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摘要：国家电网甘肃省电力公司以“大培训”体系建设为指导，以打造一支能力卓越的内部培训师队伍为目标，遵循“体系化、科学化，渐进式、开创式”的管理原则，实施“一核四翼”内部培训师能力塑造工程，大大提高了培训师队伍素质。所谓“一核四翼”，“一核”即标准核，“四翼”分别为选拔翼、培养翼、考核翼、激励翼。内训师“一核四翼”管理体系实施以来，公司内训师培养能力和内训师队伍整体综合能力得到了全面提升，内训师培养成效和培养管理正在积极改善，并朝着科学化、精益化的方向逐步转型，有效支撑了坚强智能电网和全球能源互联网的建设。
关键词：内训师；一核四翼；能力提升
一、实施背景
（一）充分发挥内训师的战略促进作用，推动企业高质量发展
国家电网公司提出了“建设中国特色国际领先的能源互联网企业”的目标追求，明确了当前和今后一个时期国家电网公司“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的战略路径，这标志着国家电网公司的战略导向发生重大变化。企业战略的落地需要优秀人才支撑，优秀人才的培养又离不开企业内训师的培养，所以，从长远角度看，要确保企业战略落地，就需要建立一支优秀的内训师人才队伍。
（二）深度发掘内训师的重大管理价值，推进人才建设
企业中新知识技能的培训工作，隐形工作经验的传承都要内训师参与，因为他们具备优秀的业务能力和丰富的工作经验，所以，对企业来说，优秀的内部培训讲师具有重要的管理价值。首先，企业使用内部培训师进行教学，相较于聘请外部培训师做培训，培训的直接成本低廉；其次，课程更具针对性。企业内部培训师大多在企业内工作时间较长，对企业运行机制、文化特点了然于心，开发的课程在内容、形式、案例分析方面更具针对性，更贴近企业实际。而在供电企业中，内训师更是十分重要，因为企业员工的技能提升几乎全部依靠内训师来实现。
（三）及时发现内训师的培养现状及问题，破解当前困局
国网甘肃省电力公司已经建立起内训师队伍，但整体来看，目前的内训师队伍建设无法充分满足企业人才培育工作需要。这意味着现有内训师培养工作存在着一些问题，培养体系不完善。例如，内训师年度培训工作不足、内训师整体素质参差不齐、内训师所需培训课程、课件、案例缺乏，这些都制约着事业部人才培育工作成效。
二、主要做法
指导思想是：以国网甘肃省电力公司“大培训”体系建设为指导，以打造一支能力卓越的内部培训师队伍为目标，遵循“体系化、科学化，渐进式、开创式”的管理原则，通过持续不断的有效方法，整体提升培训师队伍素质。
（一）标准核：建设能力模型，确立标准体系
能力模型是优秀内训师区别于一般内训师的能力要素集群，是制定国网甘肃省电力公司内训师选拔标准，确定内训师培养规划内容，设计内训师考核、激励内容和内训师晋升标准的基础信息源泉。
1.“四步法”构建能力模型
确定访谈对象：在事业部中随机选择绩效表现良好和绩效表现一般的内训师，分为不同的两组后分别进行访谈，注意访谈前要提前准备访谈资料并做好记录准备。
组织实施访谈：访谈正式开始后，访谈人员要引导被访谈人回忆一年内成功或失败的事情，并详细记录，对于访谈对象回答模糊或是描述不清的情况，要注重引导，同时注意其描述的正确性。
提炼素质能力：集合项目组访谈人员和相关专家，对访谈记录进行分析和整理，提炼两个组别的差异能力项，形成能力项初稿，并编制调研问卷下发事业部所属内训师进行能力项确认。
能力模型定稿：分析回收问卷数据结果，并邀请项目组专家进行德尔菲法验证，讨论得出最终能力项，按照所属能力项类别填充最终形成内训师岗位胜任力模型，并在此基础上开展课程体系搭建和培训资源开发工作。
2.“三层次”规范模型结构
根据内训师角色特点，将《内训师能力模型》中的每一个能力项分为三个级别能力层次，分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级。其中第Ⅰ级对应基层人员；第Ⅱ级对应骨干人员；第Ⅲ级对应专家。每个层级的划分是根据该
能力某个维度上表现出的程度不同进行的，每项能力分为3级，每个级别对应着不同的应知应会内容。
（二）选拔翼：以能力模型为基础，建立选拔体系
在已开发的能力模型基础上，明确选拔标准、方法、流程等内容，进行内训师选拔工作。
1.“三维一体”，内训师选拔标准更精准
综合能力模型、培养意愿和能力素养三个方面确定选拔标准，确保评价客观真实。选拔标准不仅着眼于内训师的能力，更需要潜在对象的内在动机和外在个人素养，力争为国网甘肃省电力公司选择内在能力与动机，外在素养兼备的内训师。同时，针对不同的选拔指标，需要设计不同类型的选拔方法，以确保对潜在对象的评价客观真实。
2.“四步规范”，内训师选拔流程更合理
（1）发通知。人力资源部发布内训师选拔通知，在全公司范围内开展内训师选拔，明确报名条件，通知下发之日起正式开始内训师选拔报名。
（2）初审核。报名方式分为自愿报名与领导推荐两种形式，人力资源管理部门需对参与报名的人员进行初步审查，淘汰不符合内训师基本条件的报名者。
（3）评能力。采用结构化面试、能力测评、履历分析、课程试讲等方式对报名者进行综合审查，选出具有一定能力水平的备选内训师。
（4）定人员。此阶段主要是针对报名者思想素质、个人素养上的考核，内训师为人师表，责任重于泰山，必须具备正确的价值观和良好的思想品德。
（三）培养翼：科学培育促进成长，建设培养体系
1.“四位一体”培养规划，明确成长方向
将内训师能力划分为四大模块，分类别、分阶段地进行培养规划设计（见图1）。
图1
2.开发“学习路径图”，规划培养路径
对每一门所需学习的课程构建独一无二的学习路径图，在学习路径图中，每一门课程的学习内容、学习时间、学习方式、考核方式均进行细致、针对性的规划，只需严格按照学习路径图执行即可有效完成学习目标。以内训师能力模型为基础，每一项能力对应一门以上学习课程，在“四位一体”培养规划中对内训师每一阶段学习的课程进行针对性安排，从而规划了内训师培养的路径。
3.实施“1+1+1”工程，加速成长成效
一名培训师主导设计一个培训项目、打造一门精品培训课程，既由培训师根据自身专业能力及特点，凝练一个专题培训项目，同时设计一门培训课程，从项目提炼、课程设计、课件制作、课堂呈现等方面，通过反复提炼、精心雕琢，最终形成特色培训品牌的效果。
4.设计精品培训课程，支撑精准培养
基于能力模型和分级标准，结合公司十四五发展规划，选择需求度、紧迫性和适用性强的模块作为课程开发的主体，运用先进的课程开发理论与方法，开发培训课程，组织内训师开展课程内化辅导，为培训提供优质资源支撑。
（1）需求分析：课程需求精准识别
基于大培训体系顶层设计，明确项目调研内容，编制资料分析清单、调研问卷和访谈提纲，按调研计划对公司领导、项目管理者、培训教育技术人员代表进行调研，明确培训需求，整理分析数据形成调研报告。
（2）经验萃取：课程标准精雕细琢
一是聚焦问题。与优秀业务专家一起梳理典型问题，并与培训开发内容进行连接定位，确保培训内容围绕典型问题而开发。
二是全景扫描。聚焦工作问题，定位到相关培训内容后，再次对开发的内容进行全景扫描。
三是深度发问。组织技术技能优秀业务专家，运用DACUM岗位经验萃取技术，通过业务专家访谈法和焦点小组“炼凝启发法”法萃取隐形工作经验和典型工作场景，形成各类工作场景典型案例。
四是经验整理。整理汇总萃取的隐性知识和经验，通过提炼形成显性化典型案例，并进行下一步设计。
（3）课程设计：内容资源精致构建
基于成人学习规律和工作场景需要，搭建课程体系，综合运用现场辅导和远程会议辅导方式，通过目标设计、结构设计、场景设计、教学设计和课件PPT制作5个步骤开发精品培训课程包。
（4）课程打磨：最终成果精益求精
组织内训师、专家和学员参与课程试讲，针对性认证内训师，同时对课程提出优化意见。真正出彩的培训课程，既输出方法也输出思想，既“传道”又“讲术”。在开发过程中，运用敏捷设计方法，对课程目标、内容、结构、场景和教学进行敏捷开发和迭代更新，保证培训课程效果。
（四）考核翼：实现“双考核”机制，建设考核体系
内训师考核分为单个培训的项目化考核和平时的常规考核，更全面更系统。
1.项目考核，确保培训项目质量
每个培训项目完成后，内训师进行考核，主要通过调研问卷形式进行。
2.常规考核，加强培训结果管控
从业绩、态度、能力三个方面对内训师进行考核。每个方面内容结合事业部具体情况进行。
（五）激励翼：以激励促动力，建设激励体系
内训师激励体系以“能力为核心指标、正向激励为主、多授课多激励、物质与精神激励相结合”为原则，分为宽带分级激励、聘期激励、积分激励、发展激励等方式，从物质奖励以及荣誉感上促进内训师授课积极性。
1.宽带课酬，践行公平公正
（1）内训师的分级与晋升
宽带课酬与内训师分级紧密相关，将内训师分为三级四段，以充分发挥课酬对内训师的激励效果。内训师层级分为初级、中级、高级，每一级又细分为四个段位。
段位的晋升以内训师常规考核为依据，常规考核为“优秀”可晋升段位，“不合格”下降段位，特殊情况下可变动多个段位。
（2）宽带课酬
内训师每一级每一段均对应相应的课酬，层级越高课酬越高，同一层级内段位越高课酬越高。同时，相邻层级的课酬有相同的部分，如初级3段与中级1段的课酬相同。
2.积分激励，量化培训贡献
积分激励是将内训师考核结果以积分的形式进行累计，形成量化管理，内训师累计一定的积分后可兑换奖励。
积分标准：例如，项目化考核合格获得1积分，优秀获得3积分；常规考核合格获得10积分，优秀获得30积分。
积分奖励：消费积分可兑换相应奖励。
3.发展激励，链接职业生涯
每年进行一次优秀内训师评选，对获奖的优秀内训师提供更好的发展机会，例如，职位晋升优先、绩效考核加分等，更为诱人的是，优秀内训师可以优先进入到诸如专家人才后备、管理人才后备、中层干部后备等相应“人才后备池”中。
三、实施效果
（一）培养管理水平大幅提升
改进了传统内训师培养管理模式的不足，在管理理念上实现了以事件为中心向以人成长为中心的转变。同时，该体系逐步改善了培养规划不科学、培养需求不明确、培养内容不清晰、培养管控不到位等现象，为内训师的阶段性成长提供了向导。使内训师培养有标准、有内容、有手段，把传统粗放型、拼凑型的培养模式带入到了新状态。
（二）授课胜任能力显著提高
在推进国家电网公司战略实现的道路上更加坚定、更加自信、更加乐观，内训师培养成效和培养管理正在积极改善，并朝着科学化、精益化的方向逐步转型。
（三）管理优化减少资源浪费
优化了内训师培养管理，制定了适应性强的培养规划，对培养考核管理进行了精简和规范，减少了管理者制定培养计划、安排培养内容、实施培养效果评估考核的重复性工作，减少了时间成本，间接降低了企业经营成本。
参考文献
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[4]佘亮，陈伟民，莫文斌.打造基于“人课匹配”的内训师队伍[J].中国电力教育，2020（5）：44-45.
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