［摘要］新预算法颁布后，对高校预算编制工作提出了更高的要求。公办高校作为一个资源消耗型的组织，应积极落实国家勤俭节约过紧日子的要求和预算管理主体责任。本文通过分析高校预算管理在预算编制、执行控制和绩效评价等方面的实施现状，针对目前存在的问题，提出事前完善预算编制、事中强化预算执行控制和事后改进预算评价等优化策略。这些策略的实施有望进一步提升公办高校预算管理的质量，更好地落实国家政策，满足学校自身发展。
［关键词］公办高校,预算管理,管理现状,优化对策
0引言
高校作为培养人才的重要场所，担负着输送人才、科学进步、知识创新及服务社会的使命。高校预算管理作为促进高校发展的重要推进因素之一，本质上是一种成本控制活动，反映校级资源如何更合理地分配。我国高校预算管理模式起步相对较晚，但应用预算管理的优势使其近年来发展迅猛，预算编制方法、预算编制内容、预算执行流程、预算管理制度和预算绩效管理等流程不断完善[1]，目前许多高校已建立起科学有效的预算管理模式，但随着预算收入和支出情况的复杂化，高校全面预算管理也逐渐显现出诸多弊端，如预算编制不科学、预算执行控制效率低等问题亟须进一步解决。
1高校预算管理概述
1.1高校预算管理内容
高校预算是指高等学校根据事业发展目标、计划和财力，结合年度收支增加因素和措施编制的年度财务收支计划，本质是实现资源的合理配置。
根据预算属性，可分为预算收入和预算支出两大类。预算收入是指学校开展教学、科研工作等所获得的收入，公立高校预算收入来源主要是财政拨款、学费收入、上级补助收入和其他收入等。预算支出是指学校为保障教育教学等运转所需的资金支出计划，主要包括基本支出、项目支出等内容。所有收入和支出均需纳入预算管理。
按照预算范围，可分为一级预算和二级预算。一级预算是指以学校为主体编制的年度收支预算。高校财务部门结合学校发展战略、重点工作安排和日常运转需要，根据财政部门下达的预算控制数编制预算建议方案，经学校领导班子集体审议通过后上报财政部门，经法定程序审核批复后执行。二级预算是指在财政部门经法定程序批复的一级预算的基础上，按照“一级核算，分级管理”的原则，根据学校收支情况和校内各二级单位经费需求而编制的校内预算分配方案。
1.2高校预算管理的目标体系
高校财务管理的主要任务之一就是合理编制学校预算并真实反映预算执行情况[2]。一是制定适合高校长远发展的战略目标，将战略目标量化成具体的项目预算，发挥全面预算的指导性作用。二是收入预算编制应当积极稳妥，严格执行政府财务制度，所有收入必须统一纳入学校财务预算。支出预算的编制应当统筹兼顾，保障重点，厉行节约。三是将预算管理与绩效管理相结合，新预算法对预算支出提出了绩效要求，应遵循“量入为出，收支平衡，兼顾效益”的原则，建立预算编制完整、预算执行严格、预算绩效评价有效的全方位管理模式。四是加快预算执行进度，优化支出结构，使资金尽早发挥效能[3]。
1.3高校预算流程体系
高校的预算编制流程一般分为三个阶段[4]。首先是预算编制阶段，即起始阶段，预算编制程序一般分为前期准备阶段和“二上二下”阶段，即部门申报预算阶段、财政审核下达预算控制数阶段、部门修改完善预算阶段和预算审查批准批复阶段，要求高校在预算编制过程中要做到分类准确、用途明确、项目细化等。其次是预算执行和控制阶段。预算的执行应该是规范的、科学的、高效的，执行过程应当与年初预算下达指标相匹配。预算控制是对全面预算管理的全过程监督，减少预算管理过程中的错误甚至违规行为，使预算管理行之有效。最后是预算绩效评价阶段。预算绩效评价是指通过规范科学的手段对各二级单位、各职工的预算执行情况进行定性、定量分析研究，并最终与绩效挂钩。
2高校全面预算管理现状
2.1预算编制管理不科学
只有科学、准确的预算编制，才能确保预算管理的合理性和有效性。首先，由于预算编制工作较早，往往在预算年度的上一年十月开始，这导致财务人员在编制预算时往往按照经验进行大概预算，当学校有重大战略调整等情况出现时，可能会导致预算对学校发展的战略支撑效果不足。其次，预算目标应该是学校战略目标的反映，也是各职能部门、二级单位的努力方向，但部门间的协同机制欠缺等导致学校的战略目标与各二级单位间目标未能形成合力，预算编制与学校战略目标相脱节时有发生。最后，全员参与预算编制的意识不足，导致后期预算执行被动，常有追加项目支出及预算中期调整等情况发生。
2.2预算执行控制不严格
精准科学的预算编制是前提，目前高校普遍存在的问题是前紧后松。首先，预算执行进度不均衡，年末突击花钱现象突出。预算编制和预算执行之间缺乏必要的对照和衔接，主要原因是未使用完的余额会被学校收回统筹使用，更可能会影响下一年度的预算批复数。其次，预算执行刚性不足，预算编制和预算执行之间的联动性不强。在预算编制过程中，部分二级单位缺乏对学校全面预算管理工作的认识，在提交本年度单位经费需求时没有从全盘工作角度考虑，执行过程中发现下达的预算资金并不能满足部门支出需求，甚至一些单位在未经批准的情况下，在不同科目项目之间进行支出调剂导致出现账实不符等问题，破坏了预算的刚性约束，影响预算规则的执行。最后，预算管理控制乏力，预算分析流于形式。预算执行的全过程监管需要强大的查询、分析功能的系统支持。如果只是将预算控制停留在数据的汇总统计层面，而不能对每一笔支出进行跟踪追溯时，也很难掌握每一笔业务的实时进展，厘清各职能部门、二级单位与各项预算指标之间的关系，投入与产出的关系，全流程管理很难实现。
2.3预算绩效评价观念弱
预算绩效评价包括对学校年度预算以及中央、地方下达的各项专项经费使用情况的评价，目前存在重形式、轻实质等问题。首先，缺乏绩效管理评价观念。
主要体现在很多高校无论上年预算完成情况如何，财务部门都会结合本年财政批复的预算尽可能地满足各二级单位申请的资金需求，甚至经费逐年增加，导致的后果就是资金利用效率低下。其次，绩效评价指标不科学。很多高校尚未形成一整套科学完整的指标评价体系，只是在年中、年末查看预算使用是否超过限额，是否有结余，经费支出工作是否及时等，既无法看到资金投入的效果，也难以改进预算管理存在的问题。最后，奖惩制度流于形式。二级单位或者职工在具体的预算工作中出现问题或者由于个人原因没有完成预期预算工作，导致资金被财政收回，如果每年只进行预算评价，却不进行奖惩，那日后预算工作开展中这种问题会一直存在。
3高校全面预算管理的优化对策
3.1优化原则
3.1.1统筹兼顾，保障重点
坚决贯彻落实“过紧日子”各项要求，将“过紧日子”理念贯穿预算编制、执行、监督全过程。强化预算对学校本年度重大决策、重大战略的保障能力，建立大事要事保障清单，严控“三公经费”等支出，优化财务支出结构和管理。
3.1.2强化管理，硬化约束
坚持预算法定，维护预算法有关规定的刚性约束力，夯实预算基础管理。严格按照批复的预算项目、指标额度执行预算，不得随意调整、截留、挪用或擅自改变项目及资金用途，年度预算执行中非急事、要事，原则上不办理预算追加，并严格控制预算调整。
3.1.3讲究绩效，提高效益
持续实施预算绩效管理，牢固树立绩效理念。发挥集中财力办大事体制优势，将绩效管理实质性嵌入预算管理流程，推进开展预算安排事前绩效评估，加强事中控制和事后评价结果应用，增强项目立项和预算安排的科学性，保障预算实施的效果。
3.2优化对策
3.2.1融合学校战略与经费需求，事前完善预算编制
学校战略目标是预算编制的切入点。一是加强重大决策部署保障。以零基预算为起点，构建一套系统、全面的预算编制流程和编制方法。坚持“先谋事、再排钱”和“资金跟着项目走”，结合学校重大战略、重点工作安排等发展目标和实际需要来进行，论证各项支出的必要性、紧迫性，建立有保有压的预算安排机制，保障重大战略、重要任务的资金需求。二是预算编制精细化，各二级单位要以学校战略目标为导向，完成学校目标与自身目标的战略融合，细化并测算经费需求，财务部门结合上年预算执行和本次申报情况，做好一二级预算指标衔接。原则上按一个项目一个办法进行管理，推进同一领域有关支出的整合。三是保证预算管理全员参与。预算编制和执行涉及所有部门和员工，各二级单位都应该了解和参与预算制定过程，可以定期为各部门预算编制人员提供专业的指导和培训，使其更能理解预算编制的内容和流程，明确自身的预算责任，参与预算执行和监控[5]。
3.2.2融合财务管理与业务流程，事中强化预算执行
预算执行效果是财务管理水平的体现。一是建立负责人制。各单位负责人负预算执行主体责任，对本部门预算完整性、规范性、真实性以及执行效果负责，管好用好每一笔资金。二是严格预算支出管理。加快预算支出标准体系建设，将预算支出标准作为未来年度预算编制的依据，加强项目执行情况分析和应用。各单位对自身的预算执行进行管理，按支出事项轻重缓急序时进度推进预算执行，确保预算执行的有效性和均衡性，避免突击花钱、超预算等现象发生。三是加强预算分析。通过构建一个高效、精确的预算管理系统进行预算全过程分析，让支出的每一笔业务都能向上追溯到预算指标，向下跟踪到资金去向，为预算监管提供有力支持。财务人员通过定期深入分析预算目标与实际执行的偏离情况，提出改进措施。在年度执行中期，无特殊事项不再新增各单位预算，年末留存较大或不具备支出条件的项目预算，应予调减，财务部门收回统筹用于亟须的关键工作[6]。
3.2.3融合预算管理与绩效评价，事后改进预算评价
预算绩效评价是对预算执行效果的评判，应推动运用成本效益分析等方法研究开展预算支出绩效情况。一是建立绩效评价机制。通过考评项目完成进度、完成质量、项目的社会效益和经济效益等指标，评价项目实施过程中各环节的工作质量，分析改进路径，及时纠正偏差。二是强化预算约束。将绩效管理嵌入预算管理流程，通过实施各个项目预算全过程绩效管理，在成本效益分析的基础上，论证各项支出安排的必要性、合理性，真正做到“花钱必问效，无效必问责”。可组织内外专家进行综合考评，实行打分制，支出绩效考评可采用百分制评价预算实施综合效果。例如，综合得分在90分及以上评为优，80~90分（含80分）为良，得分在70~79分（含70分）为合格，60分以下为不合格。三是加强绩效评价结果运用。坚持“谁使用、谁负责”，通过客观公正、公开透明的绩效考评，将各单位考核结果优劣与校内绩效分配、下一年预算安排有机衔接，通过奖惩措施引导各二级单位参与预算、执行预算的积极性，对无效低效资金进行调减或者取消，推动建立能增能减、有保有压、能上能下的预算安排机制，提高预算执行效果。
4结束语
高校发展离不开资金的支持，全面预算管理更大作用的发挥，还需要进一步完善预算编制，强化预算执行和改进预算评价等工作，从全员、全面和全过程规范预算管理。总体思路是：根据战略目标设定预算目标，在预算编制方面，融合学校战略与经费需求，提高预算编制准确率；在预算执行方面，融合财务管理与业务流程，强化预算执行和控制；在预算评价方面，融合预算管理与绩效评价，加强预算绩效评价的应用。优化后的预算管理模式可以带动全员参与预算编制过程，提高资金利用率，强化资金配置管理，使预算管理工作助力高校更高质量发展。
主要参考文献
［1］王玲玲.预算管理一体化背景下实施全面预算绩效管理的优化路径分析［J］.财会学习，2023（9）：63-65.
［2］陈小平.预算管理一体化背景下加强行政事业单位预算管理的思考［J］.行政事业资产与财务，2023（6）：1-3.
［3］李冰颖，朱玲红，田裕英.高校全面预算管理体系构建探讨［J］.财务与会计，2022（12）：73-74.
［4］王小龙.稳步推进中央预算管理一体化建设［J］.中国财政，2022（15）：30-32.
［5］王莹.H大学预算管理优化研究［D］.广州：华南理工大学，2021.
［6］刘瑾.提高高校预算编制及执行管理水平研究［J］.会计师，2019（16）：41-43.
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