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摘 要：执行力体现了实现既定目标的能力，作为投资项 目总分模式下，不仅仅是需要个人的执行能力，更需要总 部与分部的集体执行能力。总分部则需确定最重要目标， 让职员、部门等将精力聚焦到一起，通过引领性指标和滞 后性指标相结合，提前预判和分析目标完成的可能性，以 强化落实制度为执行力奠定基础。同时燃烧职工激情，心 甘情愿地为了实现目标而奋斗，与目标建立情感联系，为 执行添加足够韧性，最终充分发挥绩效，进一步地强化和 巩固执行力，实现既定目标，使项目达到预期。
关键词：目标；指标；激情；制度；绩效
执行力是企业必不可少的竞争力之一，往往企业的 战略很完美，但实施起来离预期却相差甚远。执行力体 现了实现既定目标的能力，作为投资项目总分模式下， 总部与分部需要完成合同既定的任务，不仅仅需要个人的 执行能力，更需要集体的执行能力。随着分工的细分，组 织结构越来越复杂多样，根据企业的发展战略需要，项目 的各类任务目标已远远大于合同目标，投资项目在跨多个 年度运转中，总部与分部、部门与部门、项目与个人等目 标慢慢地失去了关联，无法形成合力，最终项目无法达到 预期。影响执行力的因素很多，有管理流程、自我价值实 现、个人的能力、个人的意愿、企业文化等等。但作为总 分模式项目管理，笔者认为更应关注目标、激情、制度、 绩效等方面提升总分部的执行力。
一、确定最重要目标驱动
拿破仑·希尔在《思考与致富》一书中说，“一个 人做什么事情都要有一个明确的目标，有了明确的目标 便会有奋斗的方向”。对一个工程项目而言，每个人精 准高效的执行的前提就是确定施工任务目标。但随着工 作分工越来越细，部门越来越多，尤其投资项目总分模 式下，分项目与总项目归属不同的上级领导机构，导致 多头领导，往往目标偏离了工程的核心任务目标，最终 无法形成合力，导致项目的失败。
在项目管理过程中， 要以合同内约定限时完成任 务最重要，但各部门的目标离散未进行聚焦，形成各自为政，无法围绕整个项目最重要的目标。作为工程项目，要 以生产为龙头，无疑最重要目标为进度，要让整个组织聚 焦于生产目标，并确定其为唯一最重要目标，使目标上下 一致，从整体项目到业务部门到个人的最重要目标统一， 形成生产目标为战争目标，各业务部门最重要目标为战争 服务的战役目标，上下同欲方可高效执行完成任务目标。 （如下图一：由传统目标到聚焦目标示意图）
图一：由传统目标到聚焦目标示意图
在我们的管理过程中， 充斥着各种各样的滞后性 指标，例如，进度完成率、库存量、利润率等等，各项 工作只有完成了才能知道结果，若未达到要求却已然成 为事实无法修正。在工程中对生产目标进行了年度、季 度、月度乃至周进行了分解和统计分析，但往往各子目 标多而复杂，完不成的目标挪动到下个计划中进行消 化，预警性不强，因此，需要引入引领性指标，强化管 理。引领性指标是明晰你如何才能完成任务的指标，而 滞后性指标是判断你是否完成指标。引领性指标要有预 见性和可控性，可以衡量最终目标实现的事物，总分项 目共同协力集中精力在带动引领性指标关键点上发力， 将能成为最终目标成功的重要杠杆。在总分模式下， 总部需要对各个分部根据实际情况制定清晰明了的目标 外，同时将引入引领性的指标，提前预判目标完成的可 能性。（详见：表一XX工程的指标表（部分））
三、塑造持续激情驱动
高效的执行是要掌握激情， 心甘情愿地为了实现 目标而奋斗，与目标建立情感联系，为执行添加足够的 韧性。正如爱德华·摩根·福斯特所说，“1个有激情 的人远胜过40个只是感兴趣的人”。激情的作用毋庸置 疑，不仅能够提高影响力，同时让人更加的自信、正能量、积极等等，激情如同燃料一样，让分部更好地执行 总部的安排部署。
很多职工对待工作为应付态度， 遇到困难早早放 弃，其主要原因是没有把工作与自己的愿景目标联系起 来，缺乏甘愿为之受苦的激情。在管理过程中，总部需 要满足人员的不同需求（生理需求、安全需求、归属 与爱的需求、尊重需求、自我实现需求），同时设立荣 誉、物质等奖励（奖励金额通常需要超过当月工资的 15%， 才能起到一定的激励作用， 不能太低）手段调动 职工的激情。根据不同性格的人采用不同的激励手段， 例如，对于“指挥者”性格的人来说，更多需要的是荣 誉，不宜过多干涉，让其发挥主动性；对于“支持者” 性格的人来说，则需要的是引领其朝目标推进。
项目在长期固定的工作环境中， 缺乏新鲜感和活 力，各部门陷入日常工作中，往往会出现疲软现象。作 为管理者，需要引入“鲶鱼”唤醒员工的生命力，同时 传导压力，形成竞争氛围，让员工紧迫起来激发激情， 发挥“鲶鱼效应”。
人天生对满足有一种特殊的需求，把这种满足运用 到工作中，效果将惊人，项目要坚持“以人为本”的管 理理念，引导员工寻找和感受精神的满足。同时，项目 可设置各类荣誉奖项应与晋升、薪资等挂钩，充分肯定 优秀人员，同时，调整人岗匹配，让个人价值与工作更 高地契合，提高激情。领导更要起到带头作用，营造始 终围绕愿景、目标而充满激情的氛围，从而影响他人。
四、强化制度落实为执行奠定基础
制度建设项目管理的基础建设，是上级公司和项目 实际情况相结合的管理思路，制度的落实是企业的战略 落地的保障，是集体执行力的基础。但往往企业厚厚一 本的制度到了项目实施的过程中，偏离的程度却很高， 制度中规定的管理流程僵化，无法适应复杂、多变、模 糊的时代，根据制度待上级做好决策的时候，机会早已 不在了。任正非说过，“让听得到炮火的人做决策，要 给予员工充分授权”。作为项目管理要按照“标准要 高、办法要实、流程要细”的原则，结合上级制度，系 统梳理制度并进行适应性调整和优化。
制度面前不讲情面，作为管理者，需要起带头作用， 尊重制度的权威性，奖罚分明，定期召开会议，强化制度 落实，作为头等大事来抓。每个人作为责任的承担者，聚 焦关键问题，定期定时召开“问责会议”，谈谈制度的落 实情况，怎么做制度落实得更好等，将每个人切实地装进 制度运行中，确保制度的严肃性和权威性。
五、充分发挥绩效的激励作用
绩效是激发个人潜能的重要方式之一，是管理中的 一个重要环节。项目无法给予长期的绩效，例如，股权 等方式，作为短期的绩效，月度、年度绩效在项目管理 中显得尤为重要。在设立目标考核权重时，对最重要目 标应给予权重最高，在投资项目将生产目标设置为0.6， 充分体现了目标的重要性，从而让全员更加聚焦最重要 目标上。
同时绩效分配是一件比较困难的事情，“大锅饭” 屡见不鲜，干好干坏都一样，绩效分配不合理，让许多 人才伤心离场。在绩效分配的过程中，需要关注绩效与 任务目标是否挂钩；是否以结果导向，要功劳不要苦 劳，是否奖励达到预期等。在分配绩效时需要拉开优秀 员工与较差员工的收入差距， 笔者认为至少50%以上， 让较差者有危机感，让优秀者有满足感。运用好绩效让 职工自动驱动向目标前行，使项目整体目标得以完成。
六、结语
执行力是项目管理中永恒的话题，管理中各种影响 因素错综复杂，利用职工内在驱动和外在驱动的方法多 种多样，不同情境效果不一，可通过确定最重要目标、 引领指标与滞后指标相结合、提高员工激情、强化制度 落实和运用绩效等手段提高总分部模式下集体执行力。
参考文献
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[2] 乔小勇.推进人性化管理 塑造激情员工[J].科园月刊，2010（1）：47-48.
[3] 何瑞萍.强化制度执行 推进依法依规管理[J].中国工会财会，2017（10）：38-39.
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