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摘 要：1992年，美国学者罗伯特.卡普兰与戴维.诺顿首 次提出了平衡计分卡概念，目前被企业广泛应用。本文主 要介绍了平衡计分卡的基本理论，简要分析其在房地产项 目运营管理中的应用，利用平衡计分卡的核心理念确定项 目全周期、年度经营目标，通过公司、项目、部门、员工 层层分解进行目标跟踪与调整、目标考核等实现项目的 有效管理，同时提出了平衡计分卡在企业应用中的保障措 施，包括加强宣传培训体系、目标跟踪体系、考核激励体 系的支撑等。
房地产项目运营管理贯穿于项目开发的各个环 节，基于平衡计分卡的管理理念，可以使项目管理人 员不仅关注短期的财务指标，还关注长期的、可持续 性的非财务指标，同时有利于发挥组织协同作用，使 项目运营目标有效落地。本文简要介绍了平衡计分卡 的基本理论，结合实际情况分析了其在地产项目运营 管理中的应用。
一、平衡计分卡理论概述
1992年，哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与戴维. 诺顿在《哈佛商业评论》上发表了题为“平衡计分 卡——业绩衡量与驱动的新方法”的文章，首次提出 平衡计分卡的概念，其内容可概括为财务、顾客、业 务流程、学习与成长四个层面，早期主要应用于绩效 管理领域。1996年，罗伯特.卡普兰与戴维.诺顿关于 平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行 动》出版，标志着这一理论的成熟，平衡计分卡由一 个业绩考核工具转变为战略实施工具。2001年，他们 二人合著了《战略中心型组织：平衡计分卡的制胜方 略》一书，标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重 要工具。此后，他们二人又于2004年至2008年，相继 合著了《战略地图：化无形资产为有形成果》(系统 介绍了战略地图的相关理论)、《组织协同：运用平 衡计分卡创造企业合力》(阐述了集团公司总部如何 通过战略地图和平衡计分卡促进组织协同，创造企业 价值)、《平衡计分卡战略实践》(引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行、从战略监控 到战略检验修正的闭环管理体系)，该系列论著被称 之为“六阶段管理体系”。
这六个阶段分别为： 一是利用战略制定工具制定 战略，明确公司使命、价值观、发展愿景、总体战 略、业务战略、职能战略等。二是运用战略地图、平 衡计分卡规划战略，明确战略目标及行动方案、资源 支持等。三是战略地图和平衡计分卡制定出来后， 可以将其分解到组织的所有单元，包括业务单元、支 持单元、员工等，使所有单元围绕战略协同一致，然 后通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励 与公司战略目标联系起来，使所有员工围绕战略而工 作。四是当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之 后，可以运用各种工具来规划运营，如质量和流程管 理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划 及动态预算等。五是战略和运营规划被执行后，企业要 监控和学习这一过程中出现的问题、障碍和挑战，这个 过程把所有关于运营和战略的信息都整合到了精心设计 的管理回顾会议架构中。六是用内部的运营数据和新的 外部环境、竞争数据检验并调整战略，启动另一轮一体 化的战略规划和运营执行体系的循环。
二、地产项目运营管理概述
房地产项目运营管理侧重项目开发的全生命周 期，从项目立项、决策、规划设计、方案报批、工程 施工、销售到售后服务，涉及项目开发进度、工程质 量、开发成本、现金流四条主线，对整个项目进行全 方位运营管理。
房地产运营管理可以从管目标、控进度、防风险 三个层面进行。其中，管目标是根据项目全周期的经 营目标，对其有效分解及跟踪管控;控进度是指针对 项目总控计划的关键里程碑节点进行严格管控;防风 险主要是对利润实现风险的防范，要从项目整个价值 链前端(项目论证、拿地、方案设计)的阶段性成果 和工作进行管控。
地产项目运营管理部门跨度大，涉及设计、工 程、成本、营销、财务等业务部门;时间周期长，规模小的项目2-3年，规模大分地块分期开发的项目可达 到5-8年;各类风险多，例如政策市场环境风险、工程 施工风险、财务风险等。现代的项目运营管理需要从 运营角度，统筹管理各部门、各专业条线，这与早期 的工程项目管理不同，具有鲜明的房地产特色。
三、平衡计分卡在项目运营管理中的应用
无论通过何种方式获取项目，企业在项目立项决 策时就基本确立了项目的战略目标，即项目是规模贡 献项目、现金流贡献项目还是利润贡献项目。同时， 还会明确项目的投资收益目标。然后，营销、设计、 成本、工程、财务等各专业条线围绕这一战略目标开 展各项工作。在项目前期，管控重点主要是非财务指 标的相关成果及节点的管理;项目进入建设施工未开 盘阶段，管控重点主要是非财务指标里程本节点及成 本管控;项目开盘销售后相关财务指标的实现成为管 控重点，此时需要平衡财务指标与非财务指标的设 立。
(一)项目全周期经营目标的确定
项目获取后，在设计方案通过政府部门审批，方 案及成本基本锁定后可以确定项目全周期经营目标。 规模大、周期长，分批拿地开发可以分地块或分期编 制经营目标。该目标是指导项目团队进行项目开发的 纲领性文件，也是管控项目、考核项目团队的刚性指 标，须经公司评审决策机构审批通过，如运营委员会 评审、经理办公会审批。全周期经营目标确定后，可 以与项目公司总经理签订《项目全周期经营目标责任 书》，从四个维度设定不同的目标。财务维度主要是 营业收入、利润总额、销售净利率、项目总投资、资 金峰值、内部收益率等投资收益类指标;顾客维度可 以是项目定位、产品策划等;业务流程维度可以是设 计、工程、成本、营销、财务部门等协同完成的成本 规划、工程策划、营销策划、资金计划等;学习与成 长维度是根据项目开发的不同阶段逐步配备相应的专 业人才，加强团队建设，确保各项任务完成。以上四 个维度层层支撑，多个部门配合协同，最终目的是确 保投资收益实现，具体指标由集团或公司总部根据项 目实际情况进行审定。
(二)项目经营目标分解
在实际管理中， 一般按年度对项目全周期目标进 行分解。每年度组织召开经营计划沟通会，经过反复 沟通，在公司总体目标指导下，确定各项目公司年度经营目标，与项目公司总经理签订《年度经营目标责 任书》，内容包含指标名称、指标说明、所占权重、 考核部门等信息，财务维度指标主要包括合同销售 额、回款额、营业收入、利润总额等;顾客维度指标 主要涉及客户满意度;业务流程维度主要包括关键节 点、流程执行、工程巡检、设计变更、工程洽商等; 学习与成长维度主要是培训计划达成率、骨干员工流 失率等。然后，项目公司再将目标分解到各部门及员 工，通过层层分解将目标落地。
项目公司层面各维度选取的目标及指标值要根据 项目开发的具体阶段进行取舍，并通过权重设置来确 定目标导向，在项目前期未进入销售阶段时，销售指 标权重可分配到其他指标。在项目销售阶段，若公司 年度对现金回流要求较高，可以提高回款额的权重， 使项目公司明确目标，在销售上要采取措施增加付全 款的客户比例或与贷款银行积极沟通加快放贷速度。 这一层面的指标在设定时要充分考虑各种资源的支 持、目标的可实现性，争取目标经过团队努力能够实 现。在部门及员工层面，公司总部可以建立KPI指标 库，根据项目所处的阶段及实际情况指导项目公司选 取相应指标并设定目标值。这一层面的目标分解要对 公司层面的年度目标进行分析，把四个维度的各项指 标进行全部分解、覆盖，确保年度目标实现。此外， 要充分考虑部门间协同配合、逻辑支持。例如，营销 部门指标有开盘时间，工程部门就要设定工程进度达 到销售条件这一指标，并且留有时间办理预售许可， 否则指标设定就是不合理的，也无法保证项目目标实 现。另外，建议指标数量选择控制在6-8个左右，最多 在10个以内，目标要聚焦。
(三)项目目标跟踪与调整
目标确定后，要对执行情况进行及时跟踪，了解 项目运营状况及存在的问题，采取相应的策略。年度 经营目标跟踪一般按月度进行，对于进行区域化管理 的大型企业集团，项目公司、区域公司按月度、集团 公司可以按季度进行(一般通过统计月报、运营会议 回顾的形式进行)。年度经营目标确定后，组织项目 公司严格按年度目标进行月度分解，每月组织项目公 司上报统计月报，以年度目标、月度分解为基准，反 映当月完成情况、累计完成情况、年度指标预测等。另 外，组织召开月度、季度、半年度、年度运营分析会， 对项目经营情况进行全面分析，总部运营管理部门进行公司整体运营分析，项目公司进行单个项目运营情况分 析，通过会议及时了解项目当前运行状况、存在的问 题，下一步需要采取哪些措施，以确保目标实现。在无 特殊情况发生时，年度经营指标在年内一般不作调整， 确需调整的要报送相应决策机构评审通过。
项目全周期目标跟踪一般可以按年度进行，管理 基础好的公司可以按季度或半年度进行。全周期目标 跟踪可以以会议的形式进行，组织各项目对全周期经 营目标执行情况进行回顾总结，站在当前节点对项目 未来可实现的目标进行预测，也可以通过提交报告的 形式进行。另外，项目全周期经营目标回顾可以与 年度经营计划沟通会统筹进行，在制定年度经营计划 时，首先由项目公司对项目全周期的运行情况进行总 结分析，然后结合当前市场情况提出下一年度经营计 划。遇到重大政策调整或特殊情况时，可以及时组织 相关项目召开沟通会进行分析。项目全周期目标原则 上不调整，但因房地产行业受宏观政策、市场环境影 响较大，经相应决策机构批准通过后可以进行调整。
(四)目标考核与激励
对项目年度经营目标、全周期经营目标的考核， 项目公司要制定绩效考核管理办法，做到有章可循， 项目年度考核对标年度经营目标责任书，以自然年度 为考核周期，考核结果可以与项目经营团队绩效奖金 系数挂钩，超额完成目标给予激励，未完成目标扣减 年度绩效，对于项目重大节点延后影响整体目标达 成、年内发生重大负面清单事项或年度考核分数低于 公司底线分数的，可以考虑对项目负责人、领导班子 启动问责机制，必要时作出人事调整。
项目全周期目标考核对标全周期经营目标责任 书，以项目开发周期为考核周期，考核结果可以与项 目负责人任期激励挂钩，设定项目奖金池，超额完成 目标进行激励，未完成目标扣发任期绩效。全周期考 核可以与项目投资后评价工作合并进行，节点可以 设定在项目竣工交付完成结算、地上销售达到一定条 件如90%以上之后，从设计、营销、成本、工程、财 务、综合等各方面进行对标总结，全面总结项目运营 经验教训，为将来同类项目开发提供参考。
四、平衡计分卡应用的保障措施
一是要取得公司管理者的大力支持，尤其是在从 未接触过平衡计分卡的企业，宣传培训尤其重要，要 统一思想认识，平衡计分卡是一种管理理念，不是为了使用而使用，为了考核而使用;而是运用这一先进 的理念将全体员工的思想统一到公司经营管理目标上 来，增强跨部门间协同配合，将目标进行有效分解， 确保整体目标达成。二是要有目标跟踪体系支撑，经 营目标责任书是要指导项目团队具体落地执行的，执 行的效果如何要有一定的手段进行跟踪，可以利用互 联网信息技术，采用先进的数据信息管理系统，结合 各类运营会议等措施，聚焦目标完成情况及时发现问 题，采取改进措施。三是要将考核激励体系与奖惩制 度相结合，目标的达成与相关人员薪酬、晋升挂钩。 实施初期，为了鼓励平衡计分卡使用，应多以鼓励为 主，减轻惩罚或不进行惩罚。
五、结论
本文阐述了平衡计分卡的理念，通过财务指标与 非财务指标相结合设定项目经营目标并跟踪管理;利 用具体指标值、指标权重等多种手段相结合的方式， 将难以量化的管理指标进行量化;与项目总经理签订 责任书，在项目管理过程中不仅要关注项目的财务指 标，还要关注指标的实现过程，不仅关注短期年度目 标的实现，也要关注长期项目全周期目标实现。通过 目标层层分解完成项目跟踪、考核等，使公司从上到 下各层级各部门之间充分进行沟通，加强部门间协同 配合，提高工作效率，确保目标落地。平衡计分卡在 应用中要考虑实际情况，不能照搬照抄，也不能为了 使用而使用。要充分利用其核心思想，注重财务指标 与非财务指标的平衡、长期与短期的平衡、管理类指 标的量化以及注重组织协同等，最终确保项目总体目 标的实现。
参考文献
[1] [美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡战略实践 [M]，上海博意门咨询有限公司译.北京：中国人民大学出 版社，2008.
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[4] 赵振.探究房地产企业如何构建有效的运营计划管理体 系[J].金融经济，2019(14)：131-132.
[5] 高哲楠.房地产项目开发全生命周期运营管控要点[J].产 业创新研究，2018(12)：80-81.
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