集团公司经营评价调度机制研究论文

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　　摘 要：大型国有集团型企业拥有众多全资子公司和控股 子公司，各子公司管理层级不同、业务类型多样，集团层 面亟须构建一套科学合理、完整高效的经营评价调度机 制，定期对子公司进行分析和评价，并据此开展经营调度 工作。本文主要探讨了集团型企业开展经营评价调度工作 的意义和要求，并以TZ集团(以下简称“集团公司”) 为例，从业财融合的角度阐述了如何建立“红黄绿灯”经 营评价调度机制，以促进子公司争先进位、比学赶超，助力集团实现高质量发展。

　　一、集团公司经营评价调度的意义

　　(一)有利于集团内部形成“比学赶超”氛围

　　集团公司建立科学的经营评价调度机制，可以在 集团季度经营工作会议上对子公司的主要经营指标进行排名、通报，使各子公司明确自身优劣势和在体系 中的排名位次，并直观了解兄弟公司任务目标的完成 进度，从而激发各子公司的竞争意识，营造出“比学 赶超”的良好氛围，促进子公司之间的良性竞争。同 时，经营评价调度还能发现并推广集团内部的优秀经 验，鼓励企业在管理运营上向先进企业看齐，形成良 好的榜样效应，使落后的企业受到先进企业的激励和 压力，有助于企业自我提升，从而推动整个集团持续 向前发展。

　　(二)有利于集团整体实现年度经营目标

　　集团公司通过经营评价调度机制可以比较精准地 掌握各子公司主要经营指标的完成情况，把握经营工 作的重点和难点，帮助各子公司根据运营状况制定精 准的经营策略。通过优化集团资源配置，合理调配人 力、物力、财力等资源，使资源能够根据子公司的实 际需要有效运用，提升资源的整体使用效率，提高集 团的整体竞争实力，为顺利完成全年任务目标、创造 更高的效益和价值提供有力支撑。

　　二、集团公司构建经营评价调度机制的基本要求

　　(一)对指标的选取要注重业财融合

　　在指标选取上，既要注重财务指标，也要注重业 务指标。企业的业务和财务通常是相互关联的，业务 发展需要财务资源的支持，而财务目标也需要业务发 展的支撑，只有同时关注这两个方面，才能全面了解 公司的整体运营状况，确保企业整体目标的实现。财 务指标通常可以反映公司的整体运营情况，而业务指 标则可以反映财务指标背后的原因、预测公司未来发 展的趋势。根据集团公司业务开展情况，财务指标可 以从收入、利润、成本、现金流等角度选取，业务指 标可以从投资、放款、回款、生产等角度选取。

　　(二)对不同类型公司指标要具有可比性

　　一方面，在指标选取上，要选择各子公司具有的 共性指标。对于财务指标，可以根据省国资委考核要 求及集团公司战略要求选取，如营业收入、利润总 额、投资收益、净利润等会计科目;对于业务指标， 可以选择能够反映各子公司业务状态相似的指标，如 投资进度、业务余额等。另一方面，在指标维度确定 上，要克服各子公司功能定位、业务类型、体量规模 等差异问题，强调“自己跟自己比、跟自己的任务目 标比”则可以与预算目标值对比，计算预算完成率; 也可以与上年同期值对比，计算同比增幅，从而在同 一赛道上实施“赛马”机制。

　　(三)对不同指标重要程度要有所区分

　　对不同指标需要根据其当前的重要程度赋予不同 的权重，越是上级单位或集团公司考核、关注的指标 及维度，所赋予的权重应该越高。 一方面，在指标权 重的确定上，如本年度集团公司的关注重点是利润总 额，则将赋予利润总额最高的权重占比;另一方面， 在进一步确定维度的比重上，如认为利润总额的预算 完成进度相较于去年同期水平更重要，则应当适当调 高预算完成率的比重，调低同比增幅的比重。

　　(四)对子公司各项指标进行综合评价及排名

　　首先，对单一指标进行亮灯、排名评价，如利润 总额指标，针对其预算完成率，超过序时进度(月份/ 12×100%)的亮绿灯，低于序时进度但超过序时进度70%的亮黄灯，低于序时进度70%的亮红灯，同理对 同比增幅亮灯规则设置标准。其次，在对所有指标依 次亮灯、排名后，需要对各子公司进行综合评价及排 名，如赋予绿、黄、红灯不同的分值后，每家子公司 总分=指标1维度a得分×指标1维度a权重+指标1维度 b得分×指标1维度b权重+指标2维度a得分×指标2维度 a权重+指标2维度b得分×指标2维度b权重+指标3维度 a得分×指标3维度a权重+指标3维度b得分×指标3维度 b权重。最终按照分数由高到低确定综合排名。

　　三、案例运用——以TZ集团为例

　　(一)集团公司简介

　　TZ集团(以下简称“集团公司”)成立于1998 年，注册资本为300亿元，是安徽省委省政府确定的安 徽首家国有资本投资运营公司改革试点企业，承担保 障重要基础设施建设、引领产业升级、服务创新发展 战略任务。目前资产总额超3500亿元，旗下拥有80家 全资及控股子公司，包括2家上市公司，拥有5个AAA 信用评级主体，依托安徽经济成长、中部崛起及长 三角经济一体化等机遇，已经成长为安徽重要的政策 性投融资平台，形成以基建保障、产业生态、资本链 通为主的业务格局，投资领域涉及铁路、房地产、汽 车、新材料、供应链金融、基金管理等。

　　(二)二级公司(管理平台)简介

　　集团公司将旗下12家二级公司设置为管理平台 (以下简称“二级管理公司”)，作为集团层面直接 开展经营评价及调度的对象，其他子公司由二级管理 公司分别自行开展经营管理工作。12家二级管理公司 分别是园区开发A公司(主营园区土地开发、招商等 业务)、商品贸易B公司(主营国内贸易、商务服务等 业务)、铁路投资C公司(主营筹集、管理、经营铁路 建设资金等业务)、土地整治D公司(主营土地综合 整治等业务) 、地产开发E公司(主营房地产开发、 房屋租赁等业务)、股权投资F公司(主营高新技术产 业投资及相关的衍生业务)、金融资管G公司(主营对 金融和非金融机构不良资产的收购等业务)、基金投资 H公司(主营基金投资与管理等业务)、小额贷款I公司 (主营对省内小额贷款及其他公司、自然人发放贷款等 业务)、融资租赁J公司(主营融资租赁相关业务)、商 业保理K公司(主营应收账款收付结算、管理等业务)、 资产管理L公司(主营管理和处置托管资产等业务)。
 

　　(三)经营评价调度方法——“红黄绿灯”机制

　　1.指标选择

　　集团公司对标全省季度工作通报机制，承接省国 资委考核指标，结合自身管理要求，选定财务指标“营业收入”“利润总额”和业务指标“业务投资” 作为调度指标，其中“营业收入”“利润总额”从各 二级管理公司合并财务报表中取数，“业务投资”根 据不同业务类型定义不同分别取数(园区开发A公司 取“园区开发投资额”、商品贸易B公司取“商品贸易 业务投资额”、铁路投资C公司取“铁路投资额”、土 地整治D公司取“土地整治业务投放额”、地产开发E 公司取“房地产开发投资额”、股权投资F公司取“股 权项目投资额”、金融资管G公司取“新增业务投放 额”、基金投资H公司取“基金项目投资额”、小额 贷款I公司取“新增小额贷款业务投放额”、融资租赁 J公司取“新增融资租赁业务投放额”、商业保理K公 司取“新增商业保理业务投放额”、资产管理L公司取 “资产投资额”)。选取12家二级管理公司的营业收 入预算完成率、营业收入同比增幅、利润总额预算完 成率、利润总额同比增幅、业务投资预算完成率、业 务投资同比增幅6个指标，逐一进行亮灯评价。

　　2.对比维度选择

　　集团公司选择指标的预算完成率和同比增幅作为 评价维度，旨在降低各子公司功能定位、业务类型、 体量规模差异对公平性的影响。预算完成率是以集团 预算目标数据为标准，根据全面预算工作安排，集团 公司承接省国资委预算指标，由总部各职能部门拟定 经营、投资、财务等计划，汇总形成预算方案，所确 定的各项指标目标值即是对比标准。同比增幅是以集 团上年同期数据为标准，集团公司每年在省国资委的 指导下开展财务决算工作，总部各职能部门对子公司 的业务、投资、财务等数据予以确认，经会计师事务 所审计确定的决算数据即为参考标准。

　　3.权重设计

　　集团公司根据“营业收入”“利润总额”“业务投 资”的重要程度对三项指标分别赋予30%、40%和30% 的权重，对每项指标的预算完成率和同比增幅维度，设 定比重为0.6∶0.4.权重分配具体情况详见表1.

　　4.单项评价方法

　　对单项指标逐一进行评价，设置“红黄绿灯”机制的亮灯规则。以集团公司半年度经营评价及调度时 的利润总额指标为例(其他指标同理)，预算完成率 超过序时进度(50%，含)的亮绿灯;低于序时进度 但超过35%(序时进度×70%，含)的亮黄灯(指标 无意义或无法计算也亮黄灯);低于35%的或完成值 为负的亮红灯，同时可以结合预算完成率数值由高到 低对二级管理公司进行排列，最后设计图表集中展示 各单位利润总额预算完成率的数值、灯型、排名等信 息，详见图1.

　　5.综合评价方法

　　逐一进行亮灯评价后，对每家二级管理公司计算 总分。其中，单个指标若评价为绿灯，得3分;评价 为黄灯，得2分;评价为红灯，得1分。对6个指标分 别赋予权重(权重详见表1)，则每家二级管理公司 总分=营业收入预算完成率灯型得分×18%+营业收入 同比增幅灯型得分×12%+利润总额预算完成率灯型得 分×24%+利润总额同比增幅灯型得分×16%+业务投 资预算完成率灯型得分×18%+业务投资同比增幅灯 型得分×12%，根据各二级管理公司总分由高到低依 次进行排名，总分相同的，再依次比较利润总额同比 增幅、营业收入同比增幅、业务投资同比增幅单项得 分，直到得出12家公司的排名。排名依次是融资租赁 J公司(2.88分)、小额贷款I公司(2.82分)、股权投 资F公司(2.82分)、金融资管G公司(2.58分)、土地 整治D公司(2.54分)、商品贸易B公司(2.52分)、 资产管理L公司(2.52分)、铁路投资C公司(2.34 分)、商业保理K公司(2.26分)、园区开发A公司 (2.16分)、地产开发E公司(1.60)、基金投资H公 司(1.54分)。
 

　　(四)评价、通报及调度

　　在集团季度经营工作会议上，对12家二级管理公 司进行亮灯、排名后，将对每家公司的经营情况进行 逐一点评。针对每家二级管理公司，通报获得绿灯、 黄灯、红灯各灯型的数量、每盏灯的具体情况，分析 每家公司较上一季度排名的变动情况。然后根据当季 经营管理信息，结合绿灯指标通报表扬其工作亮点， 结合红灯指标通报批评其存在的问题，并提出针对性 的意见或建议。

　　四、结语

　　本文以TZ集团为例，从业财融合的角度阐述了 如何建立“红黄绿灯”经营评价调度机制，集团公司 通过建立并运用“红黄绿灯”经营评价调度机制，能 够综合评价、公开通报各业务单元在一定时期内的经 营业绩，在营造良好竞争氛围的同时，帮助子公司揭 示问题、补齐短板、部署工作。集团层面通过优化资 源配置，强化经营调度，可以统筹各业务单元协调发 展，促进集团整体发展能效的提高，为企业的健康、 稳定发展保驾护航，为确保完成全年生产经营工作目 标奠定坚实的基础。

　　参考文献

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