义基本经济制度等方 面发挥了不可替代的作用，是提供社会公共服务、调 节宏观经济运行、平稳经济冲击和执行国家政策的重 要工具。我国的国有企业特别是中央企业多以企业集 团形式运作。企业集团指由多种组织形式、多层次委 托代理关系构成的公司，是一种以资本为纽带、以产 权为主体，由多个企业法人实体构成的母子公司联合 体。改革开放以来，国有企业根据经营需求成立了多 层级的子公司，法人数量快速增长，管理链条不断延 长，不仅在全国范围内形成多个规模巨大的中央及地 方国有企业集团，也在集团内部形成许多结构复杂的 分子公司。随着集团型企业的增多，集团管控问题受 到学界重视，但当前大多数文献聚焦大型集团总部 的管控模式，鲜有对企业集团管控的研究。2015年， 《关于深化国有企业改革的指导意见》出台，标志着 新时代国有企业深化改革的开始。随着“1+N”政策体 系的完善，改革重点逐渐转向国有企业集团压减、优 化等方面。然而，由于国有企业集团的特殊性质和发 展历史，国企改革难度日益增加。在此背景下，开展 国有企业集团管控模式研究，对完善国有企业集团管 理体系、强化国有企业市场主体地位、推动国有企业 健康发展等具有重要意义。
一、集团管控理论综述
虽然不同集团的主营业务或总部功能各异，但学 界依据母公司权力集中程度，把企业集团管控划分为 财务管控、战略管控和运营管控3种模式。其中，财务管控是高度分权的管控模式，强调母公司以资本为纽 带，对子公司财务与资产运营情况进行管理，为子公 司制定关键的财务指标，并根据子公司完成情况开展 年度考核，不介入子公司具体业务;战略管控是分权 与集权相结合的管控模式，强调母公司指导子公司战 略设计，审核子公司战略实施计划并进行资源配置， 管理子公司资产运营、财务决策和高管变动工作;运 营管控是高度集权的管控模式，强调母公司为子公司 制定详细的战略规划和实施计划，介入具体业务和经营决策，管理子公司招聘、培训和薪酬等工作。
国有企业集团具有机构庞大、业务多元等特点， 总部不仅要视不同子公司具体情况分别确定有效的管 控路径，也要根据自身需要与宏观环境变化，及时动 态调整和优化，形成清晰科学、明确合理、灵活多元 的管控模式。实践表明，适当的管控模式可以增强总 部与子公司的协同效应。在初创期，子公司的市场竞 争力与风险承受能力较弱，集团总部适合选用运营管 控模式，帮助子公司快速建立内部管理体系;在成长 期，子公司已经具备一定的独立运营能力，市场竞争 力逐渐增强，集团总部适合选用战略管控模式，通过 适度放权提高子公司经营效率，避免“一管就死、 一 放就乱”;在成熟期，子公司已具有相当的规模，总 部宜选用高度分权的财务管控模式，提高子公司生产 经营的灵活性。
综合来看，集团管控模式的核心在于，母公司通 过权责与利益关系的划分，实现集团的平稳发展，促 进子公司的高效经营。我国国有企业集团涉及国计民 生的重要领域，现有文献在集团管控理论的基础上， 针对能源、电力等细分行业适用的管控模式展开探 讨。当前，中央或地方大型国有企业的子公司(即国 有企业) 也多以集团形式运作。本文以M公司为例， 研究了国有企业集团的管控模式。
二、M公司受C集团管控的历程
C集团是经国务院批准设立的大型综合性企业集 团，其主要业务集中于金融、实业和其他服务业领 域，下属企业集团众多。其中，M公司是C集团旗下的 全资子公司。M公司现有12家子公司，分布于中部某省份，是一家典型的国有企业集团。M公司早期主营 特种装备业务，后又相继成立子公司发展合金材料、 耐磨材料与复合材料等民品业务，子公司业务多元且 互相独立。经横向比较，各子公司的发展阶段各异， M公司需要根据子公司特点分别选用不同的管控模 式，对基础业务与新兴业务进行运营管控，对高盈利 的品牌业务采取战略管控或财务管控。具体来看，M 公司管控历程分为3个阶段。
(一)初始磨合期
M公司的历史发展特点是“先分后总”，即子公 司成立早于母公司。长期以来，其下属单位生产、经 营与管理具有较强的独立性，缺乏总部观念。在C集团 接管后，M公司的总部职能才逐步确立，但各下属单 位的管理服从性仍然较弱。
(二)总部强化期
“十三五”期间，在C集团的指导下，M公司以 特种装备、合金材料与耐磨材料业务作为发力点，实 现扭亏为盈，核心产品已初步形成比较优势。在此期 间，M公司总部的管控能力得到显著增强，通过打造 “小总部、强总部”实现集团管控目标。
(三)改革攻坚期
“十四五”以来，由于市场竞争加剧，M公司面 临较大的经营压力， 管理体系有待完善。依据C集团 的指导要求，M公司开展公司制改革、混合所有制改 革、压降层级、信息化建设和资金集中管理等专项工 作，提高总部实际管控能力。
M公司在管控历程中存在的问题可以从总部与子 公司两个角度进行分析。从总部角度看，M公司总部 虽然已完成职能体系设计，但仍存在工作流程不顺 畅、岗位职责不明确、人力分配不均衡等问题。作为 制造业企业，M公司总部偏行政化，缺少专家型管理 人员，许多员工不熟悉、不了解子公司经营情况，在 实际工作中难以对子公司生产、技术和营销业务提供 具体指导，容易引发子公司潜在对立情绪。从子公司 角度看，M公司下属单位虽已完成公司制改革，但尚 未实质建立起现代公司治理体系，员工惯有思维模式 和工作习惯较难改变，无法及时跟进C集团与M公司总 部的工作部署和要求。
三、M公司管控模式改进路径分析
结合M公司“十四五”发展规划和管理现状，其 管控需求可分为3个方面。 一是战略规划需求，M公司 需对子公司进行战略规划、指导与调整。二是业务优 化需求，M公司业务覆盖面较广，且多数处在充分竞 争行业，客户权重与要素效率较低。三是风险防控需求，随着经营规模的快速扩大，子公司战略风险、投 资风险、生产经营风险、财务风险与操作风险等逐渐 累积，原有风控体系不足以支撑现有业务发展。针对 上述需求，M公司分别从人力资源建设、财务信息化 建设和公司治理体系建设3个方面构建路径加以改进。
(一)人力资源建设
人力资源质量决定管控能力上限。随着市场经济 的发展，行业竞争加剧，人才逐渐成为企业管理的核 心资源，也是企业的核心竞争力。由于地理位置偏 僻、薪资水平较低等客观原因，M公司难以获得高素 质的人才资源，公司总部与子公司人才梯队建设受 限。为此，M公司以人力资源部门为主体，加强穿透 式的人力资源管理。第一，M公司积极推进人力资源 信息系统建设，实现对全公司人力资源的摸底盘查。 同时，公司加大校园招聘力度，优化调整招聘制度， 采用总部统一招聘的方式引进人才。第二，M公司与C 集团共建人才联合培养机制，将优秀青年员工借调至C 集团职能部门工作，以增强公司管控能力积累经验。 第三，M公司开展人才基层培养工作，针对总部员工 业务素养不足的问题，每年选派青年员工至子公司轮 岗，深入了解子公司业务与管理体系，进一步提高总 部对子公司战略规划的指导能力。第四，M公司开展 基层员工挂职锻炼工作，每年选派子公司战略、财 务、采购等核心部门员工到总部相应部门挂职锻炼， 深入了解总部管控要求、工作流程及规章制度，转变 子公司工作思维习惯，逐步提高沟通和管理效率。
综合来看，在人才培养方面，企业集团应利用自 身业务多元化的优势，推动母子公司青年员工多层 次、多岗位的双向交流、轮岗与锻炼工作，通过人才 的多元培养改变“上热、中温、下冷”的管控现状， 破解沟通难题，有效提升管控能力。
(二)财务信息化建设
财务信息化是提高集团管控能力的硬件基础，能 够及时、准确和全面地记录、整理与分析子公司的生 产经营活动信息，为企业集团总部的财务分析、经营 决策提供精确的数据，并对可能出现的风险进行预测 和识别。受限于发展历史，M公司财务信息化建设长 期处于停滞状态，总部与子公司只能分别完成成本费 用核算、税务报账等基础财务会计工作，无法有效提 取财务数据。2019年，公司成立财务信息化建设领导 小组，财务部门、审计部门与信息管理部门协同分 工，开展财务信息化第一期工程，依托用友NC6.5财 务管理系统搭建统一的数据平台，完成了从会计电算 化到核心财务工作的全面线上化，推进核算、报表、预算等基本功能信息化建设，开发母子公司的账套联 网与财务数据共享功能，同时优化供应链管理系统， 建设供应链单据管理、存货核算、应付账款等模块， 实现采购、存货、财务全流程信息化和自动化。2022 年，公司启动财务信息化第二期工程，针对财务数据 标准不统一、成本核算准确度不高、风险识别精确度 不足、业务系统建设不及时等问题，着力改善公司信 息系统“孤岛化”严重、全面预算管理信息化不足、业 财一体化程度不够的现状，全面提升数据管理、流程管 理、报表体系及平台建设，初步实现业务、税务、财务 的一体化。当前，已建成资金信息化系统，下一步将陆 续建设全面预算管理系统、合并报表管理系统、税务云 系统、费用报销信息系统和财务分析系统。
综合来看，M公司通过全面优化财务信息系统， 大大增强了对子公司财务数据的抓取、分析能力。同 时，在经营分析、业务指导、风险识别等方面的管控 能力显著提高。以财务信息化为基础的集团管控模式 能够打破母子公司的信息屏障，提高企业集团总部信 息获取的完备性和时效性，为总部的决策与部署提供 坚实可靠的数据基础。
(三)公司治理体系建设
公司治理体系旨在破解一系列制度性、程序性难 题，促进企业组织设计合理、工作流程高效。国企改 革三年行动要求中央企业及下属企业按期完成公司制 改革，在产权制度、治理结构与经营机制等方面进行 升级。在C集团的指导下，M公司从完善法人治理和明 确总部定位两个方面加强公司治理体系建设，探索国 有企业集团的有效管控模式。
1.完善法人治理。2022年，M公司开始进行整体改 制，陆续完成总部及各下属单位资产评估与国有资产 登记工作。在此基础上，公司积极完善国有企业现代 法人治理体系，建立党委会、董事会、监事会和总经 理办公会决策机制及议事清单。同时，公司跟进“三 重一大”实施办法、薪酬与绩效考核制度、全面预算 考核制度，构建了明晰权责的经营管理体系和与之匹 配的组织架构，通过权责的合理分配保证公司各部门 的高效运转。
2.明确总部定位。为提高企业集团的管控能力，M 公司明确了总部的职能定位，即在C集团的领导下，坚 持党建引领方向，将政治优势转化为改革发展的竞争 优势。 一方面，M公司积极响应C集团决策，把握企业 经营发展战略，加强总部对子公司战略规划的指导力度。另一方面，M公司将统筹外部资源，强化内部实 力，开展子公司赋能工作，促进内外协同发展，推进 实现各子公司的业务目标。
综合来看，精简、高效的公司治理体系有助于提 升企业集团的发展活力，促使M公司在激烈的市场竞争 中占据优势地位。M公司将按照C集团要求与现代公司 治理结构，建立激励约束机制与员工退出机制，力争在 “十四五”期间，构建一个成熟且可复制的管控模式， 为同类型国有企业集团的管控路径设计提供参考。
四、结语
国有企业不仅是自主经营的市场主体，也承担着 一定的政治使命和社会使命。在国企改革的推动下， 国有企业产业布局持续优化，同业竞争问题越发突 出，众多大型国有企业集团应运而生。如果国有企业 集团想要实现从“做大”到“做强”的蜕变，那么建 立行之有效的集团管控模式是必经之路。目前，M公 司已完成公司制改革，其管控能力不断增强。笔者认 为，当前，国有企业集团管控的现实目的在于，集团 总部需提高对子公司的战略规划与风险管控能力。国 有企业集团要在战略、财务和人事管理等方面发挥重 要作用：第一，通过人力资源建设，打造一支“能上 能下”、业务精湛的人才队伍。 一方面，做好人才储 备和培养工作;另一方面，采取人才引进、轮岗和委 派等措施，改变总部文职化与行政化的状况。第二， 紧抓数字化转型趋势，通过财务信息化建设打破总部 与子公司之间的信息屏障，提高总部数据抓取和分析 能力，为集团管控赋能。第三，建立健全公司治理体 系，重塑工作制度和流程，解决制度性、程序性难 题，真正实现“制度管人、流程管事、文化管心”。
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