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摘 要：近年来，国有企业全面贯彻落实新发展理念，推 动构建新发展格局，为国家经济增长、经济结构的优化、 转换增长动力做出巨大贡献。进入新时期，面对国内外环 境的深刻变化，国有企业要不断提升核心竞争力。人才是 企业可持续发展的不竭动力，在高质量发展背景下，国有 企业若要持续深化自身改革工作，加快人力资源管理转型 是其首要任务。基于此，本文从国有企业人力资源管理 转型的必要性展开讨论，分析了人力资源管理转型的必要 性，梳理了人力资源管理转型面临的难点，并给出针对性 的转型优化对策，以期提供借鉴和参考。
一、国有企业人力资源管理转型的必要性
(一)有利于提升国有企业应对外部变化的能力
近年来，国有企业为更好地适应复杂市场环境， 不断优化人力资源管理模式，提升应对外部变化的能 力。例如，国有企业通过市场调查分析人才市场供求 关系、人才期望薪资、招聘淡旺季等情况，根据外部 变化动态化调整自身的人力资源管理规划，实现人力 资源分配、薪酬、引流的弹性管理，持续强化对外部 变化的应对能力。
(二)有利于激发国有企业内在发展动力
人力资源在国有企业发展中占据重要地位，可促 进国有企业经营活动的稳定发展。加快推进人力资源 管理转型能有效激发国有企业的内在发展动力：第 一，在特定制度约束下引导员工加强自我管理，满足 员工的个性化发展需求。第二，采用新型的人力资源 管理模式，可刺激在岗员工积极工作，在提升工作效 率的同时降低用工成本，提高国有企业的经济效益。 第三，新型的人力资源管理更具灵活性，能够帮助国 有企业解决人力资源管理的日常问题，做出及时的管 理策略调整[1]。
(三)有利于国有企业构建完善的激励约束机制
国有企业传统薪酬管理制度以“按岗定薪”为 主，各岗位人员的底薪与奖金都在特定范围内，无法 突出员工实际工作的完成情况。持续推进人力资源管理转型有助于国有企业构建完善的激励约束机制，形 成平等、激励性强的约束激励环境。随着“国有企业 改革三年行动”的顺利收官。2022年，“双百企业” 营业收入、净利润较2020年分别增长29.7%、35.6%， 89%的“科改企业”面向关键岗位核心骨干人才灵活 开展多种方式的中长期激励，覆盖11.6万人次。这些 与国有企业加快人力管理转型有着密不可分的关系。 可见，人力资源管理转型对于国有企业激励约束机制 的完善具有重要意义。
二、国有企业人力资源管理转型的难点
(一)管理认知
近年来，在经济、政策、法规等内外部因素的影 响下，国有企业管理认知也在不断改进。目前，国有 企业已经认识到人力资源管理在自身发展中的重要 性，并推出一系列人力管理转型措施，持续提升人力 资源管理转型质效。但现阶段，国有企业人力资源管 理转型理念还停留在企业高层，中层与基层员工对人 力资源管理的认知度不足，导致人力资源管理转型工 作的推进存在阻碍。
(二)用人制度转型
人力资源管理是国有企业经营活动的工作重点。 随着国有企业人力资源管理体系的不断完善，国有企 业人力资源管理效率不断提升。但国有企业人力资源 管理的用人制度仍面临转型难题，主要表现为：用人 制度不完善，招聘、岗位调动、晋升等工作无法严格 按照制度执行，人力资源管理制度形同虚设;现有人 力资源管理规划与国有企业实际情况相差甚远，缺乏 人力资源管理规划的动态化修改机制。
(三)人力资源管理数字化
近年来，国有企业人力资源管理信息化水平有所 提升，信息化运用更多体现在“考勤、流程审批、档 案管理”等基础功能领域，而“招聘、薪酬、绩效、 培训”等核心领域的信息化运用较少。同时，对数据 的深层次挖掘和分析的功能较弱。整体来看，国有企 业人力资源管理数字化水平仍待进一步增强[2]。
三、国有企业人力资源管理转型对策
(一)构建人力资源管理的三支柱团队构架
国有企业要打破常规管理思路，构建三支柱团 队，如106页图1所示。
三支柱团队构建后，国有企业需做好以下工作： 第一 ，以客户为中心。客户包括上级单位、内部 员工、离退休人员等。通过人力资源业务合作伙伴 (HRBP)，关注各类客户群体的特点和需求;通过人 力资源内部专家(COE) ，设计定制化服务;通过人 力资源共享服务中心(HRSSC)，落实各项服务。第 二，强调业务驱动，凸显人力资源管理对业务发展的 前瞻洞察和主动牵引作用。通过与业务机构的深入沟 通和通力合作，推动人力资源策略高效落地，激发员 工敬业精神。第三，关注资源整合，相对独立的COE 可以整合企业内部各层级资源以及外部资源，根据 HRBP提供的需求设计出可落地的优化方案[3]。
(二)履行社会责任，增强风险防控能力
1.积极履行社会责任。第一，减免服务业、个体 工商户、小微企业房租，支持中小企业数字化转型， 办理贷款延期业务，积极支持无障碍经济发展。第 二，坚决落实定点帮扶任务，助力乡村振兴。第三， 高质量共建“一带一路”，稳步提升国际化经营水 平，例如承担机场、港口、铁路等重大基础项目。第 四，助力双碳目标实现，加快推进绿色低碳转型。
2.增强防风险与安全治理能力。突出防控债务风 险。加强投资风险管理。落实“合规管理强化年”部 署，开展合规风险和违法违规问题全领域、全级次、 全方位排查，守住合规经营底线。全方位筑牢安全生 产底线，多举措提升应急救援能力。
(三)薪酬激励的转型与改进
1.岗位与薪酬联动。员工上岗前要求其认真阅读 岗位说明书，了解基本薪酬与奖金评估方式，让员工 清楚地了解自身的工作职责。人力资源部门按照岗位 设置情况合理规划薪酬体系，根据工作繁简程度、职 务高低、工作风险等制定合理的岗位工资评估体系， 保证岗位薪酬处于合理区间。当岗位职责发生变化 时，薪酬机制也同步进行修改。
2.增加岗位薪酬差距。国有企业要改变传统“大 锅饭”的薪酬发放机制，首先拉大供给的岗位级差，拉大高层、中层与基层员工的基本薪酬差距，相邻级 别的岗位薪资差距保持在10%左右。若当地企业对特 殊岗位有补助，可适当增加岗位底薪。其次，增加绩 效工资比重，例如绩效工资从原来的10%～15%增加到 30%，将绩效奖金分配到月度、季度奖金中，充分发 挥绩效奖金的激励作用。最后，增加绩效奖金的使用 次数，每年保证至少3%的员工得到奖金。
3.丰富薪资激励手段。减少普调次数、普调额 度，增加临时调资与奖励。只要员工同意平级调动， 当月就可申请临时调资。若员工在日常工作中有重大 贡献，可增加临时奖励，将有限资金用在“刀刃” 上。对于长时间在企业供职的员工，可采用员工持 股、企业年金、“13薪”等激励方式，构建员工与国 有企业的新型合作关系，提高员工的工作积极性[4]。
(四)引入数字化工具提升管理效能
人力资源管理数字化已经成为提升管理效能、解 决上述管理难题的重要抓手。2023年2月《中国劳动 保障报》刊登了“数字化赋能国有企业人力资源管 理——以应用红海云HR系统为例”一文。文章介绍了 红海云HR系统，该系统从干部管理、考核评价、薪酬 激励三大机制建设入手，借助新一代数字化技术，结 合国有企业改革目标，助力企业高效推进人力资源管 理模式转型。
1.干部管理数字化。(1)在干部管理机制干部任 用提拔中实现“知事识人”。“知事识人”体系是国 有企业干部选拔任用管理的基础，知专长、知短板， 才能用得对、看得准、考得实、用得好。但国有企业 组织机构多，干部信息数据分散，沿用传统干部人事 档案管理方式容易出现资料缺失、弄虚作假、存储不 当等问题。红海云HR系统通过全方位聚合国有企业干 部信息数据，为企业提供干部选拔任用管理过程中全 方位的信息，实现对干部个人信息、业绩信息、行为 信息、思想作风信息等的全面规范精准线上化、动态 化、数字化管理，有效避免文件磨损、丢失、信息泄 露或篡改风险;及时采集干部的相关表现并记入干部 个人信息中，确保干部信息的有效性和准确性，大幅 提升干部信息管理效率。同时，提供多种分析模型， 灵活高效地生成各类干部统计分析数据，为选人用人 提供科学依据。(2)进一步完善规范干部退出机制。 国有企业干部的岗位退出一般涉及任期终止和绩效合 理兑现问题，主要分为到龄退出、职务调整、个人原 因辞职3个方面的衔接问题。国有企业可以借助红海 云HR系统，严格执行到龄免职(退休)制度，实现 到龄智能预警提醒;任期中止时，可智能关联绩效薪酬与任期激励的核算与兑现，实现场景化退出管理。 (3)做实任期制与契约管理。全面推行经理层成员任 期制和契约化管理，包括任期管理、签订契约、考核 实施、薪酬管理、退出管理和监督管理等环节。核心 是要搭建“权—责—利”对等的治理体系。国有企业 可借助红海云HR系统对上述环节实现线上、智能化管 理。例如，借助红海云HR系统建立岗位职位的相关胜 任力模型，并将考核结果与之匹配，强化任期考核方 案实施管理，灵活自定义考核指标，保障考核结果在 薪酬挂钩和岗位调整方面的刚性应用。
2.考核评价数字化。(1)落实全员绩效考核机 制。国有企业市场化用工改革要求企业积极建立并推 行全员分类绩效考核体系，实施分层分类科学评价盘 点，落实人员淘汰机制、中长期发展规划，实现优胜 劣汰。红海云HR系统可帮助国有企业构建科学全面的 考核体系，根据岗位功能实施分类考核。比如，可针对 高管、子公司经营班子、研发、营销、职能等不同类型 岗位人员，落实差异化的绩效体系设计，支持360 。考 核、KPI考核、OKR考核等多种方式;智能关联企业薪 酬激励政策，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工 的贡献，切实做到收入能增能减和奖惩分明。(2)发 挥干部考核指挥棒作用。国有企业干部考核涉及内容 广泛，有业绩考核、党建工作考核、综合考核、任期 考核等类型。红海云HR系统借助新一代数字技术，帮 助国有企业建立全方位考核评价体系;通过场景化、 智能化、流程化设置，灵活满足不同类型考核需求; 民主测评与民主评议等均可实现线上、智能化管理; 帮助企业明确不同周期的考核定位和要求，灵活设计 科学化、体系化的考核指标、评价权重、考核方案， 实现差异化考核评价。
3.薪酬激励数字化。(1)发挥市场化薪酬分配机 制作用。在满足工资总额管控要求的前提下，国有企 业内部的薪酬管理划分必须是精细化的。红海云HR 系统支持企业建立多元薪酬激励方案体系，实现精细 化、差异化管理。 一方面，通过薪资预算及执行线 上、智能化管理，实现总部对各单位人力成本的管理 和监督，并及时进行超标预警，使薪资总额有效控制 在企业计划总额内。另一方面，灵活设置分业态、分 层级、分序列的市场化薪酬标准，构建与职责能力相匹配、与企业类型相适应、与市场竞争相兼顾、与经 营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系，鼓励下属单位 建立健全中长期激励机制，如员工持股、股权激励、 项目分红、岗位分红、超额利润分享等制度;灵活自 定义奖金激励分配方式，帮助企业落实各级单位、部 门、岗位的薪资激励及薪资分配管理，探索完善企业 职业经理人薪酬制度[5] 。(2)有效衔接薪酬激励与考 核机制。近年来，国有企业建立现代企业制度的改革 步伐不断加快，国有企业经理层报酬需真正体现“业 绩升，薪酬升;业绩降，薪酬降”。红海云HR系统通 过将组织绩效与企业领导班子和领导人员综合考核评 价、企业负责人经营业绩考核等内容结合，综合评价 相关人员在任期内的经营成果，并将考核结果与薪酬 兑现管理制度挂钩。同时，支持绩效考核结果数据与 员工调薪、奖金分配等模块数据动态关联，切实落实 绩效与薪酬联动，实现考核结果与薪酬、岗位调整的 挂钩。
四、结语
国有企业在经济建设过程中发挥着重要作用。人 力资源是国有企业持续发展的重要动力。加快人力资 源管理转型是国有企业提升市场竞争力的必经之路。 现阶段，我国经济正处于高速发展阶段，从人力资源 管理转型的角度出发深化人力资源管理体系，能助力 国有企业优化自身内部控制工作，挖掘人才内在潜 力，进而提升国有企业内控与管理效率。在未来的工 作中，国有企业仍需将人力资源管理转型作为工作重 点，进而实现长远发展战略目标。
参考文献
[1] 万西林，尹骞，陈茂生.国有企业人力资源管理数字化转 型策略研究[J].财经界，2023(14)：165-167.
[2] 严恒洁.基于市场化转型的国有企业人力资源管理变革方 向[J].黑龙江人力资源和社会保障，2022(11)：10-12.
[3] 王婉欣.国有企业改革背景下企业人力资源管理的角色 转型[J].全国流通经济，2021(35)：122-124.
[4] 卓乐.转型改革期国有企业人力资源管理变革问题研究 [J].中国集体经济，2021(19)：119-120.
[5] 范松荟.基于市场化转型背景的国有企业人力资源管理 变革研究[J].企业改革与管理，2021(8)：59-60.
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