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摘 要：随着中资企业海外业务范围和规模的不断扩展， 其人力资源管理体系也面临着越来越多的风险和挑战。本 文结合具体国别和事例，从文化差异、招聘规划、合同薪 资、教培开发、安全稳定等五个方面对国际工程项目人力 资源管理存在的风险点进行了分析，并针对性地提出了五 点防控与解决对策，以期对中资企业国际工程项目风险防 范工作提供借鉴和参考。
关键词：中资企业,国际工程,人力资源,管理风险
一、研究背景
国际工程项目的运作给中国经济和中国企业带来 了新的发展机遇，数十家中国工程企业入围全球最大 工程承包商榜单。但是，国际工程项目所在地区、国 别和管理模式的差异使中国工程企业在海外面临各类 新的风险与挑战。从市场开发、投标报价、合同草 拟、人力资源管理、施工管理、环保安全到财务外账 等各个环节，中国工程企业都迫切需要同世界先进水 平的项目运作管理模式接轨，其中，国际工程项目的 人力资源管理尤为重要。海外施工的特殊环境客观上 造成了人力资源管理风险点较多、对项目正常运转破 坏性较强等诸多问题，因此，中国工程施工企业想要 更好地在海外开展业务，就需要从多层次、多角度分 析国际工程项目人力资源管理的风险点，并有针对性 地研究相应的风控对策，为国际工程项目的顺利开展 保驾护航。
二、国际工程项目人力资源管理主要风险点及其 类型
(一)文化差异风险
中国工程企业开展海外业务不可回避的首要挑战 就是文化差异带来的经营风险。不同地区和国别都有 着各自丰富多样的政治背景、民族风俗和宗教信仰， 以“一带一路”倡议为例，其沿线国家数量就多达64 个。这些国家种族不同、语言文化、法律法规都存在 一定的差异，中资企业在这些国家进行投资、建设不 可避免地需要面对文化差异的影响。基于此种情况， 部分国家对以工程施工企业为代表的中国企业进入本 国市场多少抱有不信任甚至戒备的心态。在这种外部 环境下，员工个人、项目部和企业共同目标的维系和协调都存在着较大不确定性，企业人力资源管理工作 的开展也有面临着较大阻力，在管理过程中文化摩擦 乃至文化冲突时有发生。
(二)招聘规划风险
国际工程项目的开展均会不同程度地涉及劳务分 包和属地化用工等方面的业务，这意味着企业需要在 业务目标国开展招聘规划。然而，受所在国自然条 件、政局环境和劳务就业政策的限制，企业和项目部 在进行人力资源规划、招聘和员工调配时非常容易产 生失误，这导致企业的部分关键岗位存在人员短缺、 人员能力素质欠缺甚至无人胜任岗位的问题，严重影 响了项目正常运转和工作进度。国际工程项目受所在 国政治因素影响较大，所在国政坛更迭、不同派别领 导人的政策变化都极易影响项目的实施，问题严重时甚 至会出现毁约、撤场等极端情况。例如，为增加本国公 民就业机会，哈萨克斯坦政府对中国工程企业在哈项目 管理岗位和操作岗位的阿国员工比例有具体规定，对中 国工程企业的属地化管理水平提出了更高要求。
(三)合同薪资风险
由于项目所在国法律体系与国内不同，因此对劳 动者权益的保护侧重点也各有不一，且存在经常修 订、调整的情况。这种背景下的劳务雇佣关系极易因 合同签订和薪金绩效的考核模式而引发用工风险。以 阿尔及利亚为例，当地属地用工相关条例对于企业缴 纳社保等有严格规定，当其相关部门对于不规范用工 甚至使用黑工的行为经常进行检查和处罚。这种情况 下，中资企业一旦因此受罚，会对品牌形象和在该国 市场的滚动发展带来负面影响。此外，国际工程项目 的绩效考核体系和薪金管理体系受市场行情、世俗观 念等限制往往较为复杂，协调效率与公平难度大。而 激励、奖惩作用不到位会打击员工工作的积极性，影 响企业人力资源管理的效果。如欧美等国充满竞争性 的绩效评比机制在亚非部分国家认可度较低，因此企 业不能生搬硬套、强行开展。
(四)教培开发风险
面对国际工程项目的新模式、新环境，特别是进 入新国别市场的时候，中国工程企业往往需要适应全 新的技术标准和规范，从我方惯用的中国标准调整到 符合业务国规定的技术标准。因此，对员工进行相关 的教育培训非常有必要。当前，从事海外工程项目运 作的中国工程企业绝大多数都是涉足海外市场不久， 因此急需从国内市场的旧有管理体制和模式中转换过来。对这些企业来说，海外项目人才梯队建设任重道 远，特别是要重点解决技术、财会、语言等专业技术 后备人才储备不足的问题。而亚、非、拉美等地区部 分经济教育水平欠发达国家的属地用工往往缺乏基本 的施工和设备操作技能，这也使教培成为项目初始阶 段的首要工作。相较国内工程项目而言，国际工程项目 在员工教培上都需要投入更多的人力、物力、财力;而 跨国别、跨时区的工程特点对企业在属地国进行用工培 训的形式和方案也提出了新的要求。由于人力资源的动 态性等特点，使得上述种种投入都有可能面临回报不确 定的风险，甚至有可能出现投入巨大而回报无果进而造 成人力资源投入浪费的局面。因此，本国用工培训、出 入境往来能否顺利、属地员工培训的成本管控和效果评 估等都是需要中国工程企业解决的问题。
(五)稳定和安全风险
工程企业的海外项目施工往往远离城区，条件较 为艰苦。在漫长的施工期，项目员工常常会产生情绪 波动和流动意愿。然而，由于国外项目部与企业机关 总部联系不够密切，企业文化辐射度低，这非常容易 造成企业团队间目标不一致，属地用工人员流失情况 严重。员工的流动(主动离职)会造成企业人力资源 投入的流失，同时增加项目的额外成本，如熟练工或 管理岗位人员离职后，企业不仅需重新招聘和培训新 手，还需要投入新手人员因欠缺经验造成的无效劳动成 本，这会在增加项目工作量的同时增加企业的项目管理 成本。此外，有些地区的地缘政治环境复杂，战乱、恐 怖袭击时有发生，部分地区传染病流行，这些都时常威 胁着项目员工的生命安全。此类安全风险严重时会导致 项目人力资源损失、员工情绪紧张低落而无法正常投入 生产的问题。根据相关资料显示，部分国际工程项目投 入在防范恐怖袭击等安保事宜上的经费占到项目总经费 的2%，这对企业来说是不可忽视的一笔开支。
上述人力资源管理风险点的存在使中国企业在开展 海外项目时必须做到未雨绸缪，妥善研究风险点防控对 策，这样才能防患于未然，在问题发生前将隐患消除。
三、国际工程项目人力资源管理风险点的防控策略
(一)尊重文化背景，重视团队建设
在开展国际工程项目工作时，企业要充分尊重项 目所在国的文化传统、风俗习惯。鉴于不同国别员工 有不同的价值取向、思维模式和处事方式，企业要对 此做好协调，倡导“求同而存异”的共事观念，助力 员工彼此找到契合点，减少认知偏差和误会，实现无 障碍沟通。针对所在国别的特点，企业和项目管理团 队应认真学习、研究当地法律法规，积极履行企业应 承担的法律责任和社会责任，确保经营合法、合规。 企业应以开放、包容的态度打造人力资源管理队伍， 提升管理的国际化、属地化、多元化水平，促进不同国籍、种族的员工间和谐相处，使员工个人、项目部 和企业向着共同的目标和谐发展。
以中铁某局海外业务子公司为例，该企业驻阿尔 及利亚项目部在阿尔及利亚进行日常施工的同时还积极 帮助周边居民清扫垃圾、修筑便道、慰问贫困住户，获 得了所在地区居民一致的好评，同时也拉近了和项目属 地员工的距离，最终打造出了一支和谐、团结的团队， 为企业开展施工营造了良好的外部舆论氛围。
再以某国家级公路改造项目为例，该项目作为某公 司进入哈萨克斯坦市场的首个项目，在管理中也做到了 注重打造、维护企业社会形象。项目部一进驻哈萨克斯 坦就利用项目多大型机械化设备的优势积极为当地居民 改善出行条件，为日后各项工作的开展做好了铺垫。
(二)从岗位需求出发，优化人才招聘和配置机制
国际工程项目往往工期紧，缺乏资源，造成培训 组织困难，这就要求企业的人力资源管理团队在项目 上马前必须做好岗位需求调研、相关人才内部挖潜和 社会招聘，并及时规划好签证等外事办理事宜。在岗 位需求调研时，企业应充分听取项目一线管理团队的 意见，对关键岗位、重要工种的人选要审慎定夺;进 行企业内部挖潜时，企业要选择经验丰富、责任心强 并具备相关类似岗位经验的人选;进行社会招聘时， 企业应制定完善的招聘制度和科学合理的选聘标准， 避免“重学历、轻能力”的刻板用工现象，尤其要特 别择优选用在项目所在国有过驻外经验、具备丰富施 工管理经验或在外事、行政等领域有人脉的资深岗位 能手和属地优秀人才，以达到顺利推进项目进程的目 的。 一旦进入新的海外国别市场，企业在外事办理、 驻地行政审批等各类手续办理等方面与在本国或之前 国别相比都往往存在较大差异。这种情况下，企业应 学会有效运用招聘网站，特别是当地招聘网站，以及 社交媒体、劳务代理公司等渠道，通过社会人才引进 的方式吸收一些具备所在国施工经验和项目综合行政 管理经验的资深从业者，以及熟练掌握当地语言、具 有当地社会关系的属地员工，这些都会有助于项目尽 快打开局面、走向正轨。
(三)规范合同签署，健全激励机制
遵守当地法律法规是国际工程项目管理的第一要 务。只有合法、合规办事，企业项目才能真正立足当 地，实现长久、良好、滚动的发展。企业如果贪图短 期得利，钻法律空子谋求一时之利，企业不仅会形象 受损的同时，还会让深耕该国市场的目标也成为无源 之水、无本之木。在以阿尔及利亚为代表的非洲、亚 洲市场国别，其国家劳动法对属地用工的权益保障规 定尤其严格，因此，企业的人力资源管理团队和项目 综合行政部门在着力提升属地化用工以降低项目人力 成本的同时还必须严格按照当地法律规定同属地工人签署劳动合同，并及时缴纳足额的社保金、休假金， 以规避诉讼风险。企业也要健全人力资源管理的激励 机制，提高员工工作积极性，保持项目人员稳定。企 业需优化薪酬体系，确保本单位收入水平与同行业其 他单位相较具备竞争优势;同时，企业要完善内部薪 酬评级体系，实现同贡献同酬，以吸引更多属地优秀 人才进入项目团队，从而达到提升员工在企业的荣誉 感、归属感的目的。此外，企业还应多鼓励属地员工 参与项目管理，使其对团队产生认同感，满足其受尊 重感和自我实现的需求。
(四)强化技能培训，健全培养体系
海外市场运作和国际工程项目的开展给中国工程 企业人才梯队建设提出了新要求。懂技术、懂管理、 懂语言的国际化中高端人才需求逐渐旺盛，国际工程 人才也成为所有企业求之不得的宝贵人才资源。在这 种背景下，企业要特别重视对员工的技能培训与进 修，积极向员工宣传、普及技能培训的必要性。
1.加强本国用工培训。在培训范围上，企业既要 有对全体员工的普及型培训，也要有针对项目班子和 关键岗位的针对性培训。在培训形式上，企业要做到 内外结合。 一是要积极在企业内部和项目内部开设职 工讲堂，倡导员工之间以导师带徒的形式进行内部 经验传授与业务交流，以老带新来推进人才梯队传 帮带。二是要充分利用外部资源，聘请有丰富理论经 验和海外项目实践经验的高校学者、项目管理专家等 对国际商务合同和风险管理等热点议题开展讲座、授 课。三是要对后备国际项目经理等核心岗位人才提前 进行培训，增加培训的针对性、实效性，使其充分了 解所在国法律、法规制度，将其培养成为看得懂技术 资料、做得了一线管理又能和外方无障碍交流、谈判 的复合型人才。
2.加强属地用工培训。在属地用工培训计划上， 企业要结合项目所在国的实际情况和属地工人教育、 技术水平现状，做出有针对性的岗前培训计划， 让属 地工人在短时间内掌握施工所必需的技能;在实际作 业中，企业要注意挑选工作能力突出、业务水平高 的员工加以重点培养，并赋予其在施工一线一定的职 权，使其带动一批工人业务水平的提升并培养成为项 目施工一线的核心群体。
(五)完善福利保障，加强安全教育
1.企业应完善海外员工福利保障，注重对员工的 精神关怀，用待遇、福利吸引人，用温度和团队情感 留住人。海外项目往往工作压力大，物质条件局限 多，加班加点更是项目常态，加之与家人分离，这种 情况下项目员工的精神状态会比较紧张，心理负担 较重，还会有一定的情绪波动。因此，人力资源管理 团队应牵头单位相关部门积极完善项目员工的福利待遇，解除员工的后顾之忧。例如，企业可以配备专人 为海外项目员工进行心理疏导和心理安抚，帮助其宣 泄压力;还可联合国内项目，协助部分项目员工进行 轮休、调岗，适时改变工作环境以助其恢复;此外， 在开展对一线基层员工慰问的同时，企业还要注意对 驻外员工在国内的家属进行关怀，使员工感受到企 业、组织的温暖。
2.企业应加强对海外项目员工的安全培训和安全 教育，使其做到生产施工安全和日常生活安全都牢记 于心并严格实践。针对项目所在国别的自然环境和政 治环境，企业应做出有针对性的安全防范措施和应急 响应预案。企业根据项目属地的自然环境，应及时配 发防暑降温或御寒的劳保用品、备足驱蚊、驱虫和常 见病急救药品器械，帮助员工顺利适应所在国的气候 特点和自然环境。在存在政局不稳或有恐怖主义威胁 的地区，企业要在项目运营前就事先进行环境调查和 形势分析，研判未来局势走向;在项目实施过程中， 加大安保投入，通过雇佣当地安保人员等方式保证员 工的正常生产、生活安全;此外，企业还可密切加强 同我国驻外领事馆、海外商会和兄弟企业的信息沟通 和资源共享，为员工建立严格的出行保障制度，同时 为员工购买保险、配备自救工具和设备，建立高水准 的人力资源安保体系，做到把项目员工生命财产安全 放在首位。
四、结语
伴随着“一带一路”倡议在越来越多的国家生根 落地，我国工程企业在以前所未有的开放姿态融入世 界基建市场，在世界更多区域开展工程建设。在此情 形下，海外业务和国际工程人力资源管理已经成为充 满话题和重点研究的领域。本文结合中资企业海外施 工实践，对人力资源管理的几个突出风险点及其防控 策略进行了分析，以期对国际工程项目的顺利开展有 所助益。未来，相信随着我国国际工程项目数量和所 在国别的不断增加，国际工程人力资源管理的施展空 间也会越来越大，必将为中资企业海外业务的开展提 供更多的制度保障与智力支持。
参考文献
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