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摘 要：
物资采购成本是水泥企业集团生产成本的重要组成部分, 是企业产品市场竞争能力的关键影响因素。水泥企业集团应重点关注所属生产企业物资采购业务的关键环节, 对物资采购业务进行有效控制。
关键词：
水泥企业集团; 物资采购; 成本控制;
伴随水泥行业的快速发展, 产能过剩的危机日益突出, 市场竞争越来越激烈, 企业的战略重组和区域整合已经是大势所趋, 区域性大型水泥集团逐步形成。在国家积极推进供给侧改革的背景下, 水泥企业集团应强化以物资采购成本降低为重点的成本管控, 提升企业的市场竞争能力。水泥企业集团应在供应商客户资源管理、大宗材料定点采购管理、通用物资“品牌一体化”管理、供应商管理库存模式等关键环节进行有效控制, 以实现降低物资采购成本, 提升企业的产品的市场竞争能力。
一、供应商资源管理
(一) 供应商资源管理的重要性
在市场经济条件下, 企业必须转变原有的采购观念, 以降低采购成本为立足点, 合理选择供应商, 充分发挥创造性采购的作用。水泥企业集团基本都有很多的单体生产企业, 供应商客户众多, 供应商资源管理是其物资采购管理的关键环节之一。供应商的选择是一切采购工作的出发点和立足点。
确定供应商就是确定采购渠道, 也就是确定采购方向。如果供应商的选择方式存在瑕疵, 就很难保证供应商选择的合理性和可靠性, 采购工作就会出现风险和存在潜在隐患。如果水泥企业集团物资采购合作单位选择的科学合理, 就会给企业带来经济效益, 同时企业可以获得开发创新能力, 借助供应商的大力支持来帮助企业实现其发展战略。
(二) 供应商的选择和评价
水泥企业集团的供应商选择应采取定性与定量相结合的方法。直观判断法、多目标数学规划法、采购成本法是在供应商选择中经常用到的具体方法。供应商的选择是一个动态的过程, 它不是一成不变的, 情况发生变化了, 选择的标准亦要随之改变。总之, 采购部门应当本着公平、公正和竞争的原则择优确定供应商, 并强化对供应商的考核评价管理, 建立动态管理制度和淘汰机制。
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准。水泥企业集团的供应商管理部门应建立“供应商信息库”, 并对供应商总体数量、性质、构成等情况进行综合分类和分析, 针对不同的供应商群体制定不同的管理规范。集团层面应成立相关部门专业人员组成供应商评价小组, 负责对供应商进行评价。在评价完成后, 根据评价得分按以下标准对供应商进行分级, 形成供应商评价结果。
二、大宗材料定矿采购管理
(一) 大宗材料定矿采购的重要性
水泥企业集团所属企业采购的核心物资主要是以煤炭为重点的各类大宗原燃材料, 这些材料基本都是矿产资源, 物料的进货渠道复杂, 外界干扰较多。由于大宗物资采购成本占据了企业生产成本的半壁江山, 因此大宗物资的采购管理显得尤为重要, 而增加直接采购比例、推行定点采购是优化和提高大宗物资采购管理的重要途径。
定矿采购能够实现价格公开与提高利润透明度, 降低质量风险及削弱人为影响, 实现市场竞争充分和供应系统优化。定矿采购增加了供货单位的“规范动作”, 减少了“自选动作”, 使所有供货单位平等竞争, 优化了大宗物资供应商结构, 提高了供应商的管理水平。
(二) 定矿采购的实施
水泥企业集团相关部门根据企业自身的生产经营需要, 在充分兼顾市场区域内资源质量特点的基础上, 制定既符合公司生产要求又符合本地实际的经济质量标准。物资采购部门应协同质量管理等部门在充分市场调研的基础上, 确定符合公司要求的生产矿点, 通过招投标方式确定供货单位, 从矿点直接采购或由经销单位到需方指定矿点拉运。
定矿采购需要物资、质检、生产、审计等部门的协调联动和密切配合。集团公司层面成立定矿采购工作领导小组。领导小组负责制定定矿采购实施方案;负责对区域各公司定矿采购工作的开展提出具体要求, 并对实施进程进行管理和监督;负责对各子公司定矿采购工作进行阶段性总结, 并根据实际效果对相关部门的工作进行考核。
三、通用物资“品牌一体化”管理
(一) “品牌一体化”管理的意义
水泥企业集团下属企业众多且分布在不同区域, 大宗材料之外的通用物资种类繁多, 管理难度巨大。在集团范围内实行通用物资“品牌一体化”管理, 是解决长期困扰企业通用物资采购管理的一项治本措施。“品牌一体化”管理能使集团总部运营管控部门和子公司采购部门从繁杂的频繁比价工作中解脱出来, 提高了管理效率。“品牌一体化”管理使企业的物资形象更加明晰, 从办公用品到劳保用品、从五金电料到低值易耗品, 每一种物资都有了明确的“身份证明”, 企业的物资管理形象得到了提升, 有益于企业的文化建设。
(二) 通用物资“品牌一体化”管理的实施
水泥企业集团所属各生产企业统计通用物资的采购情况 (特别是通用物资的品牌) , 编制《通用物资明细表》并报集团物资供应管理部门。集团相关部门根据各生产企业上报的汇总材料, 逐一对每一种物资进行梳理, 形成汇总材料。
物资供应管理总部组织专业部门、专家学者、各企业相关人员分类别分阶段的对采购物资品牌进行确认, 根据多次专业、专题会议的确认结果, 编制集团公司《通用物资品牌采购手册》, 报公司领导审批后, 下发执行。
四、供应商管理库存模式
(一) 供应商管理库存模式的意义
供应商管理库存也称为供应商补充库存系统, 是指供应商在用户的允许下, 管理用户的库存, 由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。供应商管理库存模式突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式, 降低了物资供应环节的库存水平, 同时也降低了采购成本, 提升了服务水平, 加速了资金和物资周转, 使供需双方够实现双赢效果。
(二) 供应商管理库存模式的实施
水泥企业集团是加工制造型企业, 其采购物资品种繁杂, 有煤炭的大宗原燃材料, 有机电设备和备品配件, 还有数量众多辅助材料。其所采购物资中的机电设备、备品配件、辅助材料等比较适合此类库存管理模式。供应商管理模式的实施规划可选取一家或数家企业试行, 这些企业对其上游的供应商采取供应商管理库存模式, 从而实现核心企业的零库存管理, 转移库存风险, 减少资金占用。试点单位试行供应商管理库存模式成功后, 可在集团所属各生产企业逐步推广。
五、结语
本文运用物资采购管理的相关理论知识, 对水泥企业集团物资采购业务中的关键环节控制进行了分析和探讨, 本文提出的关于供应商管理、定矿采购管理、品牌一体化管理、供应商管理等关键控制措施, 对相关类型企业提升物资供应管理水平具有一定推广意义。
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