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摘 要：国有企业是推动我国科技创新的主要力量，同时 加强科研管理也是国有企业提高科技创新能力，提升综合 竞争力的关键。进入新时期，国有企业科研项目进度管理 面临着更高的要求，但是在实际管理过程中，部分国有企 业的科研计划，容易受到各种因素的影响，无法在规定的 期限内完成，导致生产和经营计划被打乱，不利于企业的 发展。基于此，本文阐述了国有企业科研项目的内涵、 特征及流程，分析了国有企业科研项目进度管理的现存问 题，并提出了相应的对策建议，以期提供借鉴和参考。
一、国有企业科研项目管理的内涵、特征及流程
科研项目比较特殊，其各项活动具有自身的独特 性和复杂性，而且所有活动相互关联，围绕统一的目 标、根据相应的规范开展，必须在特定的时间节点之 前完成，且不得超出既定的预算。我国的科研项目分 为纵向和横向两种，纵向的科研项目由我国政府成立 专门的基金会进行支撑;而横向的科研项目通常由我 国的国有企业、事业单位、高等院校等负责开展。
国有企业的科研项目是指专门在国有企业内部进 行，由国有企业全权负责的科研活动的总和。无论是 何种类型的科研项目，都需要合理地配置所需的资 源，从而保证科研项目的预期成果。科研项目相关的 管理，通常包括结构、进度、质量以及成本等方面的 管理，国有企业可以通过管理工作，解决科研项目中 存在的问题，同时规避风险，避免科研项目问题产生 后带来严重的损失，从而实现企业既定的战略目标， 响应国家的科技创新政策。国有企业科研项目申报较 为容易，上级部门审批快，在开展过程中可以获得全 面的支持。科研项目在我国的国企内部得到实施以 后，能够促进我国相关行业、领域的发展，进而有力 地推动社会进步。
国有企业科研项目管理的流程主要包括：提出科 研项目的研究计划;审核该研究计划是否科学合理; 在明确科研项目具备较高的可行性，且能够为国企带 来较大的收益之后，监控整个科研项目的全过程，尤其需要关注操作复杂且具备一定难度、可能会产生漏 洞的重点环节。如果在监控工作中发现问题，相关工 作人员需要在第一时间找到科研项目的负责人进行协 调，并在特殊情况下建立专门的预警机制，及时提醒 科研项目的管理人员进行有效应对，有效防范风险， 保证当前的科研项目能够顺利完成，同时节约成本， 避免资金和资源的浪费。国有企业加强科研项目管 理，对科研项目的实施起着监督和促进的作用，有助 于科研项目的顺利完成。
二、国有企业科研项目管理的现存问题
(一)部分科研项目负责人对进度管理的重视程 度不够
部分国有企业尤其是规模较大的国有企业，负责 开展科研项目的管理者可能会身兼数职，除了开展科 研项目之外，还需要完成其他岗位的工作，再加上部 分负责人的思想观念并未及时转变，片面地认为科研 项目只需要在规定的时间节点内完成即可，不需要专 门对项目的进度进行管理，因此，负责人往往将自己 的时间和精力投入其他工作中，很少甚至从不主动探 索进度管理的方法。不仅如此，参与科研项目的国企 部门通常不止一个，多个部门共同完成当前的科研项 目，由于负责人的重视程度不够，导致科研进度管理 工作效率不高，无法收到预期的成效。
(二)部分科研项目团队内部成员分工不科学
科研项目要想获得成果，国企必须投入足够的人 力资源，特别是人员的分工要科学。在国企内部可能 会同时开展不止一个科研项目，在这些项目开展的初 期阶段，如果因为某种原因出现人员调整，那么原本 的人员分工会被打乱，再次进行分工需要耗费一定的 时间，容易导致进度管理也受到影响。不仅如此，部 分国企在进行科研项目人员分工时，忽视了人员的专 业技能水平、专业特长、工作态度等，对某些人员是 否适合当前的项目没有进行有效的分析，使分工缺乏应有的科学性，进度管理也因此出现混乱。
(三)部分国企未关注外部因素对科研进度的影响
任何项目的开展，都不可避免地受到外部因素的影响，科研项目也不例外。当前，我国的国企在管理 科研项目时，往往会受到市场、技术支持、外部协作 三个外部因素的影响。如果国企没有关注这些外部影 响因素，那么进度管理工作将出现问题。例如，外部 协作的时间通常较长，如果外部协作因为技术问题而 出现返工，整个科研项目的进度必然会放缓，而以往 的项目进度计划势必会作废，进而导致项目进度的管 理工作滞后。再如，科研项目往往以我国的市场需求 为导向，如果市场需求出现变化，项目的进度也会随 之发生变化，进度管理的难度也会增加。
(四)频繁更换项目负责人，缺少激励机制支撑
一方面，部分国企的科研项目规模较大，往往需 要耗费较长的时间来完成，因此，为了科研项目的进 度能够得到稳定的管理，在非必要情况下不得随意更 换项目的负责人。但是，部分国企由于受到负责人的 职务变更、工作地点更换、岗位内部出现其他问题等 因素的影响，导致频繁地更换项目的负责人。新的项 目负责人可能对整个科研项目的情况一无所知，需要 先对项目内容进行全面了解，这就制约了进度管理工 作的质量和效率。另一方面，国企的科研项目不仅能 够提升国企在社会、市场上的地位，还能够带来巨大 的经济收益，进而使国企获得更多的无形资产，为企 业可持续发展注入强大的动能。但是，部分国企并未 及时建立健全激励机制，参与项目的全体人员在项目 完成之后，可能没有获得预期的收益;或者激励办法与 人员的付出不对等，无法使工作人员得到满足，导致项 目人员的工作积极性被削弱，后续再参与科研项目的时 候，其工作态度将难以保证，项目进度就会堪忧。
(五)部分国企的科研项目管理人员的专业能力不足
无论是科研项目还是针对项目的进度管理，都需 要国企投入水平和素养较高的工作人员，然而部分国 企在进度管理方面，并未重视管理人员的任用，出现 了科研项目参与人员水平较高、而进度管理人员水平 偏低的问题。部分参与进度管理工作的人员，为国企 内部的行政岗位的人员，由于行政人员并未直接参与 到科研项目中，因此缺乏对科研项目的了解，选择在 进度管理方面“得过且过”，甚至错误地认为科研项 目的进度难以得到控制和管理。不仅如此，每个科研 项目的要求不同，其进度管理也应当“对症下药”， 然而，部分进度管理的工作人员并未主动提升自我，往往按照以往的工作经验进行管理，或者在管理过 程中采取敷衍了事的态度，只有在面临上级检查或科 研项目已经进入重要环节的时候，才开始重视进度管 理。
三、国有企业加强科研项目进度管理的对策建议
(一)提升项目负责人对于进度管理的重视程度
首先，国有企业最大限度地避免科研项目实施过 程中的“兼职”现象，保证负责科研项目的主要人 员，能够专心致志地将时间和精力投入科研项目工作 中。如果出现项目负责人不得不“兼职”的情况，国 企应当帮助负责人调节不同工作之间的关系，进而保 证科研项目能够顺利实现进度的管理。其次，国企内部 的科研项目负责人应当主动转变自身的思想观念，摒弃 以往在科研项目中的“拖延症”“挤牙膏”思想，高度 重视科研项目开展的每一个环节，主动为不同的环节规 划大致进度，为进度管理工作的开展提供便利。最后， 科研项目的负责人应当做好不同部门的协调工作，促进 不同部门在科研项目进行过程中的协同合作。
(二)对项目参与人员进行科学、合理的分工
首先，如果国企内部开展的科研项目不止一个， 那么国企应当从人力资源入手，合理分配参与不同科 研项目的人员，同时在国企内部出台相应的项目制 度，规定除特殊情况之外，项目参与人员不得随意进 行变更，从而使分工完成之后能够妥善地进行进度管 理，进度管理不会因为人员的变更而陷入无序状态。 其次，国企需要先对内部已有的工作人员进行“摸 底”，明确各个部门、各个岗位人员的专业技能、技 能掌握程度、最擅长的工作内容、日常工作态度等， 然后将工作人员分配至适合的科研项目内部。需要注 意的是，如果发现有工作人员的工作态度存在问题的 情况，应当终止其参与科研项目，并调配更适合的人 员进入，以此减轻对进度管理的不利影响。
(三)充分考虑外部因素影响并有效应对
首先，国企在为科研项目寻找外部协作的时候， 必须从多个角度充分考察协作方的资质以及技术水 平，主动与技术水平较高且资质合格的协作方建立联 系，为进度管理工作的开展提供更多帮助。其次，国 企在正式开展科研项目之前，必须成立专门的市场调 查小组，明确并且分析市场内部当前的导向，然后预 测市场的未来发展趋势，再确定科研项目的大方向， 以避免因市场内部导向突然出现变化，导致进度管理工作受到影响，延误项目进度的问题。
(四)确定项目的负责人并建立健全激励机制
首先，国企需要重视科研项目负责人的选拔、培 养和任命。国企内部的科研项目的开展，必然要耗费 较长的时间，为了保证进度管理的实际成效，必须保 证项目的负责人不会出现变化，更不得频繁变更。在 确定科研项目的主要负责人之前，国企的领导层需要 先在内部选出多名候选人，然后对候选人进行全方位 考察，最终确定主要的负责人。通过这种方法选出的 负责人，能够具备较高的专注力以及管理能力，真正 做到对科研项目以及项目进度负责。为了防范可能出 现的人员变动情况，国企需要培养后备人员，同时 在企业内部做好相关宣传工作，保证全体人员都对科 研项目有一定的了解，进而有效防范负责人变更可能 带来的进度管理问题。其次，国企应当以科研项目以 及自身的实际情况为依据，建立健全科研项目激励机 制，并且及时在企业内部实施。科研项目的进度，很 大程度上取决于参与人员的工作态度，如果参与人员 的工作态度不积极，进度管理将遭遇阻碍，因此激励 机制的建立健全和落实非常有必要。国企可以出台分 层次激励机制，按照工作人员对于科研项目完成的贡 献、是否积极配合进度管理、参与科研项目的态度， 分层级实行物质以及精神层面的奖励，引导参与科研 项目的所有工作人员更积极地参与项目，使协助进度 管理工作高质高效地完成。
(五)打造出水平更高的进度管理工作队伍
国企不仅要将高水平、高素质人才安排到科研项 目管理工作中，还应让其参与到进度管理中。国有企 业在打造高水平进度管理队伍的过程中，应当从以下两个方面入手： 一方面，国企需要做好内部培训 工作，通过开展阶段性培训活动，提高进度管理工 作人员的认知水平，同时明确科研项目的主要内容， 摒弃以往的错误思想，强化对进度管理的重视，积极 主动地参与到进度管理工作中。在必要的情况下，国 企可以吸纳外部的优秀人才，充实进度管理队伍的人 力资源，以提升整个工作队伍的质量。另一方面，国 企应当针对进度管理人员，出台专门的进度管理奖惩 制度。在企业内部引导进度管理工作人员主动提升自 我，同时为其提供上升的渠道，对取得较大进步的工 作人员予以奖励。而对于在岗位上态度消极散漫的工 作人员，企业应当进行惩处，可采取批评教育或者调 离当前岗位的策略，并做好岗位的人员补充工作，使 进度管理能够有序平稳地进行。
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