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摘 要：紧紧围绕企业发展战略，建立开放、公平、合 理、高效的企业领导干部考核评价体系，充分发挥考核杠 杆作用，激励与约束并举，培养勤勉敬业、快速响应、敢 于担当、富有激情的领导人才和协同创效的团队精神，是 企业实现可持续发展的有力保障。本文以某国有钢铁企业 集团为例，通过对其中层领导干部考核评价体系的研究， 探索新形势下国有企业领导干部考核评价工作的新思路、 新方法。
一、研究背景
中层领导干部是企业生存和发展的中坚力量，建 立指标合理、方式得当、导向明确的中层领导干部考 核评价体系，是引导干部砥砺前行、推动事业发展的 风向标，是激励干部敢于担当、踏实做事、奋勇争先 的助推器，是推动企业改革创新发展的重要举措，能 够充分调动广大干部干事创业、自我成就的积极性和 主动性，从根本上解决“不担当、不作为、不肯干、 不敢干”等问题。
本文的研究对象——某国有钢铁企业，是一家跨 行业、跨地区、跨所有制的大型国有企业集团，旗下 共有各级子企业三十余家，中层领导干部一百九十余 人(其中，中层正职领导干部五十余人，中层副职领导 干部一百四十余人)。建立一套公平合理、行之有效的 中层领导干部考核评价体系，最大限度地激发领导干部 主动担当作为，对企业的高质量发展具有重要意义。
二、案例企业构建干部考核评价体系的主要做法
(一)将生产经营绩效、个人能力素质作为考核 评价重要内容
根据各单位生产经营特点、重点工作内容等，将 考核体系分为主生产单位、党群系统、机关及后勤部 门、子企业四个单元，主生产单位为一单元，党群系统为二单元，机关及后勤部门为三单元，子企业为四 单元，考核分值主要包括绩效考核与能力素质考核两 大方面。
绩效考核不同考核单元比重从40%到70%不等(见 表1)，中层正职领导干部绩效分取各单位生产经营组 织绩效分，由集团公司企业管理部根据各单位生产经 营指标进行制定和考核;中层副职领导干部绩效分由 各单位正职领导参照《绩效考核表》进行评价，《绩 效考核表》为企业管理部年初结合各部门生产经营情 况及副职分管工作进行制定，被考核对象在考核期 内兼任多个职务的，其绩效考核综合各职位的考核情 况。企业管理部所制定的生产经营绩效指标主要包括 经济绩效指标和管理绩效指标。经济绩效指标，围绕 集团公司的发展规划和各板块行业特点，结合企业实 际，实施差异化考核。管理绩效主要反映单位在考核 期内经营管理情况，管理绩效指标考核采取百分制， 包括安全环保、从严治党廉政建设、意识形态、内控 制度、治安维稳、产量计划、投资管理、预算管理、 人力资源、基建技改、设备管理、质量管理、工艺管 理、企业文化、重要报告、业绩管理、档案管理等17 个方面的内容。
绩效考核采用递进式方式进行，集团公司分管副 职对领导干部的绩效评价主要以各单位生产经营组织 绩效分、单位正职对副职的绩效评分为依据，并结合 平时掌握的情况作出判断。集团公司正职领导对领导 干部的绩效评价主要以各单位生产经营组织绩效分、 集团公司分管副职的绩效评价分及所在单位正职对副 职的绩效评价分为依据，并结合平时掌握的情况作出 判断。集团公司正职领导对领导干部的绩效评价分即 为领导干部个人绩效考核的最终得分。
能力素质考核包括了上级评价、同级评价及民 主评议三个方面360度的评价，不同考核单元比重从 30%到60%不等(见表1)，结果分为优秀、称职、待 改进、不称职，对应打分区间为优秀(96-90)、称 职(89-80) 、待改进(79-60) 、不称职(59-0)。
其中，上级评价主要有集团公司正职、副职领导评 价及单位(部门)正职评价;同级评价包括班子之间 互评、上下游工序满意度互评、客户满意度测评及二 级单位对机关部门评价等;民主评议由所在单位基层 干部及职工代表完成。集团公司领导给下级、二级单 位领导班子对第三单元人员进行评价考核时，必须按 照“271”强制分布曲线比例进行排序打分，在打分 的同时要进行排序且排序序号不能重复，评出“优 秀”“称职”“待改进”人员。
被考核人担任多项职务的，民主评议一般在其承 担主要工作职责的单位进行测评，如本人提出在兼任 的多岗位测评，则要分别在不同岗位进行述职，测评 分取平均值，班子互评及上级评价在各岗位同时进行取 平均值。被考核人在考核期内因职务变动或新提任的， 民主评议、班子互评及上级评价以9月1日为界，之前调 整的在新单位测评，之后调整的在原单位测评。
(二)建立“负面清单”与“红线”考核评价制度
在绩效素质评价考核的基础上，引入“负面清 单”评价，并设立 “红线”考核指标，旨在加强对领 导干部的监督，加强对违反党的组织纪律、因管理原 因给企业或社会造成重大损失等现象的管理力度，对 碰触“红线”的干部从严从重处理。“负面清单”与 “红线”考核贯穿于干部工作的全过程，是干部考核 评价体系的重要组成部分，全面反映干部履职担当、 爱岗敬业、遵章守纪等情况，使干部考核更加的客 观、全面。
“负面清单”包括价值观和绩效表现两大类。主 要针对以下几类行为： 一是存在隐瞒、欺骗等诚信缺 失行为，给公司带来严重负面影响和损失的;二是对 公司确定的战略决策，在无难以克服的客观实际困难 下，有公开抵触言行并且不予执行或执行不力，在公 司范围内造成较坏影响的;三是不团结、不协作、不 服从，严重影响班子团结的;四是由于个人原因，在 其管理责任范围内造成不良后果，并对公司经营业 绩造成重大损失的;五是由于个人主观不努力、不勤 勉、不进取，导致业绩大幅下滑或体系较大退步的;
六是追求短期利益，忽视长期绩效建设，导致长远经 营出现较大问题的。
“红线”考核指标包括质量管理、安全环保、设 备管理、基建技改、综合治理、廉洁从业、政治行为 七大类。质量管理：致公司产品发生特大质量事故， 造成重大经济损失及品牌受损无法挽回的责任领导。 安全环保：按照安全生产主体责任及“管行业必须管 安全，管生产必须管安全，管业务必须管安全”要 求，年内达1人次以上的员工工亡责任事故(即政府判 定单位应负主要责任)的单位责任领导;按照公司内 部环保主体责任，发生环境污染刑事案件的主要责任 单位的责任领导。设备管理：因管理原因造成特大设 备事故，或一年内因管理原因发生二次以上重大设备 事故的责任领导。基建技改：违反集团公司规定的工 程建设程序/工程建设管理严重缺失的责任领导。综合 治理：发生重大以上火灾事故的责任领导;发生市级 以上重大群体上访事件(Ⅰ级)的责任领导。廉洁从 业：达到《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》降 职、免职条件的领导。政治行为：违反党的政治纪律 行为，受到党内严重警告以上纪律处分的领导。
领导干部一旦出现“负面清单”行为或碰触“红 线”考核指标，由公司党委会研究确定为“待改进” 或“不称职”。
(三)建立子企业经理层任期制和契约化管理制度
通过与子企业经理层成员签订聘任协议书、经营 业绩责任书等方式，明确其业绩目标和工作任务，通 过自上而下的目标分解和自下而上的绩效承诺，严格 规范考核，强化薪酬兑现，确保子企业经理层经营业 绩责任的完成及公司战略经营目标的有效实现。
任期管理，指各子企业董事会根据公司的战略部 署和经营目标，结合经理层成员个人的分管工作，与 其签订经营业绩责任书，并明确双方的权利、责任、 义务，根据经营业绩目标完成情况，实行三年一聘的 聘任管理机制，经理层任期与董事会任期相同。
契约化管理，指各子企业与经理层成员依据双方 签订的聘任协议、经营业绩责任书等建立契约关系， 契约对双方均具有法律约束力，应共同遵守，任何一 方不得随意变更或解除。
通过建立子企业经理层任期制和契约化管理制 度，在领导干部年度考核的基础上增加任期考核，不 断完善干部考核评价体系、丰富干部考核材料，提高 国企干部薪酬竞争力，加强对子企业经理层的管理、引领，这样既能够确保子企业和集团公司始终保持战 略部署和经营目标一致，也能促使各子企业经理层成 员明确经营责任、提高履职能力，大胆作为。
(四)建立干部信息化考核平台
为克服干部考核表单化人工操作存在的耗时长、 效率低下、缺乏保密性、人工测算容易产生失误等问 题，自主开发干部信息化考核系统和微信扫码打分平 台，优化考核过程，提高考核效率，创造良好的考核 环境，推动公平、公正、保密性强的绩效考核体系的 构建。
考核分时段、分区块线上线下同步进行。 一是各 单位召开测评会，领导干部在会上对个人年度政治思 想、履行岗位职责、完成重点工作、培训学习、廉洁 自律及存在问题和改进方向情况进行述责述廉，参加 民主测评的基层干部和职工代表通过个人手机微信扫 码匿名登录信息化考核平台，在手机上完成打分测 评，参加民主测评人数要求20~30人。二是二级单位 对机关部门评价(采用一个班子一票制)打分表格由 考核办提供，各单位打完分后将打分表格纸质材料盖 单位公章后送考核办审核后，由各单位办公室主任输 入系统。三是班子互评、单位(部门)正职对副职评 价、客户满意度测评(含上下游工序互评、内部质量 满意度、客户质量满意度)，集团公司正职、副职评 价由测评人在规定的时间内，通过输入密码登录信息 化考核平台完成测评，素质评价采用递进式进行，集 团公司领导评价前可了解、参考下一级评价情况。
信息化考核平台的应用， 一方面，大幅度提高了 干部考核工作效率;另一方面，考核结果在系统可 查，也确保了干部考核的客观公正性。
(五)强化考核结果运用
1.完善结果应用，形成能上能下用人导向
将干部考核与干部奖惩、培养、使用等相结合， 把考核结果记入干部履历，在日后的干部管理工作 中加以应用。分单元按“271”原则预先进行排序： 20%“优秀”、70%“称职”、10%“预待改进”。 再由集团公司党委会对10% 的“预待改进”人员进行 票决，最终产生5%“基本称职”、5%“待改进”。 连续两年“待改进”为“不称职”，对“不称职”人 员进行降职或免职。存在“负面清单”中“待改进” 行为的，直接列为“预待改进”人员，在集团公司党 委会上进行票决;存在“负面清单”中“不称职”行 为的，直接降职或免职。碰触“红线”考核指标的人员，将其定为“待改进”或进行降职、免职。这套奖 惩机制进一步完善了从严管理干部考核体系，打破了 干部“能上不能下”的“铁交椅”，形成了“能上能 下”“能进能出”的干部管理风气，激励广大干部努 力作为、敢于担当，为企业培养了一支真正能够干事 创业、具有创新创造精神的干部队伍。
2.推行正向激励，激发领导干部担当奉献精神
按照年度考核排序结果和“271”分布原则，分为 八个考核等级进行奖励。对考核评价等次为“优秀” 的，奖励年终最高50%的奖励，并作为后续提拔任用 的重要依据;等次为“基本称职”“待改进”的，在 年终奖上进行少奖或不奖;等次为“不称职”的，不 再续聘或者降职免职。通过只奖不扣的正向激励，有 效促进领导人员更好地发扬忠于职守、担当奉献精 神，引导干部奋发有为、促进事业发展。
3.建立结果反馈制度，营造良性竞争氛围
一是及时向领导干部个人及单位主要领导反映考 核等次、存在问题及改进建议;二是由集团公司分 管领导及组织部门及时组织对考核等次为“基本称 职”“待改进”及“不称职”的干部进行提醒谈话， 指出存在问题和不足，限期进行整改，并不定时组织 相关领导与考核末位干部谈心谈话，不仅做到在政治 上激励、工作上支持、待遇上保障，还做到心理上关 怀;三是对干部后续工作进行持续跟踪督促，帮助其 改进不足，提升履职担当能力，形成考核与提升的良 性循环，在干部队伍中营造良性的竞争氛围。
三、结语
如何围绕企业战略规划和经营目标，建立开放、 公平、合理、高效的领导干部绩效素质评价考核体 系，在考核体系中不断与时俱进、更新指标、明确导 向，充分发挥考核的杠杆作用，激励与约束并举，培 养勤勉敬业、快速响应、敢于担当、富有激情的企业 领导人才和协同创效的团队精神，是企业需要不断探 索和思考的问题，也是企业实现可持续、高质量发展 的有力保障。
参考文献
[1] 中共中央办公厅，《党政领导干部考核工作条例》.[2019- 04-21].www.gov.cn.
[2] 彭敏.国有企业中层管理者宽带岗位年薪体系设计研究 [J].现代商业，2018(18)：71-73.
[3] 宋雪.深化三项制度改革 提高企业市场竞争力[J].化工管 理，2018(13)：18-24.
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