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摘 要：财务共享中心通过规模化、集中处理集团企业各 项财务工作内容，对整个集团企业的现金流、支出、应 收、应付等情况进行监测，有助于合理优化企业各项资 产，提高资产利用率和经济效益，是一种先进的管理模 式。本文首先介绍了财务共享中心的架构和建设的作用， 然后结合当前集团企业财务共享中心建设的实际情况，分 析了集团企业在财务共享中心建设过程中存在的管理流程 不健全、管理执行力度不足、财务管理人员专业能力有待 提升及缺乏财务管理监督机制等问题，并根据这些问题提 出了相应的对策建议，以供参考。
财务管理是企业管理的核心内容。集团企业是多 个相关企业的联合体，它的业务范围广、分公司和子 公司数量多， 一定程度上增加了企业财务管理难度。 信息技术的应用推广，改变了传统的财务管理模式， 现代企业利用信息技术，对整个财务过程进行有效的 管理，将集团企业分公司、子公司的会计报告、财务 通过规模化、集约化的管理模式，打破过去独立的处 理模式，实现财务、业务信息共享，对财务业务数 据进行分析，从海量数据中分析出有价值的数据，为 企业的投资决策、财务管理提供重要依据。2014年10 月，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的 指导意见》，鼓励大型企业和集团企业利用信息技术 优势，建立财务共享中心，转变会计职能，促进管理 会计工作的开展[1]。
一、财务共享中心概述
财务共享服务中心(Financial Shared Services Centre，简称FSSC)是一种基于集中运营管理的共享 财务服务模式，财务共享中心是信息时代发展的必然 结果，很多跨国大型企业在全球各地建立了分公司或 新项目，需要在各个项目地和分公司建立财务部门， 对分公司和项目进行管理，并分别完成财务申报、核 算和编制等方面的工作，存在重复建设问题。财务共 享中心建设改变过去的财务模式，利用共享中心，可 以将集团公司各分公司、项目部的财务信息录入、审 核、分析、控制管理，最大限度地确保财务会计信息和报告的规范性、统一性，改变过去集团公司需要在 每一个分公司、子公司设置会计的局面，降低了企业 的财务管理成本。
集团企业财务共享中心将财务部门的职能进行优 化设计，将财务部门分为总部财务部、分公司财务 部、财务共享中心，集团公司的财务人员主要负责整 个集团公司的财务战略规划，将企业的战略规划转化 为详细的资源配置策略、绩效考核机制、内部控制体 系等相关内容，确保集团战略目标的实现。分子公司 财务职能定位为业务财务，负责执行总部战略决策， 跟进集团资金计划管理、预算管理、分析管理等，从 海量财务数据筛除无效重复的信息，选择有价值的数 据信息，为企业业务决策提供支持，参与集团企业经 营管理，促进企业业务快速发展。财务共享中心则根 据总部财务、分子公司财务制定财务制度、规则，高 效、低成本完成基础财务处理流程，将企业的资金、 业务等信息进行整合，提高资源利用率，提升企业财 务管理效率和企业核心竞争力[2]。
二、集团企业加强财务共享中心建设的意义
集团企业财务共享中心的建设改变了传统的集中 式财务管理方式，利用信息技术，采集集团企业各个 分子公司的财务数据，并建立共享中心财务管理工 作流程、工作规范，进行统一化、标准化、流程化 管理。 一是降低企业运营成本。集团企业的业务范 围广，可能遍布在全球各个国家和地区，在每一个国 家、地区均需要设置财务部门，招聘财务人员。财务 共享中心的建设，将集团企业各个分公司、子公司的 财务数据汇聚在一起，改变过去需要重复性设置财务 部门的局面，避免了过去财务数据分散，实现财务数 据规模化处理，减少了财务边际费用。二是降低财务 风险。通过优化内部组织架构、财务流程，完善企业 内部控制体系，降低传统人工操作误差，降低财务业 务处理过程的各项风险[3]。
三、集团企业财务共享中心建设的现存问题
(一)财务共享中心管理流程不健全
集团企业规模大、业务范围广、员工人数多，财 务工作涉及企业的现金收支、银行结算、固定资产管理、税收筹划、员工薪资发放等各方面内容，需要与 业务部门、人力资源部等多个部门进行沟通协调，并 为企业投资决策等提供参考。在实际工作中，企业各 个部门对财务部门的需求不同，集团管理部门希望财 务部门参与公司的管理工作，投资部门希望财务部门 参与企业投资，业务部门希望财务部门参与到业务环 节，为业务活动提供财务支持。财务共享中心作为一 种新型的财务管理模式，国内很多企业尚处于初步摸 索阶段，很多企业虽然建立了财务共享中心，但缺乏 规范化、标准化的业务流程，财务部门、业务部门之 间缺乏有效的协同机制。业务部门的工作人员没有按 照要求，将业务数据信息录入系统，各分公司和项目 部信息录入后，依然需要将原始纸质单据传输到集团 总部财务进行入账和支付，并未提高财务核算工作效 率，未能实现真正意义上的财务共享[4]。
(二)财务共享中心管理执行力度不足
虽然很多集团企业已经建立了财务共享中心，也 建立了财务共享中心的管理制度。但在实践过程中， 受传统财务管理理念和制度的影响，部分集团企业财 务共享中心各项制度并没有真正地贯彻执行，影响了 业财融合进度。财务共享中心要求企业打通业务系统 和财务系统，因此，前端业务信息需要经过业务部门 采集、录入、上传，后经过财务部门进行审核。这种 模式将财务延伸到前端业务系统，需要业务部门的积 极配合，由于业务部门和财务部门职能不同，业务部 门不了解财务部门管理相关内容，在工作中可能没有 认真贯彻落实财务共享中心的相关内容，从而影响信 息录入的完整性。
(三)财务管理工作者专业能力有待提升
财务共享中心建设将集团企业的分子公司、项目 财务数据录入系统，由财务共享中心对各项数据信息 进行审核、审批、管理控制，并通过数据挖掘技术， 挖掘有价值的数据信息，为企业的财务战略规划、生 产经营活动、投资决策等提供参考，财务人员工作内 容逐渐从过去的财务会计记录、整理、编制逐渐向财 务数据分析转变，财务人员的工作更加倾向管理会计 职能，因此，传统的财务会计人员具备的财务知识和 财务技能可能无法达到管理会计的要求。当前，大部 分财务会计只具备对集团企业财务报表、收支、应 付款项、固定资产等资料上面获取相关数据信息，并 核对账目上的各项数据信息。财务共享中心建设后， 集团企业的分子公司、项目将大量的数据信息上传到财务共享服务中心数据库，数据库拥有大量的数据信 息，包括XML、Excel表格、视频、图文等结构化和 半结构化的数据信息，财务管理人员需要充分挖掘这 些有价值的数据信息，财务人员必须具备数据挖掘能 力、数据分析能力，才能满足集团企业财务数据处理 要求[5] 。然而，受到传统会计管理理念的影响， 一些会 计人员尚未转变管理理念，缺乏管理会计工作能力和 计算机应用技能，无法充分利用财务共享中心数据库 中海量的数据信息，对这些数据进行总结、分析，找 出对企业有价值的数据信息。
(四)财务管理监督机制不完备
财务管理监督机制是降低财务风险的重要途径， 也是企业内部控制体系的重要环节。传统的财务管理 监督主要依靠审计部门的监督管理，审计部门独立于 财务部门，运用工程造价审计、逆查法等，对企业的 会计凭证、账簿、报表等资料内容进行审查，找出财 务报表、财务支出等各个环节中存在的漏洞，进一 步完善财务内部管理制度，避免财务管理人员出现 虚报、瞒报、漏报等问题，确保财务数据信息的真实 性、全面性、准确性。财务共享中心将企业分散在全 球各个地区的财务数据汇总到总部进行统一的管理、 控制，改变过去各个项目部、子公司财务数据由各个 部门自行保管、分散管理的局面。由于财务共享中心 将财务延伸到业务前端，业务和财务部门性质的差 异，审计部门进行审计前，需要进行沟通协调，这一 定程度上降低了财务监督管理工作的工作效率，没有 充分发挥出其优势和价值。
四、集团企业加强财务共享中心建设的有效策略
(一)规范财务共享工作流程
在财务共享中心管理模式，企业将财务系统和业 务系统融合在一起，财务人员不仅需要掌握财务相关 知识和技能，而且还需要具备业务知识，了解各项业 务流程，这样才能将业务和财务两者进行深度融合， 发挥出财务共享中心的价值。财务共享中心建设过程 中，需要综合考虑业务系统和财务系统两者之间的 差异，制定两者的协同机制，有助于加快业务系统 和财务系统的深度融合，这样才能真正实现业财融合 发展。科学制定财务共享中心标准的工作流程、业务 流程，包括采购付款、费用报销、资金结算、财务报 表、应收款项等内容，将这些内容进行细化，建立财 务标准体系，实现财务工作可描述、可量化、可分析 管理，形成可统一管理、决策的财务管理中心，实现集团企业财务共享中心的标准化、规范化管理，更好 地为财务人员提供工作指导。
(二)建立健全业财融合制度
财务共享中心建设需要多个部门积极配合财务共 享中心的工作，各分子公司需要将会计凭证、收据等 相关数据信息扫描上传到财务信息系统，由财务共享 中心的相关工作人员进行审核通过。因此，财务共享 中心建设需要集团企业的各个部门相互配合，这样才 能确保财务共享中心各项制度的实施。在实践过程 中，由于各个部门的性质和职能部门，业务部门的人 员不了解财务共享中心工作职能，双方理解方面存在 一定的偏差，影响了业财融合进度。因此，在建设财 务共享中心，首先，财务管理的相关人员必须统一参 加规范制度和流程的相关培训，掌握前端到后端的整 个流程，让他们掌握财务共享中心管理相关技能，能 够利用计算机系统相关操作，遇到操作问题可以有效 处理。其次，进一步完善财务共享绩效考核机制，基 于财务共享中心的相关制度，制定考核内容和考核方 式，绩效考核结果直接与员工薪资挂钩，这样才能最 大限度地调动广大财务人员的工作积极性，确保各项 制度的贯彻落实。
(三)提高财务管理人员的专业能力
通过财务共享中心建设，企业财务会计的工作职 能、工作内容、工作流程发生了重大变化，财务会计 逐渐向管理会计发展。在此背景下，财务会计人员原 有的知识结构、工作模式、工作技能已经无法满足财 务共享中心建设要求，管理会计要求管理者不仅需要 具备传统会计相关的核算方面的能力、管理能力、 分析能力，还要具备计算机信息应用能力，可以运 用ERP系统、金蝶系统、大数据挖掘和分析能力，了 解前端业务和解决问题的能力，才能充分发挥财务共 享中心的作用。因此，财务管理人员必须转变管理理 念，明确自身在集团企业的定位，并不断提升自身专 业素养，这样才能满足集团企业财务共享中心工作要 求。基于财务共享中心的工作流程和业务发展要求， 首先，集团企业应组织财务部门的人员进行培训，让 他们学习财务共享中心需要的各种应用软件、大数据 分析能力等相关计算机应用技能，可以快速处理财务 共享中心的各项工作。其次，集团企业通过公开招 聘、人才引进制度等方式，吸引具备财务管理知识、 战略规划、财务风险控制、信息素养等综合性人才进 入到企业，建设高素质的财务人才队伍，满足财务共享中心建设的工作需求。最后，财务管理人员在工作 之余，也要加强自身业务知识的学习，学习营销管 理、价值管理、沟通技巧等内容，这样才能不断提升 自身的专业知识，满足管理会计工作需求。
(四)建立健全财务管理监督机制
在财务共享中心模式下，企业财务管理正在从线 下向线上转变，由于网络的虚拟性，企业难以对前端 的业务活动进行有效的监督，无法保证信息录入的真 实性、完整性。因此，需要构建以财务共享中心模式 下的财务管理监督机制，分子公司、项目部、业务部 等前端人员完成财务数据上传或者申报后，财务共享 中心相关工作人员审批并上传到集团企业，集团企业 需要对财务部门上传的相关数据进行审核，检查数据 是否准确、真实，审核完成后再将审核结果发放到各 个部门;各个部门对数据进行审核，检查数据信息是 否符合实际情况，如果出现措施，可以进行申诉。通 过这样的方式，有助于集团企业和前端部门进行沟通 协调，并加强各个部门之间的审核监督，确保企业财 务共享中心的各项制度的有效落实。
五、结语
综上所述，集团企业加强财务共享中心建设有助 于对各分公司、子公司、项目公司的统一、集中管 理，发挥总部对整个集团财务工作的统筹作用。当 前，我国企业财务共享中心建设的相关理论和实践经 验比较欠缺， 一些集团企业在财务共享中心建设过程 中仍存在着财务人员素质不高、财务共享中心制度不 完善、流程不规范等问题，尚未发挥出财务共享中心 的优势。因此，集团企业应进一步规范财务共享中心 工作流程、建立健全业财融合制度、提高财务管理人 员的专业能力，降低财务风险，提高资金利用率，这 样才能为财务共享中心建设创造有利的条件。
参考文献
[1] 张宇.集团企业财务共享服务中心建设存在的问题与对 策[J].质量与市场，2022(17)：19-21.
[2] 张健.集团企业财务共享中心建设问题探讨[J].中小企业 管理与科技，2022(7)：92-94.
[3] 高展.集团企业财务共享中心存在的问题及其对策[J].企 业改革与管理，2019(5)：171.191.
[4] 郭彩凤.浅谈集团企业财务共享中心建设存在的问题及 对策[J].纳税，2019(18)：40-41.
[5] 刘婧瑶，王东武，马晴.交通企业集团财务共享服务中心 应用问题及对策[J].中国商论，2019(23)：171-173.
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